В поисках совершенства

Уроки самых успешных компаний Америки

Глава 1. Предпосылки и методология исследования

В конце 70-х годов американский бизнес испытывал сильное давление со стороны конкурентов из Японии. На тот момент считалось, что японцы сильны в вопросах менеджмента эффективности, это отчасти обсуловлено культурными традициями. Томас Питерс и Роберт Уотерман решили проанализировать деятельность ведущих компаний из США. Задачей авторов было выяснить, какова теоретическая основа их менеджмента и поделиться результатами исследования с менее успешными компаниями.

Исследовательская гипотеза была следующей: любой разумный подход к организационному процессу должен включать по меньшей мере семь переменных, которые следует рассматривать как независимые: структуру, стратегию, людей, стиль управления, системы и процедуры, руководящие принципы и общие ценности (культуру), а также имеющиеся и желаемые корпоративные компетенции или навыки. Эти переменные они впоследствии объединили в матрицу, получившую название 7S McKinsey, объединив название консалтинговой фирмы McKinsey, в которой на тот момент работали, и первые буквы семи терминов:

1. совместные ценности;

2. системы;

3. стиль руководства;

4. сотрудники;

5. специальные навыки;

6. стратегия;

7. структура.

Именно эта модель использовалась авторами с целью определить, в чем состоит совершенный подход в управлении бизнесом.

Принцип отбора компаний для исследования

Авторы начали с длинного списка компаний, которые были лидерами и первопроходцами в шести важнейших отраслях: высокие технологии, товары массового спроса, тяжелая промышленность, услуги, добыча природных ресурсов и проектное производство. Затем они установили критерии «совершенства в управлении», в соответствии с которыми успешная компания:

• демонстрировала рост более двадцати лет;

• на момент исследования не испытывала финансовых проблем;

• регулярно выводила на рынок инновационные продукты и услуги;

• быстро адаптировалась к изменяющимся рыночным и иным внешним условиям.

Отобрав для исследования 75 компаний, после тщательного анализа авторы оставили всего 43 компании, многие из которых известны и сейчас, спустя тридцать с лишним лет: Hewlett-Packard, Intel, Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Caterpillar, 3M, Marriott, McDonald’s, Disney, Boeing, Bechtel, Exxon, Du Pont и другие. Главной заботой исследователей было выяснить, как выживают и остаются передовыми крупные корпорации. Поэтому немногие фирмы из отобранных имели ежегодный объем продаж менее $1 млрд.

Методология

Исследовательским методом было выбрано структурированное интервью с руководителями успешных компаний. Дополнительно авторы изучали деятельность предприятий, анализируя упоминания в прессе и годовые отчеты за последние 25 лет, а затем проводили интервью с сотрудниками. Следующим шагом было обращение за помощью к ученым. Авторы посетили десяток школ бизнеса в Соединенных Штатах и в Европе (в Японии на тот момент ничего подобного не существовало). В то время теория управления переживала кризис: старые концепции утратили актуальность в изменившихся условиях, а новые еще не были сформулированы.

В ходе исследования авторы выяснили, что человеческий фактор не утратил своей актуальности. Лидеры успешных компаний боролись за качество, дорожили своими клиентами, прислушивались к подчиненным, воспринимали их всерьез и не ограничивали новаторства. А еще допускали некоторую степень хаоса, чтобы взамен получить скорость и наладить постоянное экспериментирование. Авторы определили восемь качеств, которые точнее всего характеризуют успешные новаторские компании.

1. Ориентация на активные действия.

2. Близость к потребителю.

3. Автономность и предприимчивость.

4. Люди как основа продуктивности.

5. Локальное управление, ориентация на ценность.

6. Верность своему призванию.

7. Простая форма, немногочисленный персонал.

8. Сочетание гибкости и жесткости.

По большей части этот список не представляет собой ничего нового. Некоторые из пунктов, если не большинство, воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. И все же мало бизнесов построено с учетом всех этих элементов.

Авторы убеждены: главная роль исполнительного директора заключается в управлении ценностями организации. Эта книга призвана помочь выяснить, какие именно ценности следует формировать и на какие из них следует обращать внимание, чтобы создать успешную компанию.

Глава 2. Рациональная модель

Профессионализм в менеджменте часто приравнивается к рациональности. Этот принцип процветал во время войны во Вьетнаме, где успех определялся количеством убитых солдат противника. Последователями этого подхода были руководители Ford Motor Company, а в качестве духовного отца выступил Роберт Макнамара (один из руководителей компании Ford, бывший министр обороны США). Рациональный принцип менеджмента доминирует в школах бизнеса и гласит, что хорошо подготовленные, профессиональные руководители могут управлять чем угодно. Однако данный подход был опровергнут в ходе данного исследования. Рациональная модель не учит любить своих клиентов и не учитывает «человеческий фактор». Ее приверженцы даже не представляют, насколько рабочие могут проникаться чувством долга по отношению к своей работе, если им немного в этом помочь, и не подозревают, что стремление к качеству, исходящее снизу, намного эффективнее, чем контроль качества сверху.

Узкое понимание рациональности воспринималось как адекватное в течение долгого периода времени и было причиной высокого роста производительности после Второй мировой войны. Авторы объясняют это повышенным спросом на товары в послевоенные годы, отсутствием сильных конкурентов за рубежом, избытком не очень требовательной рабочей силы. Томас Питерс и Роберт Уотерман — приверженцы разумной рациональности. Лучшие компании из их списка представляют собой комбинацию 10% рационального анализа и 90% любви к тому, что они создают. По мнению авторов, обе эти составляющие незаменимы.

Американский стиль управления не раз подвергался критике. Высказывались мнения, что американцев неправильно учат в школах бизнеса, у так называемых профессиональных руководителей нет правильной перспективы, руководители не отождествляют себя с компаниями, в которых они работают, не проявляют должной заинтересованности в подчиненных и уединяются в аналитических «башнях из слоновой кости». В это же время о корпоративной культуре японских компаний ходили легенды.

Успех компаний Sony и Matsushita в США — убедительное опровержение того, что за поразительной производительностью японцев стоит некая «восточная магия». Ключ в культурном различии и отношении к людям. Кеничи Омае, глава токийского отделения компании McKinsey, говорит, что в Японии «организация» и «люди» (в организации) — синонимы. Кроме того, среднего рабочего учат любить продукцию, рисковать в разумных пределах и заниматься новаторством. Топ-менеджер из Японии объяснил это так: «Мы очень отличаемся от остального мира. У нас есть только один вид природных ресурсов — трудолюбие нашего народа».

Во многих американских компаниях продукция или люди не получают достаточного внимания. Авторы считают причиной сфокусированность руководства на анализе. Они подвергают критике традиционную рациональную модель развития бизнеса, которая была популярной в 80-е годы. Если снижение затрат становится высшим приоритетом, то повышение прибыли отходит на задний план. Это приводит к зацикливанию на учете затрат и к игнорированию качества и ценности, производительность поддерживается за счет инвестиций, а не за счет правильной мотивации рабочей силы. Анализируется то, что лучше всего поддается анализу, а все остальное просто игнорируется. По мнению авторов, планирование необходимо, но важно, чтобы оно не становилось самоцелью.

Глава 3. Человек в ожидании мотивации

Люди — существа иррациональные. Мы мыслим сюжетами, считаем себя лучшими во всем, нам необходимо выделяться и в то же время найти смысл в том, что мы делаем. Успешные компании принимают это во внимание, извлекая выгоду. Они обеспечивают обстановку, которая стимулирует стремление к качеству и успеху, предлагают поддержку, признание, создают небольшие спаянные коллективы, дают работникам возможность выделиться. Как результат — более эффективная деятельность и бОльшая отдача от рядового сотрудника.

Ничто не способствует успеху так, как успех. Истинность этого афоризма подтверждается научными исследованиями. Психологи, изучающие мотивацию, обнаружили, что самым сильным стимулом выступает уверенность мотивируемых субъектов в том, что они действительно успешны. Их успех с точки зрения какого-либо объективного критерия не имеет решающего значения для их мотивации.

Авторы упоминают работу психолога Скиннера, который изучал способы влияния на человеческое поведение и анализировал способы мотивации. Основной вывод, к которому пришел исследователь — позитивное закрепление эффективнее негативного, оно ведет к изменению поведения в необходимом направлении, тогда как результат от критики, порицания и другого негатива непредсказуем. Скиннер выделяет несколько характеристик правильного закрепления:

• качество закрепления более важно, чем количество;

• закрепление должно быть конкретизированным и включать как можно больший объем информации (например, к 17 июля открыть новый магазин);

• оно должно быть своевременным, достижимым и публичным (в передовых компаниях успехи работников делают достоянием гласности);

• закрепление должно быть непредсказуемым и нерегулярным;

• небольшое поощрение действует эффективнее, чем крупное вознаграждение, и не провоцирует конфликты в коллективе.

Авторы рассказывают историю компании Foxboro. Однажды поздно вечером в кабинет президента вбежал один из научных сотрудников. В руках он держал действующую модель новой продукции. Президент решил сразу же наградить изобретателя. Он нагнулся, пошарил в ящиках письменного стола и вручил сотруднику… банан! Единственное, что он нашел у себя в тот момент. С того времени в Foxboro маленький золотой значок в форме банана стал высшей наградой за научные открытия.

И все же авторы книги не считают закрепление отправным пунктом теории, объясняющей причины успешной деятельности компаний. Они полагают, что успешную деятельность обеспечивает внутренняя мотивация. В их понимании внутренняя мотивация и внешнее закрепление отлично уживаются друг с другом.

Еще одна человеческая потребность — самому решать свою судьбу — служит отличным рычагом управления. Испытывая готовность подчиниться организациям, которые помогут нам обрести смысл и чувство безопасности, мы в то же время требуем права на самоопределение. Ситуация, в которой создается видимость свободы действий приводит к большей вовлеченности.Успешные компании понимают эти парадоксальные человеческие потребности. Даже в тех ситуациях, в которых с точки зрения экономики оправдано укрупнение или слияние компаний, корпорации занимаются дроблением и передают автономию на нижние уровни организации.

Глава 4. Восемь принципов работы успешных компаний

Как уже упоминалось, авторы выделяют восемь принципов, которые успешные компании применяют в своей работе. Рассмотрим их подробнее.

Принцип 1. Готовность к активным действиям

Ключевой фактор успеха в бизнесе, по мнению авторов, в том, чтобы как можно энергичнее взяться за решение практической задачи и как можно скорее избавиться от нее. Успешные компании ориентируются на действие. Они называют это дроблением — разбиением проблем, задач, а также трудовых ресурсов, предназначенных для их решения, на более мелкие части, что побуждает к действию.

Для этого на короткий срок создаются целевые рабочие группы, которые решают конкретные задачи. В них, как правило, входят специалисты различных структурных подразделений компании, подобранные с учетом необходимых знаний и навыков. Их преимущество в гибкости, малочисленности (группы до 10 человек наиболее эффективны) и ориентированности на решение конкретной задачи.

Выдающиеся компании отличаются готовностью постоянно экспериментировать. В компании Hewlett-Packard существует традиция: инженеры-проектировщики оставляют продукт, над которым в данный момент работают, у себя на рабочем столе. Каждый желающий может подойти и рассмотреть его, повертеть в руках, испытать в действии. Такое тестирование положено в основу философии компании и каждого из ее сотрудников.

По мнению Дэвида Огилви, самое важное слово для рекламодателя — «тестирование». 24 из каждых 25 новых продуктов, как правило, не выдерживают испытания тестовым рынком.

Дэвид Огилви — «отец рекламы» и один из самых успешных бизнесменов мира. Создатель культовых рекламных кампаний для мировых брендов, основатель крупнейших рекламных агентств Ogilvy & Mather и Ogilvy PR.

Авторы выделяют два важных момента, касающихся экспериментирования в бизнесе.

1) Экономическая эффективность испытаний отдельных вариантов должна использоваться как альтернатива анализу всего подряд.

2) Люди мыслят более творчески и в то же время более конкретно, если у них в руках имеется соответствующий прототип.

Важна также скорость, с которой принимаются решения и проводятся эксперименты. Под давлением жестких сроков и при условии, что предстоит выполнить вполне реальные задачи, невозможное становится возможным.

Авторы приводят в качестве примера историю одного из топ-менеджеров: его компания разрабатывала 8-миллиметровую кинокамеру на базе фотоэлементов. По мнению специалистов, для разработки такой кинокамеры необходимо было три года. Однажды вице-президент по маркетингу зашел в проектно-конструкторский отдел, прихватив с собой нечто, отдаленно напоминающее кинокамеру, и сказал: «Мне только что стало известно, что наши конкуренты завершили разработку новой 8-миллиметровой кинокамеры на базе фотоэлементов!» В течение суток после этого разработчики придумали совершенно другой подход.

Чтобы крупные проекты успешно выполнялись, к ним следует относиться как к обычным экспериментам. Кроме того, здесь пригодится мышление игрока в покер: необходимо вовремя разглядеть ситуацию и свернуть одну партию, если она выглядит безнадежной, чтобы сразу же начать другую.

Еще один фактор, характерный для успешных компаний — поддержание неформальной атмосферы. Так, неформальное общение в Walt Disney нашло выражение в именах без фамилий на бейджах сотрудников. Tupperware превратила еженедельный отчет по продажам в праздник-соревнование, мотивирующий продавцов работать усерднее, а IBM и Delta Airlines поддерживают политику всегда открытых дверей кабинета руководителя. Именно неформальное общение подталкивает людей к дальнейшим действиям, дополнительным экспериментам и обучению, одновременно давая им возможность быть в курсе событий.

По наблюдениям авторов, успешным компаниям свойственно также упрощение систем. Это касается как документации (в Procter & Gamble, например, принято излагать суть дела максимум на одной странице), так и фокусировании на одном-двух четко отслеживаемых показателях в определенный отрезок времени. Практически любую систему можно очистить от излишеств и упростить до такой степени, чтобы с ней было удобно работать. В компании Texas Instruments, например, использовалось правило «Наличие более двух целей означает отсутствие целей». Лаконичные коммуникации, система принятия решений на основе фактов, управление на основе краткосрочных целей — одни из составляющих принципов работы успешных компаний.

Принцип 2. Контакт с клиентом

Компании, добившиеся больших успехов, по-настоящему близки к своим клиентам. Они одержимы стремлением гарантировать качество, надежность и высокий уровень обслуживания. Их действиями движут не новейшие технологии и не стремление снизить издержки, а последовательная ориентация на клиента. Так, в 1980-х годах IBM стала лидером рынка в своей области именно благодаря приверженности идее послепродажного обслуживания и важности поддержания хороших отношений с клиентами.

Еще один пример — компания Frito-Lay (подразделение PepsiCo, продающее картофельные чипсы и сухарики). Сотрудники компании могут, потратив несколько сотен долларов, отправить грузовик с двумя 30-долларовыми коробками картофельных чипсов для пополнения запасов на складе какого-нибудь магазина. В краткосрочной перспективе это может показаться экономически невыгодным. В то же время о сервисе Frito-Lay ходят легенды. Желание сотрудников всегда идти навстречу клиентам и делать больше, чем необходимо, обеспечивает высокую лояльность и выручку более $2 млрд/год (на момент написания книги).

Чем бы ни занимались успешные компании — прокатом металлов, высокими технологиями или выпечкой гамбургеров, — все они определяют себя как сервисно-ориентированные. Они тратят чрезмерные средства на обеспечение качества и надежности обслуживания клиентов. Как напоминает нам Дэвид Огилви, «в успешных организациях принято выполнять обещания, каких бы затрат это ни потребовало».

Интересно, что так называемые высокотехнологичные компании не являются в первую очередь лидерами с точки зрения новых технологий. Их бизнес связан с высокими технологиями, однако главная особенность — предложение клиентам надежных продуктов и услуг c высокой добавленной стоимостью. Они не новаторы, но благодаря ресурсу могут использовать идеи конкурентов и первую обратную связь пользователей, чтобы разработать более качественный продукт и предложить его рынку по более высокой цене.

Авторы отмечают, что многие успешные компании сознательно отказывались от сверхновых проектов в пользу качества. Так, Caterpillar, работающая на рынке строительного оборудования, давала возможность конкурентам первыми выйти на рынок с новыми продуктами и пройти весь процесс проб и ошибок. И лишь после этого Caterpillar презентовала рынку собственный продукт, более надежный и по более высокой цене.

Успешные компании умеют слушать своих пользователей. Они обучают сотрудников таким образом, чтобы те хорошо представляли потребности клиентов и всегда могли сделать актуальное предложение. Рынок — главный источник инноваций для большинства преуспевающих компаний.

Procter & Gamble стали первыми в секторе товаров повседневного спроса, кто стал указывать на упаковках товаров свой бесплатный телефонный номер серии «800». В 1979 г. в P&G поступило 200 000 обращений от клиентов, и на все были даны ответы. Сотрудники P&G отмечают, что их бесплатный телефонн��й номер для потребителей — важный источник идей по совершенствованию продукции.

Авторы делают вывод, что преуспевающие фирмы уделяют больше внимания рынку, чем фирмы, потерпевшие неудачу. Успешные инноваторы предлагают свои решения в ответ на потребности рынка, при разработке новых идей привлекают к сотрудничеству потенциальных пользователей и лучше понимают их потребности.

Принцип 3. Автономия и предпринимательство

Самой большой проблемой для крупных корпораций авторы считают утрату стремления к инновациям. Они заметили, что в передовых компаниях принято поощрять сотрудников к творческой работе и создавать многосторонние системы поддержки чемпионов — новаторов, которые работают над свежими идеями и продуктами, зачастую отдельно от команд из конструкторского отдела.

Авторы рассказывают об одной компании, где группа из восьми работников неофициально конкурировала с корпоративной группой разработчиков, в состав которой входили около 700 сотрудников. Первый продукт чемпионов, объем продаж которого составлял на момент написания книги примерно $300 млн в год, был разработан (с изготовлением соответствующего прототипа) за 28 дней!

Терпимое отношение к неудачам — еще одна характеристика культуры успешных компаний.Чемпионам приходится совершать множество попыток, и провалы — неотъемлемая часть пути. Особенно интересен опыт компании 3М в вопросах инноваций. Одна из главных заповедей компании — «Не убий идею нового продукта». Идею могут притормозить, но ни к коем случае не забудут о том, кто ее предложил. Более того, действует правило, что доказательство целесообразности идеи лежит не на том, кто предлагает, а на том, кто хочет остановить проект. Если заменить необходимость доказывать, что идея плоха, необходимостью аргументировать, что идея хороша, то атмосфера в компании в корне меняется. Подобный подход позволил 3M разработать более 50 000 наименований продукции и выводить каждый год на рынок более 100 принципиально новых товаров.

Принцип 4. Производительность обеспечивают люди

Один из уроков, который можно извлечь в ходе изучения опыта успешных компаний — относитесь к сотрудникам как к важнейшему активу, основному источнику роста производительности. Речь идет об уважительном отношении к личности работника, готовности его обучать, формировать разумные ожидания, предоставить практическую автономию, которая бы позволила проявить себя на фоне коллег и добиться высоких результатов.

Успешным компаниям свойственно отсутствие строгой субординации, базовым механизмом контроля служит доступность информации. Также передовые компании избегают сложных структур и сложной иерархии, предпочитая работать небольшими коллективами. Небольшие предприятия более эффективны, чем крупные. Важное преимущество небольших размеров в том, что они обеспечивают управляемость, а главное, способствуют личной заинтересованности каждого работника.

Вот что говорит по этому поводу президент Motorola Джон Митчелл: «Как только численность работников на заводе приближается к 15 000, словно по мановению волшебной палочки дела на этом предприятии начинают идти вкривь и вкось». Передовые компании стараются, чтобы численность сотрудников на их заводах не превышала 500 человек.

Главный вывод, который делают авторы, опираясь на эмпирический материал: даже те компании, которые ориентированы на сокращение издержек, на своем опыте демонстрируют, «маленький» — это не только «более новаторский», но и «более производительный». Небольшой размер компании — главная причина ответственности и заинтересованности людей в выполняемой ими работе.

Принцип 5. Деятельность, ориентированная на определенную систему ценностей

Авторы считают крайне важным определить систему ценностей компании. Для этого, например, они советуют мысленно перенестись в будущее лет на 10–20 и подумать, какая сторона нынешней деятельности вызывала бы у вас наибольшую гордость. Каждая из исследованных ими успешных компаний очень серьезно относилась к формированию своих ценностей и убеждений. Интересно, что ценности почти всегда формулировались в виде качественных показателей, а финансовые и стратегические цели обсуждались в контексте всего того, чего надеется добиться компания.

Получение прибыли для успешных компаний — не самоцель, а лишь естественный побочный продукт хорошей работы и достижения высших целей, отвечающих системе ценностей компании. Так, Blue Bell не поступится качеством, особенно если это касается ее фирменного продукта, знаменитых джинсов Wrangler. Никому даже в голову не придет сэкономить несколько центов, пропустив пару стежков. Экономия каждого цента — одна из важнейших целей для фабрики, но качество и имидж имеют огромное значение для каждого работника Blue Bell, начиная со скромной швеи и заканчивая генеральным директором.

Еще одна общая черта успешных компаний — готовность первого лица поддерживать в своих сотрудниках энтузиазм и высокий моральный дух. Так, руководители в Hewlett-Packard оцениваются по их способности вызывать энтузиазм у своих подчиненных. Дэвид Огилви отмечал: «Я хочу, чтобы все наши сотрудники были убеждены в том, что работают в лучшем агентстве в мире. Подобное чувство гордости способно творить чудеса». Авторы считают, что эффективный лидер должен быть подлинным мастером как генерирования идей на высшем уровне абстрагирования, так и выполнения конкретных, практических действий на этапе реализации. Разъяснение людям системы ценностей и воплощение ее в жизнь — самое большее, что может сделать лидер для своей организации.

Принцип 6. Верность своему призванию

Анализируя деятельность успешных компаний, авторы обнаружили, что зачастую приобретение дочерних предприятий и работа на новых рынках не приводила к ожидаемым результатам. Исследователи объясняют это тем, что культура успешных компаний, обеспечивающая им превосходство над остальными, предполагает наличие у них достаточно узких бизнес-компетенций. Как правило, у них нет глубинного понимания нового рынка и они приобретают компании, которые либо находятся на пике своих достижений, либо уже миновали его. Опыт 3М и других показывает, что попытки заняться бизнесом, далеким от основного направления деятельности, могут приводить к серьезным проблемам.

Наконец — и это имеет наиболее разрушительные последствия — усилия и внимание, направленные на управление новыми приобретениями, подрывают жизнеспособность основного бизнеса компании. Не уделяется должного внимания разработке новых продуктов (расширению продуктовых линеек или новых формул старых продуктов). В конце концов все приходит в упадок. В то же время, учитывая опыт деятельности успешных компаний, авторы делают вывод, что любое движение за возврат к основам — правильный ход. Этот же тезис подтверждают и другие исследования. Ричард Румельт из Гарвардской школы бизнеса также считает, что организации, которые остаются верными своей специализации, добиваются лучших результатов.

Принцип 7. Простая структура, немногочисленный персонал

Компании стараются максимально упростить свои правила, процедуры и сократить до минимума количество уровней управления организацией. Простая структура делает их более гибкими и наделяет способностью оперативно реагировать на изменения.

Один из примеров использования простой структуры — Johnson & Johnson. Компания состоит из 150 независимых подразделений, капитал каждого из которых в среднем оценивается в $30 млн. Каждое из подразделений возглавляет председатель совета директоров. Эти компании объединены в восемь групп, примерно по 20 компаний в каждой (по географическому признаку или сходству выпускаемой продукции). Ни одна из этих компаний не является независимой в подлинном смысле этого слова (у них нет собственных пакетов акций), при этом их советы директоров защищают подразделения от нежелательного корпоративного вмешательства.

В штаб-квартирах большинства успешных компаний работает сравнительно мало людей, и большинство руководителей, вместо того чтобы сидеть в офисах и рассылать указания, находятся на местах. В результате сокращается количество управленческого персонала и увеличивается количество тех, кто решает конкретные производственные задачи. Авторы даже вывели «правило 100» — для управления достаточно 100 человек в головном офисе компании.

В Emerson Electric на момент написания книги работало 54 000 человек; при этом в ее штаб-квартире работало не больше 100 человек. В Dana численность сотрудников составляла 35 000 человек, и управляли ими не более 100 менеджеров. Сэм Уолтон, основатель компании Wal-Mart, капитал которой составляет $1 млрд, твердо придерживается правила «пустой штаб-квартиры». «Главное для нас в том, чтобы ходить по магазинам и прислушиваться», — отмечал он.

Практически все исследуемые компании, вне зависимости от отрасли, придавали огромное значение децентрализации, делегированию и максимальному расширению автономии для больших групп людей. Все это стало возможным благодаря простой базовой структуре.

Принцип 8. Эффективное сочетание дисциплины и свободы

Одновременное наличие дисциплины и свободы — последний из восьми базовых принципов успешной практики менеджмента. Ведущие компании искусно поддерживают баланс между централизованным управлением и индивидуальной свободой. Они используют жесткие механизмы контроля, но остаются открытыми для перемен и творчества. Контролирующий механизм в их случае — культура компании и ее ценности, разделяемые всеми сотрудниками. Они придают огромное значение качеству и при этом ориентированы на инновации.

Заключение

В основе книги лежит исследование Томаса Питерса и Роберта Уотермана конца 80-х годов. Они изучили деятельность самых успешных американских компаний, с тем чтобы определить, в чем состоит совершенство в управлении бизнесом. В исследовании принял�� участие 43 компании из шести различных отраслей с ежегодным объемом продаж не менее $1 млрд. Это была одна из первых попыток проанализировать теоретическую основу менеджмента в изменившихся условиях. Результаты, полученные в ходе исследования, актуальны и сегодня.

Секретная формула менеджмента успешных компаний, по мнению авторов, такова:

10% рационального анализа + 90% любви к тому, что создает компания

Рассматривая вопрос мотивации, исследователи склонны считать, что успешную деятельность обеспечивает внутренняя мотивация сотрудников. Внешнее закрепление работает только тогда, когда работник разделяет ценности компании и видит смысл в своем труде.

Авторы определили восемь принципов, которых придерживаются успешные компании.

Принцип 1. Ориентация на активные действия. Ключевой фактор успеха в бизнесе, по мнению исследователей, в том, чтобы как можно энергичнее взяться за решение практической задачи и поскорее избавиться от нее. Успешные компании ориентируются на действие, разбивают проблемы и трудовые ресурсы на более мелкие части, создавая целевые рабочие группы для решения поставленной задачи. Они тестируют идеи, поддерживают неформальную атмосферу, упрощают коммуникации, принимают решения на основе фактов, управляют, ориентируясь на краткосрочные цели.

Принцип 2. Контакт с клиентом. Успешные компании одержимы стремлением гарантировать качество, надежность и высокий уровень обслуживания. Все они определяют себя как сервисно-ориентированные, а главное для них — не снижение издержек, а счастливый и лояльный клиент. При разработке новых идей они привлекают к сотрудничеству потенциальных пользователей и, в отличие от конкурентов-новаторов, лучше понимают их потребности.

Принцип 3. Автономия и предпринимательство. Самой большой проблемой для крупных корпораций авторы считают утрату стремления к инновациям. В передовых компаниях принято поощрять сотрудников к творческой работе, создавать многосторонние системы поддержки новаторов и терпимо относиться к неудачам, без которых не бывает побед.

Принцип 4. Производительность обеспечивают люди. Один из уроков, который можно извлечь в ходе изучения опыта успешных компаний — относитесь к сотрудникам как к важнейшему активу, основному источнику роста производительности. Передовые компании избегают сложных структур, предпочитая работать небольшими коллективами. Это более эффективно и способствует личной заинтересованности каждого работника.

Принцип 5. Деятельность, ориентированная на определенную систему ценностей. Система ценностей — краеугольный камень философии менеджмента успешных компаний. Ценности формулируются в виде качественных показателей, а финансовые и стратегические цели обсуждаются в контексте всего того, чего надеется добиться компания. Здесь крайне важна роль первого лица, именно на нем лежит ответственность за энтузиазм сотрудников и их высокий моральный дух.

Принцип 6. Верность своему призванию. Компании-лидеры помнят о том, с чего все начиналось. Они фокусируются на одном основном виде деятельности, в котором достигли превосходства. Те фирмы, которые пытаются охватить как можно более широкий спектр различных областей, как правило, оказываются менее успешными.

Принцип 7. Простая структура, немногочисленный персонал. Передовые компании делают все возможное, чтобы максимально упростить свои правила, процедуры и сократить количество уровней управления. Простая структура делает их более гибкими и способными оперативно реагировать на изменения. Огромное значение придается децентрализации, делегированию и максимальному расширению автономии. Анализируя опыт успешных корпораций, авторы даже вывели «правило 100» — не важно, сколько десятков тысяч человек работает в компании, для управления достаточно 100 человек в головном офисе.

Принцип 8. Эффективное сочетание дисциплины и свободы. Ведущие компании искусно поддерживают баланс между централизованным управлением и индивидуальной свободой. Они используют жесткие механизмы контроля, но остаются открытыми для перемен и творчества. Контролирующий механизм в их случае — культура компании и ее ценности, разделяемые всеми сотрудниками. Они придают огромное значение качеству и при этом ориентированы на инновации.

Глава 1. Предпосылки и методология исследования

Глава 2. Рациональная модель

Глава 3. Человек в ожидании мотивации

Глава 4. Восемь принципов работы успешных компаний

Заключение

Рекомендуем подписаться на другие наши проекты: