Персонал автосервиса. Поиск, привлечение, отбор, адаптация и мотивация
• Каналы привлечения/ реферальная система и другое
• Психотипы/ заслон негативу, 16 факторный анализ Кеттелла
• Регламенты, инструкции, стандарты
• Финансовая мотивация на результат
• Финансовая мотивация на качество
• Финансовая мотивация на квалификацию
Для начала было бы интересно узнать какие каналы привлечения сотрудников в свой автосервис используете Вы. Для этого я сделаю опрос на моем канале (см далее).
Сейчас мы поговорим про то как эффективно и по возможности быстро решить проблему с персоналом в автосервисе.
Перед тем как броситься искать кадры нужно задать себе на несколько вопросов:
Нужны ли мне новые сотрудники?
Каковы причины поиска новых сотрудников?
Кто и в каком количестве нужен?
Какие требования предъявлять кандидатам?
Как отсеивать профнепригодных и неадекватных?
Как не тратить на собеседования все рабочее время?
Что спрашивать на собеседовании?
Как избежать дурного влияния старых или увольняющихся сотрудников на новых работников?
Что делать, чтобы отобранные кандидаты быстро и успешно адаптировались в команде?
Как найти куратора (помощника) для новых сотрудников и нужно ли за это платить?
Что такое лист адаптации нового сотрудника?
1) Нужен ли Вам новый персонал
Однажды в моем офисе раздался звонок:
-Здравствуйте, мне нужен персонал для моего СТО, хочу всех поменять!
- почему решили всех менять, что случилось?
- они говорят, чтобы я вывеску повесил…
Так может быть есть веские причины дефицита персонала на Вашем сервисе? С этим вопросом нужно разбираться (см статью «Кадровый голод»).
Так почему Вы ищете новые кадры?
Если Вы имеете проблемы со старым персоналом, то нужно понять причины этих проблем. Это может быть инертность (саботаж), не желание меняться, низкая эффективность, низкая квалификация и прочие причины. Возможно Вы не справляетесь с управлением такими «тяжелыми» работниками и Вам проще их заменить. Возможно…
Как правило, выявить причины проблем с персоналом автосервиса можно с помощью «кадрового аудита», который включает в себя личное собеседование с каждым сотрудником в ходе которого обсуждаются личные и производственные цели, семейная ситуация, задачи, результаты работы, проблемы и возможности автосервиса.
Проводится анкетирование персонала – анкеты «мотивация/удовлетворенность», «взаимная оценка 360градусов», «поле проблем», «возможности» (анкеты см тут).
Также в ходе тестирования проводится оценка квалификации сотрудника, а по результатам отчетности оценивается его эффективность. Иногда имеет смысл проводить психологическое тестирование или получить срез психологического состояния работника на текущий момент.
Как правило, такая работа выполняется ежегодно в ходе годовой аттестации сотрудников. Но, иногда такие меры применяют при смене руководителя или в кризисной ситуации для оптимизации состава коллектива.
В результате, Вы получите адекватную оценку квалификации и результатов работы Вашего персонала, определите лидеров мнения (неформальных лидеров) и аутсайдеров, с которыми никто не хочет иметь дело и с которыми нужно расстаться. Узнаете кто имеет отличные знания и может ими делиться, учить других, а кого и чему нужно учить. Также Вы получите срез по текущим проблемам в Вашем коллективе глазами сотрудников, а это очень важно. Кроме того, Вы поймете, чем мотивировать Ваш персонал. У кого ожидания сильно расходятся с действительностью будет видно по анкете «удовлетворенность». Эти люди наверняка уже ищут другую работу или даже ведут подрывную деятельность внутри Вашей компании. Анкета «возможности» откроет Вам глаза на новые возможности для увеличения эффективности Вашей компании. При правильном подходе, Вам, возможно, укажут на Ваши ошибки как руководителя.
Но, предположим, что все хорошо и Ваша компания растет, имеет хорошую загрузку или Вы создаете новые рабочие места, что тогда?
Давайте представим, что у Вас 4 поста ТО и Р, 4 работающих слесаря, и Вы обслуживаете около 160 автомобилей в месяц. Выручка (без запчастей) Вашего автосервиса растет, и при стоимости часа 40 рублей уже составила 12800 рублей в месяц (услуги без запчастей). Сервис на Ваш взгляд «загружен» полный цех, слесари «загружены» и Вы хотите поставить пятый подъемник и взять на работу одного человека…
Давайте разбираться с загрузкой!
Определим среднюю загрузку слесарей по их выработке. Для этого суммарную выработку в нормо-часах (в месяц) нужно разделить на количество работающих слесарей и полученную цифру сравнить с нормой (140н.ч)
Известно, что нормальная (эффективная) загрузка слесаря ТО и Р равна 0,8 – 0,85 от ФРВ (фонд рабочего времени) = 130-150 (в среднем 140) нормо-часов в месяц.
Если Вы не ведете учет в нормо-часах, то можно разделить выручку по услугам за месяц на стоимость нормо-часа и на количество работающего персонала в этом периоде.
Если средняя выработка Ваших слесарей выше 130 или 140 часов при наличии положительной динамики по проданным часам за последние 3-6 месяцев, то Вам нужно увеличивать количество рабочих мест. Но, если средняя загрузка ниже 130 нормо-часов в месяц или динамика появилась только в этом месяце (возможно сезонный всплеск), то нужно решать вопрос с эффективностью и загрузкой Ваших слесарей или ждать еще какое-то время.
По условиям нашей задачи имеем расчетную среднюю производительность слесарей 80 нормо-часов в месяц, что на 40% ниже нормы. Значит в этом случае не нужно создавать новое рабочее место. И тут нужно разбираться с причиной низкой эффективности. Причин может быть много – низкая квалификация, потери времени, неэффективное управление, маркетинг и другие.
Если у Вас есть один приемщик, и Вы ищете второго, то также сначала посчитайте сколько автомобилей в день обслуживает (принимает, выдает) Ваш специалист приемки.
По условиям нашей задачи в месяц обслуживается 160 авто. Предположим у сервиса 8 часовой режим работы 5/2. Это значит, что среднее количество автомобилей в день на специалиста приемки выходит (160/22= 7,3шт) 7 штук.
Маркером для мастера-приемщика (выполняет функции мастера в цеху и приемщика автомобиля) является количество 10 автомобилей в день (максимум). А для выделенного «приемщика» (при наличии мастера в цеху) – 15 автомобилей в день (максимум).
На самом деле, можно обслужить и большее количество автомобилей в день, но страдает качество работы с клиентами, пропускаются ключевые процессы сервиса такие как «подготовка к приемке», «подготовка к выдаче», «сопровождение клиента» (см статью «Ключевые процессы сервиса»)
Получается, что по нашей задаче у мастера-приемщика еще есть «резервы» загрузки и нам не нужно брать нового человека на приемку.
Что понимать кто и в каком количестве нужен на Вашем автосервисе – читайте статью «Структура персонала автосервиса».
Какие требования предъявлять кандидатам? Что писать в объявлении на вакансию?
Чтобы адекватно оценивать и сравнивать кандидатов, необходимо написать так называемый портрет кандидата или описать «профиль профессии».
Профиль профессии состоит из двух частей
1. Требования профессиональные (опыт, образование, навыки, продуктивность и пр)
2. Требования личностного характера (рост, темперамент, речь, внешний вид, особенности личности важные для качественной и эффективной работы)
К примеру для мастера-приемщика требования могут быть составлены так:
Опыт работы в автосервисе от 1 года
Техническая грамотность/ знание продукта
1. Многозадачность/ оперативность мышления (ежедневно МП работает более чем с 50 задачами)
2. Ответственность, самоконтроль (клиенты должны доверять этому человеку и положиться на него, зная, что все будет сделано хорошо)
3. Внешний вид вызывающий доверие
4. Коммуникабельность и общительность/ должен легко находить общий язык с клиентами и вызывать доверие
6. Образованность и кругозор (помогут быстрее найти точки соприкосновения с клиентом, чтобы завязать доверительные отношения)
8. Стрессоустойчивость/ умение вести себя в конфликтной ситуации (МП постоянно работает с негативными проявлениями клиентов)
9. Позитивность мышления (клиенты часто в негативе по поводу ремонта, нужно не усугубить ситуацию, подарить положительные эмоции)
Теперь выделите и оставьте только важные пункты, подумайте сможете ли Вы их проверить на собеседовании или тестировании кандидата. Если нет, то удаляйте!
Посмотреть «профили» различных профессий автосервиса можно тут – ссылка..
Где искать персонал для автосервиса?
У Вас есть два ресурса при поиске персонала а) внешний б) внутренний
А) Внешние ресурсы для поиска и привлечения персонала
• СМИ (газеты /для регионов, профильные журналы, радио объявления, интернет ресурсы HH, praca.by и прочие, статьи в интернет-изданиях, профильные форумы)
• Визитки (раздавайте на СТО конкурентов)
• в т.ч. кросс-маркетинговые мероприятия,
• учреждения образования (техникумы, ВУЗЫ) – проводите бесплатные семинары, встречи, ищите и подбирайте работников среди выпускников
• предлагайте практику на своем предприятии для учащихся профильных заведений
• заключайте договоры с учебными комм
• ерческими организациями на отбор лучших, им это интересно, так как учебному центру легче продавать обучение с возможностью трудоустройства
• организуйте дни открытых дверей для молодых специалистов, показывайте лучшие стороны своего сервиса
• закрывающиеся сервисы/ отбор лучших
• профессиональные форумы, сходки, семинары, конкурсы проф-мастерства (нужно участвовать и вести переговоры с теми, кто Вам интересен)
• организация учебного центра на Ваших площадях
• размещение проф-тестов на Ваших онлайн-ресурсах (с регистрацией)
• заказ специалистов кадровым агентствам
• выращивать персонал внутри компании (из учеников)
• объявить награду «за голову» для своих сотрудников
• ротация персонала (менять местами персонал)
Как отсеивать некомпетентный и неадекватный персонал?
Некоторые руководители автосервиса определяют пригодность кандидата просто – спрашивают «Умеешь?» и пускают в цех («иди работай»). Такой подход хорош только одним – занимает минимум времени руководителя. В остальном – этот путь провоцирует «исчезновение» кандидата, текучку персонала, конфликты на СТО и непредсказуемые последствия «работы» нового сотрудника.
Что же делать? Как не тратить все рабочее время на собеседования?
1. Проводить оценку квалификации с помощью автоматизированного тестирования и контрольных устных вопросов
2. Не тратить время на тех, кто не прошел автоматизированную оценку теоретической подготовки
3. Проводить оценку психических особенностей личности кандидата
А) 16 факторный тест Кеттелла (см например тут ..)
Б) тест Томаса-Килманна на поведение в конфликтной ситуации (см тут)
Что спрашивать на собеседовании?
Рекомендую посмотреть общие вопросы для кандидатов тут
Как оценить квалификацию кандидатов?
1) Проведите автоматизированное тестирование
А) общая техническая грамотность (устройство автомобиля и его систем)
Б) специализированный тест по профилю кандидата.
Т.е. для «шиномонтажника», маляра, «развальщика», «диагноста» и прочих узких специалистов нужен специализированный тест. Вы можете составить такой тест с привлечением таких специалистов или взять у меня (попросить)
Соответственно, для специалистов приемки спецтест состоит из вопросов по ключевым процессам сервиса, правилам бытового обслуживания и пр.
Для руководителя СТО тест сложный и состоит из вопросов по всем аспектам организации и контроля деятельности автосервиса.
Оценка теоретической подготовки еще не даст 100% уверенности в кандидате, но позволит отобрать тех, кто развивается, читает профильную литературу, учится и имеет необходимый базовый уровень знаний для качественной работы. Кроме того, у персонала прошедшего тестирование и отбор возникает чувство избранности и принадлежности к группе профессионалов.
Своими профессиональными тестами для автосервиса я делюсь тут..
Не секрет, что часто переговоры с кандидатами и новыми сотрудниками на вакансию «автослесарь» начинаются с вопроса «сколько процентов заплатите?» При этом многие слесари хотят сходу 40 и более процентов от выручки по услугам.
Нужно прекращать такую практику переговоров.
Мотивация завязанная на процентах – порочна! Причин несколько
а) пытаясь увеличить доходную часть за счет увеличения стоимости услуг, Вы автоматически увеличиваете расходную часть (ФОТ – фонд оплаты труда).
б) делая скидку клиенту или организуя акцию с «бесплатной диагностикой» Вы провоцируете конфликт со слесарем.
В) Слесарь никогда не разделит с Вами риски Вашего бизнеса. Но имея процент он становится Вашим «партнером».
Принимая новых кандидатов у Вас есть шанс устанавливать новые правила игры, безболезненно внедрять новые правила, схемы работы, инструкции, формы оплаты труда и прочее, в то время, как со старыми работниками такие изменения сходу вызывают саботаж и сопротивление.
Помните, мотивация бывает разной и не только финансовой. Подумайте какие плюсы имеет сотрудник Вашей компании, кроме заработной платы. Продумайте нефинансовую мотивацию, возможности обучения, роста и прочее исходя из результатов собеседования с кандидатом.
Зарплата слесаря должна зависеть от его производительности (выработка нормо-часов в месяц), качества (возвраты и процент удовлетворенных клиентов), квалификации (результаты аттестации) и достижения плановых показателей (план на неделю, месяц).
Подробнее про аттестацию, примеры мотивационных схем и калькуляторы ЗП см по ссылке…
Все про мотивацию в автосервисе см тут
Как избежать дурного влияния старых или увольняющихся сотрудников на новых работников?
Чтобы Ваш сотрудник не сбежал в первые дни работы нужно его защитить от «дурного влияния». Для этого необходимо провести предварительную беседу с новым сотрудников о том, что возможны негативные действия со стороны отдельных сотрудников. Кроме того, нужно назначить куратора для нового сотрудника. Куратор должен иметь премию за адаптацию в коллективе нового сотрудника. Отличный вариант, когда куратором становится тот, кто привел нового сотрудника в коллектив. Такой куратор должен получить премию «за голову» в случае, если новый сотрудник успешно пройдет испытательный срок. Естественно, руководитель автосервиса и владелец должны регулярно справляться у нового сотрудника о его делах, проблемах и ощущениях от новой работы. В таком случае адаптация нового сотрудника пройдет гладко.
ЛИСТ АДАПТАЦИИ нового сотрудника. Что это такое?
Лист адаптации – простая таблица содержащая данные о мероприятиях, сроках их выполнения, результатах, которые требуются от кандидата на каждом этапе и данные о кураторах по каждому мероприятию.
Т.е. Вы не пускаете слесаря в работу сразу, а предлагаете ему план действий, по которому он:
А) проходит процедуру трудоустройства, инструктаж по ОТ и ПБ и получает спецодежду
Б) знакомится с коллективом (представление коллективу)
В) знакомится со стандартами работы, правилами и документами, касающимися его деятельности
Г) изучает материальную базу и возможности предприятия
Д) изучает особенности продукта или марки, которую будет обслуживать (при необходимости)
Е) проходит стажировку на рабочем месте (при необходимости)
Ж) проходит специальное обучение (при необходимости)
З) сдает тесты или экзамен на знание внутренних документов, регламентов и пр
И) Приступает к самостоятельной работе с требуемым результатом по производительности и качеству
К) Проходит собеседование по результатам окончания испытательного срока
Такой подход дает кандидатам понимание того, что хочет работодатель, предсказуемость и планомерность адаптации нового сотрудника. Соответственно, в разы повышаются шансы работодателя и кандидата на положительные результат и долгосрочное сотрудничество.
- постановка бизнес-процессов автосервиса
- легализация/сертификация автосервиса
- обучение руководителей и персонала СТО
