Давай сперва дадим им определение:

Результативность — решение поставленных задач.

Эффективность — оптимальное решение тех или иных задач.

На первый взгляд может показаться, что эти понятия синонимичны, но на самом деле между ними существует огромное отличие. Если результативность направлена на достижение определенных целей, то эффективность ищет лучший маршрут к получению результата. Тут же возникает еще одно важное замечание: если результативность не обращает внимание на промежуточную работы, то эффективность только ей и занята. Из уроков геометрии мы знаем, что «кратчайший путь между двумя точками — это прямая», но в экономике такая простая логика работает далеко не всегда.

Что же это значит на практике? Давай представим ситуацию: у твоей команды работа идет хорошо, вы вместе разрабатываете проект поставки бумаги в канцелярские магазины. Все вроде бы классно, но вот издержки на доставку слишком большие — у вас нет времени решать такие проблемы, потому что нужно зарабатывать деньги. Даже с такими вводными, команда выполняет и перевыполняет план. Результативность здесь — получение прибыли и вы с этим справляетесь. Но тут ваш директор начинает сетовать на недополученные деньги и настаивает на снижении себестоимости и видит оптимальным решением оптимизацию логистики, поэтому заставляет вас заняться решением этого вопроса. Лучшее — врач хорошего, поэтому, решая проблемы логистики, вы с командой тратите больше времени на сопутствующие задачи, а не на сам результат, в итоге страдают продажи, а вместе с ними и прибыль. Вы не выполняете ключевые показатели, руководство поднимает вопрос о финансовых требованиях.

Конечно, можно решить обе проблемы оптимальным образом, найдя такого поставщика, который сможет забрать на себя часть работы с доставкой. Но этот поиск все равно отнимает производительное время, мешая достижению тех же финансовых целей. Безусловно, проблемы логистики нужно решать, но не в ущерб основной деятельности. Все мы слышали об «эффективных менеджерах»: на их примерах можно учиться как делать нельзя. Мы, кстати, уже говорили о авторитарном и демократичном стиле управления. Если мы будем говорить в их термине, автократии больше соответствует оценки работы с точки зрения результативности, демократия же будет смотреть на эффективность.

Не всегда эффективность исключает или ухудшает результативность. Давай рассмотрим и положительную сторону. Результативность полезна компании на коротком горизонте, эффективность на длинном. Да, их нельзя смешивать в одно и то же время, поэтому вторая должна быть следующим этапом эволюционного развития рабочих процессов компании. И короткий, и длинный временной горизонт важны для компании на разных этапах ее развития. Так, если мы говорим о стартапе, важно как можно быстрее начать генерировать входящий денежный поток, здесь важна результативность каждого действия. С ростом компании нужно переходить к эффективности, желательно, не принося большого вреда способам достижения результата.

Как я уже говорил в начале статьи, оба термина легко перепутать между собой, что на практике случается достаточно часто. Корпоративные среды и привычки коллективов, направленные на результат, тонут в непомерно длинных цепочках согласований со всеми отделами. Рекламу нужно согласовывать с медсестрой, а производство с дворником. Не все сотрудники способны быстро адаптироваться к новым условиям. Эффективные команды же отвлекаются от основных стратегических целей в погоне за сиюминутной выгодой, особенно операционной. Мы можем сделать быстрее и дешевле с помощью новых непроветренных партнеров, давайте запустим проект, который может принести много денег, и пусть он не укрепит позиции компании в целевом сегменте рынка.

К сожалению, отличить одну среду от другой порой оказывается очень сложно. В одной из прошлых статей мы говорили о вопросах для первичного скрининга обстановки внутри организации. Вот сейчас будет важны вопросы 3 и 4: «Каковы метрики успешной работы?» и «Как построены механизмы принятия решений?». Запомни эти два вопроса, они тебе еще пригодятся уже в работе. Но мы сделаем оговорку, никто явно не расскажет о реально сложившейся в компании среде, но чем более прозрачны процессы принятия решений и ясны показатели успешности, тем лучше будет баланс между результативностью и эффективностью.

Именно этот баланс будет играть ключевую роль уже в финансовом благополучии компании. Конечно, не он один, но, обрати внимание, здесь мы говорим о результатах целевой деятельности компании. Тебе же потребуется сопоставить свои принципы с принципами компании, равно как и в случае с подходом ее руководства к управлению. Нет правильного варианта действий или распределения процессов между результативностью и эффективностью, есть итоговый результат и есть твое отношение к таким условиям. И, если у тебя получается синхронизироваться с условиями, то ты попал туда, куда нужно.

Подпишись, поставь лайк и репостни! В VC, в ТГ, в ВК, в Teletype

Ценность — субъективная важность блага для конкретного человека, измеряемая его полезностью и готовностью обладать им.

Стоимость — объективная мера, сколько ресурсов (труда, товаров, денег) требуется или готово отдать общество за благо в обмене на рынке.

Как видно, ценность определяет важность того или иного объекта для тебя, а стоимость — то, сколько ты готов за него отдать из того, что у тебя есть. В больших масштабах мы будем отталкиваться от государственного уровня.

Деньги имеют и ценность и стоимость. Если про стоимость денег ты, наверняка, частично знаешь из подготовки к инвестициям — ключевая ставка или ставка дисконтирования, купонная или дивидендная доходность — вот это вот все. То в случае с макросущностью все немного сложнее. Давай разбираться на простом примере.

Для тебя ценность денег определяется их покупательной способностью — возможностью удовлетворить свои материальные потребностью. Их стоимость — количество работы, проведенной для их получения. Вот ты работал, не покладая рук, целый месяц, получил зарплату — 100 тысяч рублей, хороший результат. Ты потратил здоровье и свое время и получил возможность заплатить за квартиру и ЖКХ, купить одежду, еду и т.д. В этом контексте: время и здоровье — уплаченная тобой стоимость, а одежда и еда — ценность, которую ты получаешь от своей зарплаты.

Государство зарабатывает не на собственной работе, а на общих усилиях общества от индивидов до государственных предприятий. Это не только налоги, но и все денежные взаимодействия как внутри страны, так и с заграницей. Конечно, это все влияет и на нас с тобой. Со стороны государства ценность денег, как и для нас с тобой, в их способности купить что-то. Разница в том, что это самое государство, в идеале, расходует деньги, в основном, для извлечения общественной пользы: строительство больниц, школ, дорог и т.п. Мы же с тобой тратим деньги в большинстве своем на обеспечение личной жизни. Можно зацепиться и поспорить, что действия государства сугубо эгоистичные: все же удовлетворение общественного запроса для него — залог выживания. Но я уточню, что личные цели для правительства, как и для нас всех, все-таки связаны с собственным обогащением.

Вернемся к ключевой ставке или ставке дисконтирования. По глубинному смыслу обе — практически одно и то же — показывают удешевление или снижение покупательной способности денег через год, поэтому мы их приравняем, несмотря на небольшие различия. Ты уже понимаешь, что отсюда следует, что то же количество денег через этот самый год даст тебе купить меньше условного «хлеба». С другой стороны, это значит для сохранения общего благосостояния денежная масса в обращении должна быть увеличена на то же количество процентов.

Что это все значит для государства? Одним из основных инструментов получения денег для страны выступают заимствования на внутреннем и внешнем рынках. Ставка дисконтирования формирует ожидаемую доходность для заемщиков. В итоге стоимость денег резко уменьшается в моменте расходов, но еще более резко возрастает на большом горизонте, это эффект долговой ловушки по примеру США. Ценность денег же, что интересно, наоборот, возрастает, так как в силу отложенного эффекта роста денежной массы на изменение цены в моменте государство может за меньшее количество денежных средств приобрести большую выгоду от их использования: построить больше больниц, школ, дорог и т.п.

Но, что интересно, ценность денег для страны ограничена временем «покупки», в то время как для нас с тобой ценность определяет общий уровень жизни. Мы с тобой пользуемся долгими деньгами — мы можем использовать остаток своих доходов для дополнительного заработка: депозиты и инвестиции. Государство же формирует такие резервы целенаправленно создавая отдельные каналы и денежные потоки. В частном случае мы называем это реинвестированием.

Раз уж мы подняли тему денежных потоков, то давай разберем и их.

Денежный поток — движение денег в бизнесе или бюджете: приходы и расходы.

Сегодня нас устроит такое определение. Государство получает деньги с налогов и сборов. Это наш приход. Но здесь мы затронем еще один важный параметр — стоимость денег на международном рынке, тот самый курс. Тут уже вступает в игру смитовское рыночное равновесие — это когда спрос равен предложению. Мы посмотрим на него с другой стороны и скажем так: относительный курс всегда находится в равновесии, потому что государство способно контролировать предложение своих денег. Курс валюты — наглядное и очень явное отражение стоимости денег. Например, ты решил поехать в Китай в отпуск, видишь курс 11 рублей за юань, это значит, что тебе нужно потратить в 11 раз больше рублей, чем ты получишь юаней. Все.

Ценность же денег определяется направлением их движения. Например, некий завод производит стандартные стулья за 90 рублей — это наша себестоимость. На мировом рынке такие стулья стоят 10 долларов, на российском 100 рублей. Государство поощряет экспорт и специально для этого снижает курс собственной валюты, допустим 1 доллар = 100 рублям. Тогда наш завод может продать свои стулья на мировом рынке по 10 долларов и получить 1000 рублей вместо 100. Вот это отношение 1000 к 100 и будет относительной ценностью денег.

Наоборот, если у нас общество имеет нужду в хорошем автомобиле, государству выгоднее повышать курс своих денег так, чтобы максимально снизить финансовую нагрузку на своих жителей при их покупке. Какую политику в итоге выбрать определяют совсем уже верхние чиновники. Но тут важно понять, что любые передвижения денежных средств через границу формируют торговый баланс, который отображает разницу между экспортом и импортом в денежном выражении. Технически именно он и формирует предложение своих и спрос на иностранные деньги, а, соответственно, отчасти является базой для расчета курса.

Как при этом ни странно, напрямую сальдо торгового баланса не влияет ни на стоимость денег, ни на их ценность. Основную часть операций с валютой совершает центральный банк, порой не обращая внимания на сам торговый баланс и преследуя собственные цели, поэтому спекуляции на валютном рынке в любой момент могут упереться в «черного лебедя» в виде центрального банка.

Для нас с тобой, сальдо торгового баланса вообще филькина грамота, потому что мы не обладаем такой денежной массой, чтобы о нем рассуждать. Что же нам важно, это определить собственные требования к ценности денег. Именно от этого и стоит строить стратегию инвестирования и формирования «пассивного» дохода. Важно ли тебе иметь валютные накопления, нужно ли тебе формировать дополнительный денежный поток или ты хочешь безмятежно наблюдать со стороны за ценностью своих денег. Здесь нет универсального ответа, выбирай что тебе ближе и нужнее, дополняй или сокращай список — все в твоих руках.

Подпишись, поставь лайк и репостни! В VC, в ТГ, в ВК

Традиционно начнем с определения:

Декомпозиция — это системное умение разбивать сложные цели и задачи на более мелкие, конкретные и управляемые элементы, чтобы превратить абстрактные формулировки в понятный план действий для команды.

Конечно, можно придумать много разных надстроек или подтянуть какие-нибудь дополнительные навыки. Например, мозговой штурм, совещания, встречи, разборы и прочие управленческие ритуалы. Неважно. Нужно только развить навык деления большой проблемы на проблемы меньшего масштаба и выстраивать их в порядке, позволяющим прийти к желаемому результату. Это, буквально, способность обратного планирования. Построенный таким образом план сильно облегчает будущую работу. Как говорил Альберт Эйнштейн:

Если бы у меня был один час для решения какой-то проблемы и моя жизнь зависела бы от ее разрешения, я бы потратил первые 55 минут на то, чтобы сформулировать вопрос; потому что если ты задаешь правильный вопрос, проблему можно разрешить менее чем за 5 минут.

Давай разберемся, как формируется навык декомпозиции, на чем он основан, где и как он может пригодиться. Новичок, скорее всего, подумает, что обратное планирование развивается только с опытом — верно это лишь отчасти. Опыт в целом благотворно влияет на любой из навыков, требующий твоих когнитивных способностей. Также как и логика. Но вот в случае с декомпозицией важнее умение «собирать конструктор». Зная, что на домик без стен или колонн не поставить крышу, поэтому его сборку лучше начинать с фундамента, ты можешь примерно представить как должен выглядеть предшествующий идеальному образу результат. Он и станет твоим предпоследним этапом. Повторяй эту процедуру необходимое количество раз, пока не придешь к текущему положению.

На самом деле, уже первая итерация дает очень много. Такой подход отчасти показан в книге «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач» Итана Расиела:

Гипотеза разбивается на более мелкие, проверяемые вопросы, связанные между собой по принципу MECE (взаимно‑исключающие и в совокупности исчерпывающие). Каждый вопрос — микро‑гипотеза, которую можно проверить отдельно, что ускоряет вывод по общей гипотезе.

В нашем с тобой случае упомянутая Расиелом гипотеза в силу разных сфер применения не будет отличаться от нашего промежуточного результата. В книге под гипотезой принимается некое первоначальное предположение, каким будет решение, которое формулируется уже на старте, до того как собраны все данные. Мы же, собрав SCOPE и определив границы решения, уже должны представлять, чего от нас хочет «клиент». А вот шаги для достижения желаемого результата будут теми же гипотезами, даже если ты твердо уверен в правильности своих предположений — путь к реализации SCOPE нередко будет меняться, часто настолько стремительно и радикально, что сам за ним не успеешь.

Как видно, следующим кирпичиком в развитии навыка декомпозиции является гибкость и умение подстраиваться под изменчивую среду. Причем, желательно меняться в угоду среде проактивно, нежели реактивно. О важности адаптации к изменяющимся условиям среды мы уже говорили ранее. Здесь мы обратим внимание именно на ту часть гибкости и способности подстроиться под среду, которая будет помогать твоему навигатору вести команду в правильном направлении. Тут как у Дж. Р.Р. Толкиена: нельзя сворачивать с тропы, не то заблудишься. Да, эта тропа будет извиваться, порой отходя от кратчайшей прямой, но постоянное «маршрут перестроен» и призвано держать тебя на верном пути вне зависимости от отступлений от изначально задуманного пути.

Хороший «навигатор» строится на базе карты. Картой для тебя будут выступать миссия, видение, стратегия, ценности и культура компании. Сейчас нам важно, чтобы ты научился ориентироваться по ним. Если кратко, то:

Миссия — определяет смысл существования компании, а в нашем контексте сейчас — контекст и основные причины возникновения задачи.

Видение — целевой образ компании и мира при реализации миссии, нам оно дает основные принципы и ограничения в предпринимаемых действиях.

Стратегия — ключевые вехи на пути к видению, а для нас — уже конкретные «улицы», по которым ты будешь строить маршрут к поставленной задачей цели.

Ценности — гласные и негласные правила поведения, в нашем контексте — «дорожного движения»

Культура — повседневный стиль поведения, принятый в компании, для нашего навигатора — класс автомобиля, на котором ты поедешь.

Декомпозиция — один из основных хард-скилов, которые станут основой твоего лидерства и управленческой компетентности. Но несмотря на то, что она выглядит достаточно страшно и объемно, научиться и прокачать этот навык не так сложно, уделив ему немного времени. Ведь, на самом деле, мы с ней сталкиваемся постоянно: под нее можно определить даже список покупок: ты же представляешь не только чего в холодильнике у тебя нет, но и свой рацион на некоторое время вперед. Использование декомпозиции же сильно упрощает жизнь и ускоряет время продуктивной работы на достижение результата.

Подпишись, поставь лайк и репостни! В VC, в ТГ, в ВК

Как и любые инструкции, она построена, так сказать, на крови. Но в отличие от человеческой иммунной системы бюрократия может тормозить и хорошие инициативы. Решение вопроса неповоротливости бюрократической системы довольно нетривиален. Мы понимаем, что снижение лишней операционной нагрузки и сокращение длины бизнес-процессов помогают высвободить время на действительно продуктивную деятельность. Но большие или возрастные организации часто ставят безопасность выше мнимой выгоды.

Это все не значит, что нужно бежать, сломя голову, за любой возможностью заработать. Нет. Скорее, лучше продвигаться вперед на фоне всех цепочек официальных взаимодействий. Недавно я проводил небольшой опрос о влиянии бюрократии на корпоративную жизнь и принятие решений. Тебя тоже попрошу его пройти для повышения его точности для дальнейшего исследования. По результатам можно сделать вывод, что к бюрократии в целом отношение скорее негативное (3/5), а самым ярким проявлением негативного эффекта отмечают медленное принятие финансовых решений (73%), запуск новых продуктов и услуг, а также изменения процессов (оба — по 52,6%). В целом, это подтверждает наш тезис о том, что основная роль бюрократии — защита от глупости. Но здесь же проявляется и обратная сторона: низкая скорость внутренней трансформации может и будет мешать компании держаться «в рынке» и стабильно на большом временном горизонте добиваться нужных ей результатов.

Если с трансформацией мы понимаем, что чем быстрее будут внедряться новые инструменты или процессы, тем быстрее компания подстроится под внешнюю среду. Естественно, нововведения тоже должны быть продуманы, соответствовать миссии и видению, и, в целом, решать какой-нибудь БИХАГ (Большие, Волосатые, Дерзкие Цели, означающая долгосрочные (10–30 лет), амбициозные и вдохновляющие цели бизнеса). Но с финансами, действительно нужно проявлять осторожность. Основная цель компании — извлечение прибыли. Пусть это будет цинично и выходить за рамки розовых пони про изменение мира, все хотят заработать. Миссия и видение — лишь инструмент, который в этом хорошо помогает. Отказаться от денег для любой организации равносильно смертному греху. С финансами лейкоциты бюрократии работают на полную.

Все есть яд, и ничто не лишено ядовитости; одна лишь доза делает яд незаметным

Высказывание Парацельса станет основной мыслью этой статьи. 42% респондентов не смогли оценить влияние бюрократии на адаптивность компании, при этом остальные 58% оценивают ее негативное влияние в рамках 30%. Что такое 30%? Представь, что за 5 недель у тебя 10 выходных, и 3 из них тебе приходится срочно возвращаться к работе. Ты не знаешь какие 3, подряд они будут или будут ли вообще. У тебя могут отнять субботу и воскресенье. Как ты будешь к этому относиться? Естественно тебя это выведет из себя. Проблема в том, что в моменте поведение организации оценить сложно, особенно в постоянно меняющихся условиях внешней среды. Да и примеров положительной «неповоротливости» в большом бизнесе много. Как, к сожалению, и отрицательной. Нормально, когда организация старается себя обезопасить очередной дозой лечебной бюрократии. Плохо, когда она переедает лекарств и теряет их полезные свойства.

Для дальнейшего разговора нам потребуется описать, что собой представляет бюрократия. Это неким образом формализованные бизнес-процессы, регламентирующие как производительную работу, так и механизмы принятия решений Основными ее инструментами выступают: события, этапы и ритуалы. События для нас — достижение или использование целевого результата того или иного этапа (действия). Этапы — продуктивное рабочее время, выделенное на достижение целевого результата. Ритуалы — процессы фиксирования какой-либо информации. Бюрократия же вмешивается в каждый из этих элементов: события замедляет цепочкой согласования, этапы слишком формализует, ритуалы плодятся как на дрожжах в угоду мнимой безопасности. И так по кругу, все увеличивая и увеличивая как снежный ком негативный эффект «процедурности».

Эти три инструмента — минимальный набор, необходимый для результативной деятельности компании. Ничего не убрать. Повлиять можно только на глубину «бизнес-процессов» сопровождающих каждый из них. Сейчас даже целая наука есть, несколько языков построения процессов, вагон сопутствующих фич, особенно на базе ИИ. Я даже сам их использую. К сожалению, как бы ни автоматизировали те или иные действия, как бы ни сокращали издержки, уследить за делящейся митозом бюрократией невозможно — она будет заполнять все свободное место.

Еще одним следствием громоздкой контрольно-управленческой системы респонденты выделили негативное влияние на мотивацию и усиление выгорания сотрудников. Этого стоило ожидать как следствие отказа от инициатив, потерявшихся в лабиринтах согласований. Поддержание мотивации и вовлеченности команды, особенно тех ее членов, которые привносят творчество в рабочие процессы, — одна из важнейших задач работы с подчиненными. Краеугольный камень развития бизнеса. Звучит как «люди — главный ресурс». Так на самом деле и есть. Но не стоит путать, люди как «работники» и люди как «потенциал». Потенциал дает леверидж и будущий кратный рост отдачи от вложенных усилий. Это то необходимое для роста и развития творчество, которое двигает компанию вперед все к тем же БИХАГ. Работник же — простой исполнитель, редко вовлеченный во что-то более важное, чем его «станок». И то, и то можно считать ресурсом, но один создает надбавленную стоимость, а другой нет.

У всего есть и светлые, и темные стороны. Та же бюрократия, как мы говорили в самом начале — это иммунная система, способная предотвратить или снизить потенциальные потери, вызванные необдуманными решениями. Но это значит, что нужны нормально рабочие процессы, что называется «на земле». Возвращаясь к Паркинсону: «люди привыкли делать работу как можно медленнее» — уже большой, если не самый большой, недостаток корпоративной бюрократии, — формализм. Многое делается лишь бы было, а не лишь бы заработало. И это еще в лучшем случае. Хорошо бы с этим побороться, но такое отношение естественно не только в рабочем окружении, но и за его пределами.

Бюрократия полезна, когда нужно сделать решительный шаг из неопределенности. Обрати внимание, именно решительный: он будет нести самые большие риски. Но становится ядом, когда требуются быстрые, стремительные решения, способные «изменить ход истории» компании, вводя ее в новый этап развития. Каждый будет выбирать свой способ решения таких проблем. Мой опрос показал: сколько людей, столько и мнений. Каждый предлагал собственное видение выхода из бюрократического застоя: от автоматизации процессов до единоличного принятия решений. Не будет универсального инструмента, как и в любой другой сфере. Нужно только бороться с симптомами, так как от причин окончательно не избавиться.

Подпишись, поставь лайк и репостни! В Дзене, в VC, в ТГ, в ВК, в Teletype

Побороть эту проблему поможет диверсификация связей. Это, по сути, распределение и расширение цепочек управленческих взаимодействий между членами команды. На первый взгляд это может напоминать возрождение бюрократии, от которой мы уже успели избавиться, но на деле — вещи разные, и вот почему.

Во-первых, увеличение числа управленческих взаимодействий не должно вести к созданию новых структур. Расширение коммуникационной сети — это именно подключение новых участников в своеобразную «кольчугу» диалога. Ты, наверное, замечал, что в большинстве переговоров с каждой стороны участвует несколько представителей. На первый взгляд это связано с участием заинтересованных отделов или функций. Но если копнуть глубже, такой подход важен для формирования единого понимания ситуации всеми лицами, принимающими решения. Твоя задача — подключать к каждой коммуникации дополнительного участника, который заинтересован в максимально полном понимании контекста. Это может быть исполнитель или формальный руководитель проекта. Лучше, если такой сотрудник движим не только обязанностью, но и собственными амбициями.

Во-вторых, широкая коммуникативная цепочка позволяет не только поддерживать единое информационное поле, но и помогает реализовать потенциал каждого участника. Частично снимая операционную нагрузку с тебя, она усиливает вовлечённость команды. В итоге ты избавляешься от «испорченного телефона» и ускоряешь принятие качественных решений, пропуская один или несколько этапов согласований.

Безусловно, для организации таких взаимодействий нужно прийти к единому управленческому контексту: общим принципам, ценностям, точкам роста и правилам. Как этого достичь? Это не просто совещания, созвоны и совместные решения. Это прежде всего качество диалога между вами — умение говорить на общем языке, точность терминов и единообразие их трактовки. Нужно не просто работать вместе, а работать совместно. Работа вместе значит действовать над одной задачей, а совместная подразумевает координацию и сотрудничество. В идеале такие взаимодействия должны охватывать всю команду; коммуникация должна происходить на равных, а руководитель использовать свой инструмент влияния только для синхронизации. Собственно, это одна из главных обязанностей лидера — вести за собой и развивать команду.

В динамичном обществе искусство управления заключается в умении направлять человеческие устремления в нужное русло.

В-третьих, вовлечение членов команды в контекст более высокого уровня и в принятие решений не усиливает бюрократию, а, наоборот, снижает её. Правильное делегирование полномочий ускоряет согласование действий — в том числе и формально, когда ты можешь доверять команде, не проверяя каждую мелочь лично.

Коммуникации не бывает слишком много, особенно в управлении. Но важно не увязнуть в «разговорах ни о чём» — бесконечных звонках и совещаниях. Именно такие встречи тормозят процессы и превращаются в проявление бюрократии. Настоящий лидер концентрируется на реальных действиях, ведущих к результату, а не на демонстрации «лица». Твоя работа — направлять усилия команды в русло результативности и повышения эффективности. Быстро и ёмко — в обе стороны: от тебя к команде и от команды к тебе.

Это продолжение культуры ответственности — не отбирать продуктивное время друг у друга. Чем больше энергии потрачено на работу, тем выше КПД каждого участника. Тем больше можно сделать и — при правильной организации — тем лучше можно отдыхать. Ведь речь идёт о современной, демократичной системе управления.

Диверсификация как расширение цепочек взаимодействий внутри команды не только создаёт сильный коллектив, но и позволяет тебе сосредоточиться на более важных задачах — развитии всей системы вокруг. Насколько эта работа эффективна? Можно ли её улучшить? Чего ей не хватает? Всё это вопросы уровня компании — конечной цели твоей работы. Команда же, как бы цинично это ни звучало, лишь инструмент её достижения. Инструмент живой, требующий внимания и уважения. Такой взгляд не умаляет её ценности, но подчёркивает роль в большом корпоративном механизме.

Информационный вакуум ослабляет позиции лидера и команды в целом, снижая вовлечённость и эффективность. Развитие и расширение коммуникационных связей поддерживает единый стандарт качества. Пусть такая система коммуникаций станет завершённым элементом твоей команды.

Подпишись, поставь лайк и репостни! В Дзене, в VC, в ТГ, в ВК, в Teletype

Хорошая рабочая среда строится на культивировании ответственности и поддержании вовлеченности команды в общее дело. Если про разработку технических инструментов — видение и миссию — ты можешь почитать отдельно в учебниках: я вряд ли смогу объяснить точнее и доходчивее. То с созданием результатородной среды мы можем разобраться вместе. Прежде всего, предлагаю остановиться на ее описании. Чем будет выделяться хорошая рабочая обстановка.

Вариантов может быть множество, лучший тебе придется выбирать самому. Перечислю только базовые в дополнение к указанной выше ответственности:

• Открытость к диалогу. Важно для «синхронизации» контекста как внутри проекта, так и в команде целиком. Конечно, контекст команды как следствие разности людей, ее составляющих, будет более абстрактный. Но он все же должен быть хоть как-то приведен к общему знаменателю, не столько важно путем ли найма определенного типа людей, усиленным менторством или каким-нибудь другим образом.
• Надежность как следствие ответственности. Нужна она для того, чтобы максимально безопасно спрямить коммуникацию между стейкхолдерами. Ты уже проходил бюрократию и знаешь, что она сильно замедляет процессы, укореняя тем самым паттерны поведения, ограничивающие развитие команды. Ответственный и надежный сотрудник будет относится к своим задачам серьезно, понимая, что общий результат будет зависеть и от него в том числе. А это, в свою очередь, обезопасит тебя от бумажных отчетов, высвободив время на более творческую и важную долгосрочную работу, команде же будет проще выделять достаточное количество времени на ту или иную задачу в силу отсутствия необходимости постоянно отчитываться.
• Творчество. Творчество не только поддерживает самореализацию — одну из ценностей высшего уровня, но и обеспечивает творческий, развивающий подход каждого. Это не обязательно ТРИЗ, дизайн-мышление и прочие сложные термины. Скорее, это еще одно проявление меритократии, которое нужно привить всем.
• Простота, как продолжение творчества. В пункте про надежность мы говорили, что она позволит спрямить коммуникацию. Кроме коммуникации сокращению и оптимизации подлежат и рабочие бизнес-процессы. Чем быстрее ты приходишь из точки А в точку Б, тем быстрее ты сможешь адаптироваться к окружающей среде, а это уже твое конкурентное преимущество.
• «Взрослость» — равенство внутри команды, здесь же и культура клиентоориентированной коммуникации. Напомню — это когда в любом разговоре ты отталкиваешься от потребности собеседника. Взрослость повышает качество диалога и со временем кратно ускоряет синхронизацию контекста и, следовательно, принятие решений.

Мы не зря затронули тему адаптации к внешней среде. Вспомним Льюиса Кэролла:

«Милый мой, здесь нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте! А чтобы попасть в другое место, нужно бежать как минимум вдвое быстрее!»

Это же следует и из «Происхождения видов» Чарльза Дарвина. На самом деле, желательно иметь способность выдерживать сильное воздействие внешней среды, предугадывая события, и извлекать пользу от их возникновения. Об этом мы говорили в статье «Стойкость». Творчество и открытость к диалогу в обсуждаемых требованиях к рабочей среде должны обеспечить тебе определенный уровень предсказаний за счет вариативности разрабатываемых решений. Большее вовлечение команды в действительно важную работу, поддерживая ее мотивацию, позволит ускорить и адаптацию.

Ты уже должен был заметить, что к этому моменту мы подтягиваем все больше и больше инструментов, поддерживающих меритократию. Так и есть, но, сразу уточню, она не должна быть самоцелью, все же, пусть только де юре, иерархия должна существовать — невозможно поровну распределить ответственность за результат. Окончательные решения за коллектив будешь принимать ты и никто другой, обсуждаемая нами сейчас среда — лишь повысит качество твоих решений. При этом она не убережет тебя от ошибок. Риски ошибок будут ложиться только на плечи ответственного, и их никак нельзя будет передать кому-то еще.

Кстати про ответственность, вот несколько пунктов, которые вместе образуют культуру ответственности команды:

• Каждый ответствен за свой результат, а лидер еще и за общий.
• Ответственность должна быть достаточно обоснованна и поддержана: должна быть и негативная, и позитивная мотивация поддерживать самомотивацию, человек должен понимать, что будет в плохой и хорошей ситуации.
• Ответственность должна быть справедливой и не превышать реальный уровень возложенных обязанностей. Обратно с ростом уровня задач должна расти и ответственность.
• Ответственность сопровождается достаточными полномочиями. Без них невозможно реализовать эту ответственность на практике.

Помни об этом, когда будешь управлять своей командой — чем больше сила, тем больше и ответственность, как говорил дядя Бен. Управление ответственностью — краеугольный камень в навыках каждого лидера. Ее нельзя отнести ни к хард-, ни к софт-скиллам, потому что это, скорее чувство, нежели реальное умение. Понимание достаточности полномочий возложенной на человека ответственности только технически выглядит способностью, которой можно научиться. Но в силу неизвестности и неполного понимания ситуации редко удается сразу определить количество ресурсов и свободы, которые нужно предоставить человеку, для его эффективной работы. Поэтому процесс этот будет повторяться столько раз, сколько потребуется для достижения заложенных целей.

Подпишись, поставь лайк и репостни! В Дзене, в VC, в ТГ, в ВК, в Teletype

В прошлой статье мы говорили о важности создании базы для масштабирования системы управления: создание культуры обратной связи, поддержании творчества и самоерализации коллег. Вот отсюда удобнее будет начинать свое созидание. Ни я, ни кто-либо другой не даст тебе единого алгоритма о том, как тебе дальше быть. Опять же, я настаиваю на том, чтобы ты всегда думал своей головой. Поэтому сейчас сделай паузу и подумай, чего бы ты хотел добиться со своей командой — от этого и будет зависеть путь, который ты выберешь.

Первый — остановиться на бюрократии очевидный и простой. Второй путь — добавить к первым двум шагам третий — переход к демократии. Мне кажется, любой, кто хочет более менее «правильно» подойти к управлению, хочет установить меритократию в своем коллективе, а это пусть и идеалистическая, но все же верная идея. Проблема ее в том, что люди по своей природе не очень-то любят несогласных и критикующих. Подход к резкому установлению принципа выбора лучших идей быстро сталкивается с сопротивлением участников и сходит на нет. Поэтому может казаться, что эта цель недостижима. Но, как говорит Рэй Далио в своих «Принципах»: падение — часть жизненного цикла, а неудачи + рефлексия = прогресс. Сложно пройти путь ни разу не оступившись, как бы нам с тобой этого не хотелось.

Не бойся, если с первой попытки не получится так, как ты задумывал. В целом, ни у кого не получается так, как он задумывал с самого начала, но в конце концов тот, кто приложил достаточно усилий, получит действительно нужный ему результат. Старайся двигаться к основной нашей идее: построению демократичной системы управления. Такой, которая поддержит полезные начинания вне зависимости от их происхождения. Которая будет эффективна и без ручного управления. Которая сможет обеспечить долгосрочное благосостояние, при этом не прибегая к методам кнута. Которая поддерживает и вовлекает всех в достижение общего результата.

Начнем с полученного и исходного в переходе к инклюзивному менеджменту состояния. На данном этапе у тебя уже есть процессы, обеспечивающие работу с рутиной, есть сотрудники, которые обеспечивают измеримый результат, ты понимаешь методы мотивации и контроля. Возможно, некоторые процессы и взаимодействия максимально оптимизированы или автоматизированы. Ты уже применяешь популярные методы управления от LEAN до GTD. Все это замечательно и гарантирует определенную результативность и эффективность. Здесь кроется опасность номер 1:

Любое объединение уже вскоре после своего основания начинает жить собственной жизнью, приобретает свои особенные черты и традиции, волю к жизни и стремление к росту.

Так и твоя команда, видя, что существующие процессы снимают часть нагрузки на нее, начнет замедляться. Осознавая свою самостоятельность, будет ее поддерживать. Мы же с тобой ждем карьерного роста, а следом и закономерного роста числа твоих подчиненных. Я говорил, что стремление к лидерству и руководящим должностям не должно вытекать из эго, которое не стоит путать с амбициями. Сейчас в продолжение того совета порекомендую измерять свой статус измеримыми бизнес-результатами, а не числом подчиненных и количеством власти. Потому что в таком случае тебе легче будет укрепить статус искусственным увеличением той или иной части твоего положения, а это уже проявление эго. Команда будет шириться, результат будет расти меньшими темпами, если вообще не выйдет на плато. Следовательно команда будет терять свою эффективность.

Бюрократия развивается самостоятельно, поэтому, чтобы идти дальше необходимо сократить пребывание твоей команды в состоянии бюрократии. Здесь кроется небольшое противоречие: в самом начале статьи я говорил, что нужно сделать паузу, а сейчас тороплю с переходом на следующий этап развития. Так и есть, делая паузу, ты оцениваешь ситуацию со стороны, а оценив, сразу приступаешь к нужным изменениям.

Что такое демократия или инклюзивная система управления? Во-первых, она должна быть удобной для тебя. Такой, которая позволит тебе не терять задачи из виду, надежно делегировать их и сопутствующую им ответственность, поддерживать единое информационное поле с коллегами. Это основные, но не все пожелания, ты еще найдешь и свои, а, может быть, у тебя уже отлажено какие-то, если не все, из приведенных мной пунктов. Замечательно если так. Найди такие инструменты и исправь бизнес-процессы так, чтобы максимизировать продуктивность каждого сотрудника путем его вовлечения, а не простого использования. Исполнители обычно не мотивированы в достижении высоких результатов: люди быстро привыкают делать всякую работу как можно медленнее. А элементы бюрократии только подкрепляют причины такого поведения.

Вовлечение команды в коллективную работу над общей целью, не только ускоряет прогресс, но и дополнительно мотивирует. Помнишь, мы говорили о ценности ответственности каждого члена команды? Вот тут она и пригодится больше всего. На самом деле, все хотят увидеть плоды своей работы как можно скорее, поэтому на первых порах прикладывают максимум своих усилий. Но при долгом отсутствии результата, люди склонны терять мотивацию и развивать свою прокрастинацию, задавая себе риторический вопрос: «Зачем напрягаться сейчас, если все равно ничего не получится?!». Ответственный сотрудник сможет восстановить мотивацию, если найдет достаточную причину и сможет оценить краткосрочный результат.

Из моей практики. В течение довольно продолжительного периода времени от прихода в компанию один из коллег так и не мог запустить свое направление, несмотря на огромную экспертизу и доступность как собственных, так и корпоративных ресурсов. Руководство также не оставалось в стороне и всеми силами поддерживало его, видя потенциально большой экономический эффект от его проекта. Коллега успел потерять мотивацию и усомниться в своих навыках. И вот правлению удалось задумать другой, но очень похожий проект. После некоторого сопротивления, сотрудник получил сперва небольшой, но ощутимый результат, пусть даже от убыточного заказа. Увидев своими глазами возможности всей структуры, он принялся за работу с еще большим усилием и привел компанию к лидерству на том рынке всего за год. Сейчас этот проект продолжается, а коллега нашел новые пути его развития, о которых даже огромный китайский рынок еще и не задумывался.

Такое вовлечение через наглядный измеримый результат естественно переходит из личной жизни каждого из нас. Вспомни маленькие радости от каких-нибудь своих свершений. В работе то же самое. Просто нужно создать такие примеры для каждого отдельно и для всей команды в целом.

Инклюзивный менеджмент пусть и основан на мотивации и вовлечении, но должен сопровождаться соответствующими институтами — принципами и правилами, принятыми внутри команды или компании. Их нельзя назвать продолжением корпоративной культуры, потому что такие «институты» индивидуальны для каждого. Они не противоречат ни ценностям, ни культуре, ни каким бы то ни было еще представлениям организации. Скорее, принципы и правила выступают заменой формальной бюрократии. Индивидуальность — следующая характеристика демократического управления.

Все люди разные. Наверное, каждый слышал такое утверждение и отчасти с ним согласен. Жизненный опыт подсказывает, что многие экзистенциальные элементы поведения разных людей схожи. И эта группа «разных» людей может включать любое количество элементов. Мы уже затронули общую мотивацию через измеримый результат. Но у каждого в команде будут собственные желания, которые нужно будет удовлетворять разными способами. Но сама индивидуальность при правильном ее использовании и поддержании и создает крепкую основу управленческим институтам. Это и создает некоторую меритократию в коллективе. Безусловно, есть люди, заполняющие собой все доступное пространство, есть люди, старающиеся стать незаметными. С этим нужно работать и привлекать каждого к решению общих задач, использую их сильные стороны.

Неважно, какой психометрией ты будешь при этом пользоваться, главное научиться эффективному распределению работ и ответственности. Это станет самым заметным проявлением инклюзивного менеджмента. К мотивации и поддержанию индивидуальных качеств членов твоей команды потребуется и ресурсная база, о требованиях к которой мы говорили выше:

1. Удобство и универсальность.
2. Наглядность и прозрачность.
3. Наличие единого информационного поля.

Можешь дополнить этот список по своему желанию. Но не останавливайся на вскоре достигнутом результате — переходу к демократичной системе управления. Ее постоянно нужно развивать и эта задача должна всегда выполняться в фоновом режиме.

Подпишись, поставь лайк и репостни! В Дзене, в VC, в ТГ, в ВК

На первом этапе — автократии, главным итогом должен стать готовый набор инструментов, правил и подходов к работе, способных принести результат. Пока не нужно гнаться за окупаемостью, при правильных дальнейших действиях всей команды она придет. Сейчас нужно будет сделать паузу и понять, чего тебе в этой системе не хватает. Причем именно тебе. О команде ты будешь думать после.

Теперь ты должен найти узкие места в твоих действиях. Где тебе не хватает времени и чем это вызвано, почему не удается соблюдать сроки, на каком звене теряется качество коммуникации. Все это — промежуточный этап между автократией и демократией в управлении — бюрократия.

Бюрократия — это формализованная, иерархическая система менеджмента, в которой руководство осуществляется не через единоличную волю руководителя, а через закреплённые правила, должностные инструкции, регламенты и стандартные процедуры, а решения принимаются по должностям, а не по личным связям.

Здесь уже часть ответственности будет распределена внутри твоей команды какими-то бизнес-процессами, иерархией или кругом обязанностей. Ты можешь успокоиться насчет того, будет ли порученная тебе и твоему коллективу работа выполнена. Вроде все должно быть более менее спокойно, но не стоит заблуждаться. В бюрократии также легко завязнуть как и расслабиться от делегирования полномочий. Небольшое контекстуальное уточнение: по поводу бюрократии есть даже законы, разработанные С. Н. Паркинсоном. Всего их три, и для нас сейчас наглядным будет первый:

«Работа заполняет время, отпущенное на неё»

И следствие из него:

«Чиновники создают работу друг для друга».

Если применять эту логику на ситуацию перехода от зацепленной на тебе управленческой «автократии» к децентрализованному «демократическому» менеджменту через этап развития бюрократии, именно «Работа заполняет время, отпущенное на нее» будет снижать эффект командной работы. Ты и никто другой не сможет достаточно четко и прозрачно описать все зоны ответственности и трудовые обязанности, ясно распределить задачи так, чтобы не было разночтений. Не поможет никакой SMART. А проблема растущих сроков прямо вытекает из «чиновники создают работу друг для друга», в нашем случае «члены команды». Не понимая, кто и что должен делать в определенный момент времени, она будут перекладывать работу из одной корзины в другую, пока тебе не придется разгребать полученную кучу самостоятельно.

Бюрократия как явление не плохое. Вся беда в ее неконтролируемом росте. С карьерным ростом, с развитием молодой компании, растет и количество и сложность стоящих перед тобой задач. А расслабляясь и делегируя их другим, пусть даже и рационально распределив по сильным сторонам «получателей», ты волей-неволей будешь растить бюрократический аппарат и саму идею бюрократии внутри команды. Это естественный путь развития, который, между тем, должен стать самым коротким.

Вроде, должно показаться, что этап построения самой системы управления с нуля до MVP — минимально работающего решения — должен завершиться как можно скорее. Но, на самом деле, это заблуждение. Вечно растущая бюрократия гораздо опаснее отсутствия должного уровня институтов управления и контроля внутри команды, потому что она дает иллюзию благополучия. С бюрократией, действительно, прошлые решения будут приниматься по четкому и безопасному сценарию. Но она без должного вмешательства извне фиксирует привычные паттерны поведения, бизнес-процессы и алгоритмы принятия решений, тем самым отнимая возможность дальнейшего экспоненциального развития. Раз встав на дорогу безопасной бюрократии, сложно с нее свернуть. А пока другие ищут новые возможности и зоны роста, ты будешь безопасно пожинать плоды прошлых усилий, забыв о прекрасном далеком будущем.

При этом переход через реку бюрократии необходим, чтобы дать тебе небольшой перерыв и возможность взглянуть на твое детище со стороны. Пока все процессы проходят в автоматическом режиме, тебе будет легче оценить основные параметры сложившейся системы:

1. Скорость принятия и реализации решений и адаптации к изменениям.
2. Оптимальность бизнес-процессов как с точки зрения результатов, так и с точки зрения логики.
3. Способы преодоления неопределенности как внутри команды, так и в работе с внешними стейкхолдерами.

Я провел небольшое собственное исследование: 42% респондентов оцениваютбюрократию как в целом необходимый, но негативный фактор. Связано это с ощущением того, что формализованные институты управления отнимают драгоценное время при принятии критически важных решений — 67% респондентов. У тебя, скорее всего, есть свой опыт отношений с бюрократическими структурами, тебе и решать как дальше с ней поступать: развивать как инструмент или переходить к демократическим принципам управления.

Подпишись, поставь лайк и репостни! В VC, в ТГ, в ВК

Деньги — универсальный эквивалент стоимости товаров и услуг, признанный в обществе для обмена, измерения цен и накопления богатства.

Уточним. Обмен — это процесс, в ходе которого стороны передают друг другу товары, услуги или деньги, получая взамен другой экономический объект, который они считают ценным. Ценность же — способность удовлетворять потребности и служить целям субъекта. Немного затронем историю.

Мы и так уже знаем, что история денег началась с развитием обмена между людьми. Сами люди в какой-то момент перестали находить нужный эквивалент для справедливости такого обмена: стало неинтересно менять условную шкуру на башмаки. Для этого появились товарные деньги — универсальное мерило ценности различных товаров. Теперь в товарном обмене появился посредник, теперь менять шкуру можно было на условную соль, а уже потом какое-то количество соли можно было обменять на другие башмаки и еще бы осталось.

Но новый поворот истории и развитие торговых отношений между разными товарными «валютами» потребовало найти новый эталон. Им стали металлы: золото, серебро, медь. Обобщим немного больше: наличные, обеспеченные в определенной пропорции каким-либо универсальным ресурсом. Стало удобнее и более прозрачно проводить обмен уже между разными экономиками — пока сохранялась заявленная пропорция стоимость денег не изменялась, соответственно, не было никакой девальвации, которая проявлялась в снижении этой пропорции. Причины этого явления остались та же, что и сейчас — монетизация долга и пополнение бюджета за счет дополнительной эмиссии.

В какой-то момент развития экономики государство стало зарабатывать меньше его активной торговой прослойки: купцов и банков. Для покрытия дефицита средств на свои нужды государство начало брать в долг у тогдашних бизнесменов. Это стало толчком к появлению «фиатной» формы денег. Они обеспечены надежностью государства — достаточности установленных ресурсов для погашения. Помимо естественного способа погасить долг — просто выплатить, есть еще и указанная выше монетизация — снизить стоимость денег и выплатить фактически меньший объем обеспечивающего их ресурса за тот же номинал денег. Монетизация снижает доверие к государству заемщику.

Такие эксперименты с долгом привели к полному отказу от обеспечению «фиатных» денег ресурсами и переходу только к благонадежности государства. Сейчас мы живем как раз в таких условиях. Стоимость денег сейчас определяется их покупной способностью: возможностью приобрести определенное количество товаров. Физически это проявляется в подорожании товаров. Технически — опережающим ростом денежной массы над производством товаров и услуг.

Проблемы такой формы денег ярко проявились во время ипотечного и ковидных кризисов: увеличенная эмиссия денег подняла цены вверх, но позволила правительствам закрыть дыры в своих бюджетах. Прикол в том, что собственной валютой государство управляет самостоятельно. Если взглянуть на банкноту, например, в 10 рублей, ты увидишь надпись «Билет Банка России». Это и есть натуральное выражение долговых обязательств Банка России перед получателями денежных средств. Самостоятельность в выборе монетарной политики хоть и поддерживает суверенитет государства, но и открывает путь к макроэкономическому мошенничеству, если можно так сказать. Страна может набрать долгов, а потом просто монетизировать их, пожертвовав гиперинфляцией, но забыв о долгах.

Для упрощения международных расчетов люди придумали резервные валюты.

Резервная валюта — общепризнанная в мире национальная валюта, которую центральные банки и правительства других стран накапливают в своих международных резервах и используют для расчётов между государствами.

Сейчас для правительств они стали своего рода аналогом золота — средства обеспечения покупательной способности своей валюты. Отношение валюты одного государства к мировой резервной (доллар или евро) называется курсом, и он важен для развития экономики страны. Например, странам-экспортерам выгоднее поддерживать низкий курс своей валюты — так они получают больше экспортной выручки в национальной валюте.

Теперь давай переходить к меньшей, но уже близкой к телу, сущности: к нам с тобой. Сейчас мы используем два вида доверенных денег: наличные и электронные. По сути это одно и то же, но у каждой из форм есть свои преимущества. Электронные деньги на твоих картах и банковских счетах, безусловно, ускоряют и упрощают сам процесс обмена: как минимум, не нужно искать сдачу или обменный пункт. Они же стали настолько прозрачны для макроэкономических субъектов, что, например, скрыть свой доход уже не получится.

В последние же несколько лет в разных странах начали возникать цифровые деньги. Фактически это те же электронные с тем лишь отличием, что операции обрабатываются не банками-корреспондентами, а распределенной цифровой инфраструктурой — якобы более безопасно и еще более прозрачно. Посмотрим, что из этого выйдет.

Мы же можем немного изменить классификацию существующих сейчас форм денег. Я предлагаю посмотреть на них с инвестиционной точки зрения и выделить: товарные деньги и леверидж. Первые ты используешь по прямому назначению — покупку товаров и услуг. Вторые — для получения дополнительной выгоды: депозиты, кредиты, инвестиции. Именно леверидж создает тот самый сложный процент, который позволяет увеличивать капитал экспоненциальными темпами. Именно к такому использованию денег мы и стремимся. А о том, как он работает мы с тобой поговорим позже.

Подпишись, поставь лайк и репостни! В VC, в ТГ, в ВК

Для начала термины:

Неопределенность — это состояние нехватки, неполноты или недостоверности информации, при котором невозможно точно спрогнозировать будущее, последствия принимаемых решений и вероятности их исходов.

В целом, будущее спрогнозировать нельзя априори, если мы говорим о социальных науках. Можно сделать предположение, которое с тем успехом Симпсонов может сбыться или нет. Умение действовать в такой ситуации ничто иное как способность взять на себя ответственность за предполагаемый результат.

Ответственность же редко распределяется равномерно внутри одной команды. Даже если кто-то возьмет риски на себя, последствия на нем могут не сказаться в полной мере, большей частью попадая на руководителя или лидера группы. Ничего с этим не поделаешь. Можно только возразить, что в основном руководители и лидеры команды могут взять ответственность за результат. Ну, или единственные исполнители. Можно с этим согласиться, но делегированная задача и ответственность за ее результат, все же, распределяется на обе стороны: заказчика и исполнителя.

У неопределенности есть последствия, которые называются рисками. Неважно какими они будут, результат их реализации может быть как положительным, так и отрицательным. И хорошо, когда он положительный.

Осторожным людям информации всегда будет недостаточно. Некоторые даже захотят покрыть недостаток данных за счет дополнительной нескончаемой аналитической работы. Конечно, она важна, но в нашем с тобой волатильном, если так можно сказать, мире нужна и скорость. Поэтому важно пользоваться и другим своим навыком — интуицией. Такой подход тоже отчасти верен. Озарение, как сильнейшее проявление интуиции штука редкая, но всегда меткая. Есть множество методов искусственно создать это озарение, с ними можешь познакомиться отдельно.

В любом случае, тебе придется принимать такие решения, и почти всегда тебе будет недостаточно полученных данных. Что с этим делать? Прежде всего определим основные инструменты, которые можно использовать:

1. Компетенции и экспертиза в отрасли. Благодаря ей можно нивелировать недостаток конкретной информацией общими знаниями, характерных в этих условиях.
2. Системный подход и апперцепция. Это навыки, помогающие оценить ситуацию со стороны или искать схожести в других отраслях.
3. Анализ и критическое мышление. Оба фактора естественным образом дополнят информацию за дополнительное потраченное время на ее сбор.

Первые два варианта самые быстрые, но при этом самые ненадежные. В силу ограниченности твоих или командных компетенций и непостоянности социальных наук, сложно повторить прошлое решение и получить также результат.

Статья HBR, например, дает еще один совет и предлагает научиться брать паузу:

Откажитесь от стремления к быстрым решениям; научитесь делать паузу.  Отпустите убеждение, что скорость равна силе. Когда возникает напряжение, назовите то, что вы замечаете, а затем прекратите говорить. Задержитесь в тишине на целую минуту. Спросите себя, чей голос отсутствует и какой страх может влиять на происходящее в комнате. Дайте понять, что нерешенные проблемы заслуживают внимания, прежде чем предпринимать действия.

Я предлагаю тебе в эту минуту порефлексировать, чтобы глубже понять ситуацию и подумать, на что она похожа. Возможно, ты уже сталкивался с подобным набором параметров, и у тебя есть алгоритм решения и все инструменты к его реализации. Возможно, это новая ситуация, и лучше будет поразмышлять над ней с командой. Пойми правильно, я никак не отказываюсь от сохранения скорости и динамики принятия управленческих решений. Лишь напоминаю о важности рационального подхода к ним.

Рефлексия сама по себе помогает оценить положение свежим взглядом. Ты можешь, если захочешь, дополнить этот взгляд командным мозговым штурмом — «одна голова хорошо, две — лучше».

Неопределенность — неотъемленная часть любого бизнеса. Помним про премию за риск. Ты всегда будешь чего-то не знать, это нормально. Можно стараться ее нивелировать или обезопасить себя от части негативных последствий. Называется это риск-менеджмент — также важная часть любой системы управления. Так как предугадать риски невозможно, то и кажется, что выстраивать систему управления рисками нужно максимально широко, охватывая как можно большее их количество. На самом же деле достаточно только расширить видение компании и определить правила-принципы решения таких ситуаций.

Избежать неопределенности невозможно, а «перед смертью не надышишься», следовательно нужно научиться жить с ней. Называется это толерантностью к рискам. Конечно, в каждой отдельной категорией такой неопределенности терпимость может быть разной. Но для поддержания, а лучше — повышения качества своих решений нужно быть хладнокровным и оценивать ситуацию со всех видимых сторон за вменяемый промежуток времени, не откладывающий срок появления эффекта от этого решения.

Подпишись, поставь лайк и репостни! В Дзене, в VC, в ТГ, в ВК