От бюрократии к демократии: как построить живую систему управления
Помни, мы уже говорили про минусы автократии: быстрое выгорание, пусть и поверхностное, неэффективная система принятия решений, краткосрочность результатов. Если с первыми пунктами справиться легко, то продолжительность эффекта от проделанной работы увеличить крайне непросто. Даже первые итоги неспособны дать надежной опоры дальнейшим действиям, поэтому и нужно отходить от «звездной болезни» и быстрее переходить к развитию и твоих лидерских навыков, и системы управления, и сети коммуникаций.
В прошлой статье мы говорили о важности создании базы для масштабирования системы управления: создание культуры обратной связи, поддержании творчества и самоерализации коллег. Вот отсюда удобнее будет начинать свое созидание. Ни я, ни кто-либо другой не даст тебе единого алгоритма о том, как тебе дальше быть. Опять же, я настаиваю на том, чтобы ты всегда думал своей головой. Поэтому сейчас сделай паузу и подумай, чего бы ты хотел добиться со своей командой — от этого и будет зависеть путь, который ты выберешь.
Первый — остановиться на бюрократии очевидный и простой. Второй путь — добавить к первым двум шагам третий — переход к демократии. Мне кажется, любой, кто хочет более менее «правильно» подойти к управлению, хочет установить меритократию в своем коллективе, а это пусть и идеалистическая, но все же верная идея. Проблема ее в том, что люди по своей природе не очень-то любят несогласных и критикующих. Подход к резкому установлению принципа выбора лучших идей быстро сталкивается с сопротивлением участников и сходит на нет. Поэтому может казаться, что эта цель недостижима. Но, как говорит Рэй Далио в своих «Принципах»: падение — часть жизненного цикла, а неудачи + рефлексия = прогресс. Сложно пройти путь ни разу не оступившись, как бы нам с тобой этого не хотелось.
Не бойся, если с первой попытки не получится так, как ты задумывал. В целом, ни у кого не получается так, как он задумывал с самого начала, но в конце концов тот, кто приложил достаточно усилий, получит действительно нужный ему результат. Старайся двигаться к основной нашей идее: построению демократичной системы управления. Такой, которая поддержит полезные начинания вне зависимости от их происхождения. Которая будет эффективна и без ручного управления. Которая сможет обеспечить долгосрочное благосостояние, при этом не прибегая к методам кнута. Которая поддерживает и вовлекает всех в достижение общего результата.
Начнем с полученного и исходного в переходе к инклюзивному менеджменту состояния. На данном этапе у тебя уже есть процессы, обеспечивающие работу с рутиной, есть сотрудники, которые обеспечивают измеримый результат, ты понимаешь методы мотивации и контроля. Возможно, некоторые процессы и взаимодействия максимально оптимизированы или автоматизированы. Ты уже применяешь популярные методы управления от LEAN до GTD. Все это замечательно и гарантирует определенную результативность и эффективность. Здесь кроется опасность номер 1:
Любое объединение уже вскоре после своего основания начинает жить собственной жизнью, приобретает свои особенные черты и традиции, волю к жизни и стремление к росту.
Так и твоя команда, видя, что существующие процессы снимают часть нагрузки на нее, начнет замедляться. Осознавая свою самостоятельность, будет ее поддерживать. Мы же с тобой ждем карьерного роста, а следом и закономерного роста числа твоих подчиненных. Я говорил, что стремление к лидерству и руководящим должностям не должно вытекать из эго, которое не стоит путать с амбициями. Сейчас в продолжение того совета порекомендую измерять свой статус измеримыми бизнес-результатами, а не числом подчиненных и количеством власти. Потому что в таком случае тебе легче будет укрепить статус искусственным увеличением той или иной части твоего положения, а это уже проявление эго. Команда будет шириться, результат будет расти меньшими темпами, если вообще не выйдет на плато. Следовательно команда будет терять свою эффективность.
Бюрократия развивается самостоятельно, поэтому, чтобы идти дальше необходимо сократить пребывание твоей команды в состоянии бюрократии. Здесь кроется небольшое противоречие: в самом начале статьи я говорил, что нужно сделать паузу, а сейчас тороплю с переходом на следующий этап развития. Так и есть, делая паузу, ты оцениваешь ситуацию со стороны, а оценив, сразу приступаешь к нужным изменениям.
Что такое демократия или инклюзивная система управления? Во-первых, она должна быть удобной для тебя. Такой, которая позволит тебе не терять задачи из виду, надежно делегировать их и сопутствующую им ответственность, поддерживать единое информационное поле с коллегами. Это основные, но не все пожелания, ты еще найдешь и свои, а, может быть, у тебя уже отлажено какие-то, если не все, из приведенных мной пунктов. Замечательно если так. Найди такие инструменты и исправь бизнес-процессы так, чтобы максимизировать продуктивность каждого сотрудника путем его вовлечения, а не простого использования. Исполнители обычно не мотивированы в достижении высоких результатов: люди быстро привыкают делать всякую работу как можно медленнее. А элементы бюрократии только подкрепляют причины такого поведения.
Вовлечение команды в коллективную работу над общей целью, не только ускоряет прогресс, но и дополнительно мотивирует. Помнишь, мы говорили о ценности ответственности каждого члена команды? Вот тут она и пригодится больше всего. На самом деле, все хотят увидеть плоды своей работы как можно скорее, поэтому на первых порах прикладывают максимум своих усилий. Но при долгом отсутствии результата, люди склонны терять мотивацию и развивать свою прокрастинацию, задавая себе риторический вопрос: «Зачем напрягаться сейчас, если все равно ничего не получится?!». Ответственный сотрудник сможет восстановить мотивацию, если найдет достаточную причину и сможет оценить краткосрочный результат.
Из моей практики. В течение довольно продолжительного периода времени от прихода в компанию один из коллег так и не мог запустить свое направление, несмотря на огромную экспертизу и доступность как собственных, так и корпоративных ресурсов. Руководство также не оставалось в стороне и всеми силами поддерживало его, видя потенциально большой экономический эффект от его проекта. Коллега успел потерять мотивацию и усомниться в своих навыках. И вот правлению удалось задумать другой, но очень похожий проект. После некоторого сопротивления, сотрудник получил сперва небольшой, но ощутимый результат, пусть даже от убыточного заказа. Увидев своими глазами возможности всей структуры, он принялся за работу с еще большим усилием и привел компанию к лидерству на том рынке всего за год. Сейчас этот проект продолжается, а коллега нашел новые пути его развития, о которых даже огромный китайский рынок еще и не задумывался.
Такое вовлечение через наглядный измеримый результат естественно переходит из личной жизни каждого из нас. Вспомни маленькие радости от каких-нибудь своих свершений. В работе то же самое. Просто нужно создать такие примеры для каждого отдельно и для всей команды в целом.
Инклюзивный менеджмент пусть и основан на мотивации и вовлечении, но должен сопровождаться соответствующими институтами — принципами и правилами, принятыми внутри команды или компании. Их нельзя назвать продолжением корпоративной культуры, потому что такие «институты» индивидуальны для каждого. Они не противоречат ни ценностям, ни культуре, ни каким бы то ни было еще представлениям организации. Скорее, принципы и правила выступают заменой формальной бюрократии. Индивидуальность — следующая характеристика демократического управления.
Все люди разные. Наверное, каждый слышал такое утверждение и отчасти с ним согласен. Жизненный опыт подсказывает, что многие экзистенциальные элементы поведения разных людей схожи. И эта группа «разных» людей может включать любое количество элементов. Мы уже затронули общую мотивацию через измеримый результат. Но у каждого в команде будут собственные желания, которые нужно будет удовлетворять разными способами. Но сама индивидуальность при правильном ее использовании и поддержании и создает крепкую основу управленческим институтам. Это и создает некоторую меритократию в коллективе. Безусловно, есть люди, заполняющие собой все доступное пространство, есть люди, старающиеся стать незаметными. С этим нужно работать и привлекать каждого к решению общих задач, использую их сильные стороны.
Неважно, какой психометрией ты будешь при этом пользоваться, главное научиться эффективному распределению работ и ответственности. Это станет самым заметным проявлением инклюзивного менеджмента. К мотивации и поддержанию индивидуальных качеств членов твоей команды потребуется и ресурсная база, о требованиях к которой мы говорили выше:
Можешь дополнить этот список по своему желанию. Но не останавливайся на вскоре достигнутом результате — переходу к демократичной системе управления. Ее постоянно нужно развивать и эта задача должна всегда выполняться в фоновом режиме.
Подпишись, поставь лайк и репостни! В Дзене, в VC, в ТГ, в ВК