Три года подряд инфобиз | Edtech будоражит от повального создания клубов по подписке: каждый 2 - 3 проект, независимо от активов, поставил цель - создать клуб по подписке.

При этом тема не новая, но рынок добавляет дровишек в мечту о больших заработках в этой теме:

1. определиться, а стоит ли мне его создавать, - хватит ли мне для этого активов (подписчиков / охватов, времени на создание контента, модерацию сообщества, станет ли клуб полноценной финансовой сущностью или будет донором по всем этим пунктам);
2. понять, что клуб для большинства проектов - непосильная ноша и, к сожалению, не прогревает к покупке основного курса, чаще забирает потенциальный доход для проекта при высокой стоимости вложений в создание;
3. принять, что клуб при стоимости в 990 р. / 2990 р. и т.п. не равно делать работу в полсилы, сейчас клиент ждет "вау" эффекта на любой сумме, поэтому должны быть четкие механики превышения ожиданий от клуба и механики перевода клиента во флагманский продукт;

в этой статье приведу примеры проектов:

• клуб по подписке для селлеров (со стоимостью от 1 р. до 150 тыс.р.), проект, к сожалению, обесточил кошелек эксперта;
• клуб по подписке в мягкой нише (с чеками от 4 900 р до 60 тыс.р), на примере этого проекта покажу, как проект, который делает 100 млн.р. в год, зарабатывает на клубе и как клуб влияет на заработок проекта;

вводные данные по проекту:

• образовательный проект существовал 3+года, в основном зарабатывая на высоких чеках,
• в сентябре 2024г. был запуск наставничества с чеками 600 тыс.р. / 2 млн.р. проект по сути был "бутиковой историей": как на небольших активах делать деньги, интересные для всех участников (цифры проекта под NDA),
• в 2025 г., чтобы восполнить активы, увеличить объем новой аудитории для последующих запусков флагманских продуктов было решено - создать клуб по подписке.

Что не учитывают при создании клуба эксперты?

1. емкость рынка (сколько потенциальной аудитории есть в целом)

На мой взгляд, дополнительным триггером для экспертов в создании клуба по подписке стал результат Михаила Гребенюка и его клуба "Аномалия", на момент написания статьи численность резидентов 25 тыс.+, но нужно учесть, что, по данным на 1 июля 2025 года, общая численность субъектов малого и среднего предпринимательства (МСП) в России — 6,4 млн. А это потенциальная аудитория данного клуба.

Два остальных примера: клубы в сфере инфобизнеса, аудитория: эксперты, собственники, фрилансеры, с учетом данных Getcourse, в индустрии работает 20 тыс. проектов разного масштаба, то есть аудитория подобной тематики более 150 тыс. человек;

То есть базово нужно понимать:

• сколько человек ваша аудитория;
• сколько человек уже потребляет в каком-либо формате инфопродукты;

2. активы проекта

Большинство клубов, которые существуют от года, были созданы на базе эксперта, на примере Михаила Гребенюка: клуб был создан на охватах в 100 тыс. + человек, для кого-то клуб стал самым доступном по стоимости продуктом (подписка в месяц - 5 тыс.р.), для работы с экспертом (предыдущие продукты были от 300 тыс.р.)

Частое заблуждение у экспертов: продать клуб проще, чем флагманский продукт, но процесс покупки, как показывает практика, не привязан к чеку, продавец будет проходить базовые этапы продаж, поэтому в расчет вы можете закладывать конверсии продажи текущих продуктов. По моему опыту, продажи клуба в чеке до 5 тыс.р. должны уходить в автооплаты, и до 30% от общего количества будет проходить через отдел продаж.

3. экономика проекта

В 2025 г. собственники онлайн - проектов апеллируют событиями 2-3 летней давности, когда была тенденция "окупить" аудиторию через трипваер за 490 / 990 р., но сейчас эти цифры несопоставимы. И самое главное в подписной системе не только продать один раз участие в клубе, а удержать участника.

В одном клубе с бизнес аудиторией, где стоимость участия 2 900 р. в месяц, стоимость покупки - 33 тыс.р.(клуб не называю из-за NDA);

то есть стоимости покупки клиента обходится проекту дороже месячной абонентской платы; но самое главное: удержать клиента.

Средний retention в клубе - 30%, получается, если стоимость подписки составляет 2 900р., а стоимость покупки клиента для компании - 37 тыс.р., то чтобы окупить вложения, необходимо нахождение в клубе в течение года (37 000 / 2 900 = 12,75), а при проценте удержания в 30%, это создает модель постоянного донабора аудитории.

Почему клуб может еще не сработать, кроме озвученных выше факторов: - кроме понимания емкости рынка и объема целевой аудитории вы должны учитывать количество пластов аудитории, например, в теме Wb, если вы создаете продукт для новичков, то потенциальный клиент, кроме вложений в стоимость подписки (да, участникам нужно продавать ценность даже при цене в 1р.) рассчитывает сумму, необходимую для старта в бизнесе. То есть вы должны при продаже стоимости подписной модели учитывать, а какие еще вложения делает ваш клиент в вашей нише. Если вы создаете продукт для широкой аудитории, например, новички на Wb, действующие селлеры с оборотом до 1 млн.р., действующие с оборотом от 10 млн.р. (можно перевести на свой проект), то вы должны продавать и давать ценность для всех сегментов, поэтому запуски в "легкости" - миф.

поэтому при выборе продукта, который вы планируете продавать аудитории, учитывайте:

• активы (есть ли у меня подписчики, база, охваты - необходимый объем, который позволит модель делать финансово устойчивой, не рассчитывайте, что конверсия в покупку будет кратно выше в сравнении с флагманским продуктом из-за цены. Необходимость формирования ценности никто не отменит;
• временные затраты (ваши или командные), клуб - это не дешевый способ коммуникации аудитории с экспертом, доступный каждому. Создавать контент для изменений, поддерживать динамику, удерживать внимание аудитории - это финансовые, энергетические и временные усилия эксперта и команды.

В кейсе №1 мы говорили о том, как через клуб собрать аудиторию для продажи дорогостоящих продуктов, также этот пример можно рассматривать, если проект хочет сделать из клуба основной продукт.

Но а какой потенциал у клубов в более крупном проекте, с большой продуктовой матрицей? (название под NDA, в разборе реальные цифры проекта)

• в проекте есть два клуба по подписке: 1. доступный для всех, 2. доступный для выпускников флагманского продукта;
• есть разные сроки подписки: месяц / три / шесть / год;
• ограниченные условия для входа: окно продаж в определенные даты;
• каждый месяц - определенная тема у клуба;

То есть в крупных проектах есть методология продукта, условия и логика продаж.

1. клуб, доступный для "всех", за год продаж сделал 10 212 512 р. / 99 130 166 р., то есть 10,3 годового оборота школы;
2. конверсия из покупки клуба для "всех" во флагманский продукт составляет 10,3% (164 / 1584 платежей)

1. так как в проекте два клуба, и клуб для выпускников дает стабильный прирост денег для проекта, конверсия в оплату после основного продукта более 25% (важно: после флагмана ученик может пользоваться клубом "для всех");
2. такие продажи можно настроить без отдела продаж, это первая метрика качества обучения и лояльности к проекту;

Если вы решили создать клуб по подписке и вовлечь в этот процесс отдел продаж, то:

1. в первую очередь посчитайте экономику проекта (стоимость покупки, продления), сколько времени эксперта и команды потребуется для создания продукта. Но главное - у клуба должна быть методология изменения, получения результата. Только при эффективном продукте можно говорить о системных и постоянных продажах;
2. не тратьте много времени на формирование цены продукта, а создавайте ценность, кратно превышающую ценность (поверьте, даже при стоимости в 1 р. вам придется выявлять и отрабатывать возражения);
3. при выстраивании отдела продаж по клубной системе на чеках до 5 тыс.р. (кейс: клуб для селлеров) вывела такие закономерности:

- отдел продаж приносит 30% денег, остальное - автооплаты;

- "фермерская" работа для продажи годового абонемента, для продажи флагманского продукта дает конверсию 10 - 30%; участник продлит свое участие без отдела продаж, на это клиент качество продукта, а не навыки продавца;

- важно эффективно выстроить знакомство с участниками на входе в клуб - участниками автооплат, так как ученик на подъеме, это даст легкость в общении, позволит квалифицировать клиента для последующих действий;

Очень часто эксперт / продюсер / собственник приходит со сверхидеей, как и откуда достать деньги, даже не понимая, насколько тяжелые (="кровавые") деньги он придумал себе. И это разбор подобного бизнеса.

Информация по проекту:

• проект вырос по аудитории за 8 месяцев, сейчас база составляет 160 тыс.подписчиков, каждый месяц заходит в воронку - до 30 тыс. подписчиков;
• оргструктура отдела продаж: руководитель отдела, 2 старших менеджера, 26 менеджеров;
• объем продаж - около 16 млн.р. в месяц, средний чек - 20 тыс.р.

Запрос клиента:

• сформировать отдел по работе с базой, так как действующий отдел продаж не справляется с объемом входящего трафика.
• клиент готов к модели, что отдел выйдет на самоокупаемость только на 4-5 месяц, при этом вложения на старте: фиксированная часть руководителя отдела продаж - от 100 тыс.р., для менеджера - от 40 тыс.р., то есть обязательные платежи составят: 100 тыс.р. + (40*3) = от 220 тыс.р. в месяц.

Что рассмотрим в этом разборе:

1. разбор модели работы с базой и почему это модель даст "кровавые" деньги;
2. как можно вырастить продажи без дополнительных вложений и костылей в виде доп отделов;

Создание дополнительных структур таких, как отдел по работе с базой, с диагностиками, имеет смысл, если вы уверены, что в основной воронке достигли максимума. И то нужно просчитать, насколько это окупится, так как рынок переполнен копированием модели у конкурентов без понимания реальных результатов и прогнозов, насколько это окупится в конкретном проекте. Здесь расчет как раз подобной неэффективной модели продаж.

Итак, вариант номер 1 - внедрение запроса клиента по ТЗ.

Возможные риски и варианты развития событий.

- если говорить о возможных конверсиях по базе, то в рынке от 0 до 3% (зависит от теплоты базы, способа набора аудитории, среднего чека), то 160 000 подписчиков * 1% в оплату * 20 тыс.р. (средний чек) = 32 млн.р. Сумма звучит привлекательно, но ... как планирует заказчик реализацию плана: взять объем 400 лидов на 3 менеджеров для прозвона и понимания конверсии продаж, чтобы далее масштабировать проект.

Возможные варианты:

• 1% конверсия в оплату, 400 лидов = 80 тыс.р. (при среднем чеке в 20 тыс.р.)
• 3% конверсия в оплату, 400 лидов = 240 тыс.р. (при среднем чеке в 20 тыс.р.) Но может быть 0 продаж, независимо от объема продаж, нужно анализировать процессы и вложения, а именно: - вывод руководителя и команды менеджеров, создание системы обучения и оперативное управление - построение отдела продаж с нуля - от 3 до 6 недель, - вложения на старте 100 тыс.р. (фикс РОПа) + 3 * 40 тыс.р. (фиксы МОПов) = 220 тыс.р. то есть на входе отдел продаж не будет окупаемым, но заказчик к этому готов. Но менеджер, который сделает 1 - 3 продажи и заработает 2 - 10 тыс.р. дополнительно к фиксированной части, на 2-3 месяц выйдет за проекта, а это создает необходимость непрерывного найма и адаптации отдела продаж.

Может ли отдел продаж по базе приносить деньги? Да. Но эффективную схему разберем в другом разборе.

Сейчас важно понять, насколько текущая модель эффективна и необходимо создавать дополнительные сущности в виде отдела работе с базой. Или есть деньги под ногами?

Первое: откуда появился запрос создания новой сущности? Отдел продаж не справляется обрабатывать входящий трафик. В воронку каждый месяц заходит 30 000 лидов, в отделе продаж 26 менеджеров, то есть на каждого приходится более 1000 лидов, что в 2 - 3 раза превышает производственную мощность менеджера. (зависит от стратегии работы с лидами). На росте объема трафика всегда появляется задача контроля качества работы с лидами, чтобы понять, как сейчас отдел работает с входящими лидами, то прочитайте разбор тайного покупателя

Конвертер - вебинар, который проходит в 12.00 и 19.00 каждый день с последующей записью, на текущий момент отдел завален лидами, но ...

если посчитать средний объем денег на одного менеджера (делаем предварительный расчет из доступных данных), то менеджер в среднем приносит 600 тыс.р., порядка 30 сделок.

Если задаться вопросом, как больше доставать денег из входящего трафика, три варианта

1. создание структуры, которая будет обрабатывать трафик, не затронутый отделом продаж (изначальная стратегия клиента);
2. повышение конверсии текущего отдела по работе с "горячими" клиентами (если вы прочитали разбор, то увидите, что рост там возможен);

Так как показатели воронки недоступны, но можно заложить прогноз из расчета количества денег на одного менеджера (конечно, важно учитывать, что более опытный сотрудник принесет денег больше, чем новичок), но берем общие цифры - "среднюю температуру по больнице". Поэтому расчет исходя из гипотезы, что сейчас конверсия в оплату - 40%, и в потенциальном расчете прирост денег при конверсии в 50 и 60% соответственно. Прирост денег составит 25% и 50%. Важно: рост конверсии не происходит молниеносно, включает системную работу с командой (обучение, контроль внедрения, обратная связь), прирост может занять от 2-3 месяцев. Но это вполне рабочая и эффективная в деньгах гипотеза.

Но как сделать результат проще и быстрее?

3.

Качественный, то есть кратный рост возможен, если задействовано несколько уровней:

• смыслы (что продаем),
• стратегия (как продаем),
• команда (с кем продаем),

Давайте рассмотрим, какое продуктовое решение дают участникам вебинара

Сейчас текущий средний чек - 20 тыс.р, при этом на вебинаре озвучивают стоимость личной работы с экспертом за 299 / 249 тыс.р. Но почему чек не близок к стоимости тарифов: 28 590 / 53 190 / 249 000 р? То есть средний чек основан на покупках первых тарифов и еще снижается банковскими комиссиями.

Самое простое решение:

1. изменить тарифную сетку: 39 900 / 69 900 / 299 000, то есть сократить количество и повысить планку входа. Как на вебинаре, так и при продаже через сотрудника клиенту трудно держать в памяти 4 тарифа, поэтому идеальное визуальное сочетание из трех тарифов с ориентацией на два из них при продаже;
2. как сохранить конверсию при росте чека? Через усиление офера: гарантированное трудоустройство, биржа вакансий и гарантированными вакансиями - несколько вариантов для быстрого заработка;

Потенциально, конверсия будет ниже, но: - объем входящих заказов изменится и потребуется более качественная работа по всем сегментам (тем самым отпадет необходимость в отдельной конструкции - отдел по работе с базой); - при дефиците лидов станет более прозрачным качество работы с лидами по отделу и по отдельным сотрудникам; - создаст здоровую конкуренцию; - отдел продаж вынужденно вырастет до экспертных продаж, так как растет чек и необходимость в более глубокой работе с клиентом;

Выше расчет вариантов емкости на сотрудника при чеке в 40 тыс.р., минимальная конверсия начинается от 30%, но даже при таких условиях доход на одного сотрудника выше.

Да, эта схема требует не только работу с командой (обучение, контроль, обратная связь), но и работа с вебинаром, усиление смыслов, но это дает долгосрочный эффект. Кроме повышения дохода от одного сотрудника по "горячим" лидам, появляется ресурс работы по всем сегментам, сокращение количества сотрудников, а значит сокращение ФОТ и других ресурсов, необходимых на обслуживание отдельного сотрудника.

Долгосрочная работа по трем направлениям:

смыслы (что продаем),

стратегия (как продаем),

команда (с кем продаем),

даст проекту неограниченное преимущество перед конкурентами и более стабильную экономику проекта без дополнительных финансовых вложений.

Если вы хотите знать самую простую связку для роста вашего бизнеса, подписывайтесь на канал. Провести аудит вашего отдела продаж, то https://t.me/olgailicheva1

Так как мне известны цифры продаж и среднего чека, название проекта будет скрыто, поскольку это даст больше полезной информации для развития проекта. (которые вы также можете применить в своем бизнесе).

В статье будет разбор конкретной продажи в качестве тайного покупателя (сразу обозначу свою позицию, как РОП с опытом в 5+ лет, считаю, что в любом проекте можно найти зоны росты и слитую продажу, тем более если для этого есть намерение у аудитора).

В этой статье первая задача - показать логику продажи, что можно докрутить для роста продаж.

Но и главное - проанализировать, есть ли в проекте условия для менеджера. Как продает менеджер, нужно анализировать в двух плоскостях:

• есть ли скрипты / обучение по продажам в проекте,
• насколько менеджер соблюдает правила проекта,

и только в этом случае делать выводы.

Вторая задача - показать проекту, как можно расти меньшими усилиями (меньше касаний, меньше сотрудников, меньше ФОТ и т.д.). Если даже а текущем объеме сократить затраты и повысить эффективность, проект в плюсе. Но можно сделать рост больше, не создавая дополнительных конструкций - костылей (именно за этим пришел проект).

Итак, если подвесить в воздухе риторический вопрос: "кто виноват в сливе сделок?"... Частая ситуация, когда собственник / эксперт / продюсер на встрече говорит, что "все хорошо, во всех отделах все замечательно, портит все только отдел продаж", - то позиция понятная. Но чаще это сигнал о более глубинных задачах в проекте.

Чаще всего, когда официант приносит непропеченную невкусную утку, то мы можем найти целую цепочку людей, которые влияли на результат: повар - поставщик - управляющий и еще кого-нибудь можно найти в этом сговоре против клиента. А ведь официант - такой же продавец. Так и в продажах, где на менеджере чуть больше участия в судьбе сделки, мы часто не обращаем внимание на качество лида (квалификацию), способ продажи, чек и продуктовый офер и др.вещи (которые вне зоны влияния менеджера).

Поэтому разбор решит две задачи:

1. как можно улучшить сделку?
2. как можно увеличить объем денег в конкретном проекте?

Часть 1. Анализ сделки.

Плюсы:

• Обращение по имени к клиенту,
• Указание "крюка ясности" - причины сообщения, "вижу, вы принимаете участие в вебинаре..."

Рекомендации:

• Обращение в 20.44, к этому времени (в 20.15 сформировала заказ на минимальный тариф) и сотрудник видит все действия клиента, поэтому правильнее апеллировать главным фактом.
• В работе с "горячими" лидами, где участник проявил эмоциональное намерение: оставил комментарий / сформировал заказ и т.п., важно соблюдать этапность продаж и также выявлять причину интереса, (пройти все этапы продаж), например: "Ольга, вижу, что выбрали для себя тариф "начинающий", поздравляю вас с выбором и стартом в заработке на озвучивании. Нам важно познакомиться с каждым участником и понять, с каким запросом решили присоединиться к школе эксперта, поэтому задам несколько вопросов, хорошо?"
• Заходы "возможно остались вопросы" - закрытые вопросы, которые провоцируют клиента к ответу "да / нет", и даже для условно "горячих" клиентов это может быть губительным, таким образом мы получаем либо отказ, либо молчание клиента (так как нет вовлечения клиента в диалог), либо "кассирскую сделку", где участие менеджера в продаже минимальное.
• Добавить смайлы, скобки, которые дают теплоту в коммуникации.
• Обратить внимание на грамотность написания.

Плюсы:

• Попытка выявления потребностей у клиента;
• Попытка получить от клиента бронь, продвинуть клиента к целевому действию, так как выше клиент переносит решение вопроса (на вебинаре идет активная работа на сбор заявок: "цена после вебинара выше", "хотите сохранить условия, но приступить к обучению позже, внесите бронь";

Рекомендации:

• Продажа в звонках более конверсионная,чем в переписках, но с учетом того, что менеджер может вести несколько диалогов одновременно / в системе перелидоза эффективно продавать в переписке, но чтобы не удлинять диалог, можно задать несколько квалифицирующих вопросов одним сообщением, например: "Ольга, расскажите, пожалуйста, немного о себе) Чем сейчас занимаетесь? Чем заинтересовала тема озвучивания? (планируете соединить со своей текущей деятельностью или погрузиться в мир озвучки полностью?"
• Для продаж в переписке можно подготовить шаблоны сообщений, что облегчит труд менеджера при работе с несколькими клиентами одновременно;
• Обратить внимание на грамотность речи.

Плюсы:

• Попытка связаться с клиентом по телефону - более конверсионное действие со стороны продаж;
• Открытый вопрос для выявления потребностей: "какие вопросы..."

Рекомендации:

• Не продавать обучение, а продавать трансформацию клиента через продукт, поэтому важно понимать точку А и точку Б, и как этот путь связать через продукт эксперта.
• При возможности увеличить скорость обработки лидов: касание с клиентом только в 15.03 на следующий день после вебинара.

Рекомендации:

• Как и писала выше, лучше объединить 2-4 вопроса в одно сообщение, чтобы сократить время общения и использовать воронку вопросов: сначала - открытые, затем - альтернативные, завершают - закрытые вопросы; Сотрудник чаще использует альтернативные вопросы.

Рекомендации:

• Включить в выявление понимание точки Б и точки А клиента, например: “Ольга, какой запрос хотите решить благодаря озвучке? С каким запросом пришли на вебинар? Как хотите связать свою цель  и / или мечту с озвучкой? На какой доход хотите выйти благодаря озвучке? Как изменится ваш доход благодаря озвучке?"
• Даже после квалификации, где человек говорит об озвучке как хобби / для себя - лучше поднимать уровень мотивации, например: “Ольга, классно, что рассматриваете озвучку для саморазвития, к нам много учеников приходило именно с таким запросом, а потом стали на этом зарабатывать, было бы вам это интересно?” Тем более клиент пришел на вебинар “Как зарабатывать благодаря озвучке от…”
• Отработку возражения делать по структуре: “присоединение - конкретизация - аргументация”, вместо “почему сомневаетесь…”, тем более отработка, как этап, вынужденная, поскольку нет понимания цели участника, поэтому говорим о доходе, не понимая истинной ценности участника;
• Обратить внимание на грамотность речи;

Плюсы:

• Сотрудник пытается отработать возражения аргументами, показывая потенциальный доход, но аргументы не работают, так как они не персонализированы из-за непонимания аватара клиента;

Рекомендации:

• Перед нами может быть эксперт, который зарабатывает 300 тыс.р., но хочет записывать свои книги, материалы, чтобы монетизировать свои знания и / или увеличить медийность, соответственно аргумент в 200 рублей в минуту - мимо; Если перед нами фрилансер, аргумент о стоимости часа не закрывает полностью возражения, потому что есть скрытый страх: “как найти этих клиентов”, поэтому создания уверенности в доходе либо нет, либо не подходит под запрос клиента;

Плюсы:

• сотрудник поддерживает диалог, делает презентацию, отрабатывает возражения по времени;
• усиливает предложение кейсами, призами внутри курса;

Рекомендации:

• Сделать целевую презентацию на основе потребностей клиента, например: “Ольга, давайте подрезюмируем, вы сейчас занимаетесь…, хотите получить такой результат, связываете это с озвучкой…, о школе знаете и нравится вам… Давайте расскажу, как решим ваш запрос благодаря озвучке и команде экспертов проекта, хорошо?”

Только после презентации решения, школы, тарифов, способов оплаты будет актуально усиление с подарками. Потому что основной продукт должен закрывать потребность и давать сверхценность по сравнению с ценой;

• Увеличить скорость работы с клиентом, в конкретном примере сотрудник сказал 7 фраз за 2 часа, при том что клиент отвечает оперативно; (можно предположить большую загрузку сотрудника и / или частичную занятость, и / или невовлеченность - полная картина может быть при изучении фото рабочего дня сотрудника);

С учетом того, что это сделка в качестве тайного покупателя - вероятность успешной сделки близка к нулю, но даже короткий диалог дает почву для размышления:

1. сотрудник не ведет клиента по воронке вопросов, это отражает уровень собственных скилов продавца, но и отражает уровень подготовки проекта, так как продажа в переписке, очевидно, что нет заготовленных шаблонов диалога;
2. большая задержка в коммуникации с клиентом: касание на следующий день только во второй половине дня, перерыв в диалоге на каждую фразу около часа (что также отражает или невовлеченность менеджера или сверхзагрузку - выявить это полноценно можно при фотографировании рабочего дня менеджера);

Конечно, одна продажа не является показательной при формировании общей картины внутри проекта, но отражает, какие действия нужны предпринять для роста проекта. В том числе контринтуитивные = альтернативные тому, за чем пришел клиент. Об этом читайте здесь

Если вы уверены в конфигурации, то есть способе продаж, и вы хотите только повысить конверсию через прокачку навыков переговоров вашей команды, то проверьте алгоритм общения на соответствие чек-листа идеального скрипта (этот чек-лист прошел проверку в 30+ запусках, в чеках от 1 рубля до 2 млн.р. за сделку руками команды).

Больше точечных рекомендаций для роста продаж без дополнительных вложений забирайте здесь

Задать вопрос https://t.me/olgailicheva1

• те, которые делала иначе и решила попробовать в практике или те, до которых никак не доходили руки.
• это работает именно на уровне "руководитель - сотрудники" (исполнители, например, менеджеры отделов продаж).

Статья будет на основе анализа важнейших функций управленца.

Найм.

1 секрет.

Я всегда выстраивала найм из позиции двойного выбора: как в советской песне "мы выбираем, нас выбирают, как это часто не совпадает" или "у вас - товар, у нас - купец". То есть продажа идет с обеих сторон: работодатель продает компанию, сотрудник - себя. Поэтому сейчас моя воронка найма строится на принципах:

• максимальная прозрачность (сотрудник еще до собеседования знает все условия и задачи проекта: четко прописанная вакансия, видеовизитка проекта),
• продажа проекта: "со - беседование" = со-вместная встреча, в которой решение принимают обе стороны

И вот принципиальное отличие по системе Михаила Гребенюка: если перед вами ценный кадр, то ни в коем случае нельзя транслировать заинтересованность в соискателе. Вы, наверняка, не одни. Поэтому действия:

1. маскируем заинтересованность за маской гостеприимности,
2. подход: "у нас круто - но ты еще не у нас", "сотрудники, которые работают у нас, получают"... Смысл не в том, что компания крутая, а получают это те, кто внутри.
3. запросить обратную связь у сотрудника: "по 10-бальной системе насколько откликнулся проект / ценности? почему" - соискатель сам себе продает проект,
4. протранслировать весь путь, который прошел соискатель: "вы уже заполнили анкету, проявили себя на собеседовании, расскажу про дальнейшие шаги..."
5. взять паузу для обратной связи.

Сделать все, чтобы стать максимально привлекательной для соискателя. Лучше других. Не лебезить. Быть в найме из позиции силы: сильные хотят работать у сильных.

2 Секрет.

В собеседовании всегда делала акцент на навыках менеджера, покупала его опыт, так как, чтобы научить выявлению продаж, потребуется 6 + месяцев. Поэтому использовала в оценке профессиональных скиллов деловую игру, благодаря которой могла за 5 минут оценить потенциал сотрудника и количество времени и действий, которые нужны для его развития. Если хотите прокачать этот навык, то рекомендую посмотреть деловую игру и пояснение к ней.

Но все больше стала делать акцент не только на hard skills сотрудника, а на soft skills. Потому что обучение навыков продаж можно встроить в качественный адаптационный тренинг, а личностные качества: как человек проявляется в жизни и работе заложено в ценностях сотрудника, которые встроены глубоко до нашей встречи. И этим смыслам нашла подтверждение в обучении Михаила Гребенюка: в найме нужно учитывать, что hard skills формируются за 3-6 мес., soft skills -3-12 мес., а ценности - 8-10 лет. Пропишите ценности ваши личные и проекта и составьте список вопросов, которые показывают, как можно проявить эту ценность.

Бизнес-диктант

3 Секрет.

Если вы ловите себя на ощущении, что сотрудники вас не слышат или не понимают, то это может быть справедливым. Для того чтобы синхронизироваться в общих идеях рекомендуется сделать бизнес-диктант. Потому что управлять можно лишь тем, что можно назвать.

Провести в компании диктант, чтобы увидеть, как каждый сотрудник видит свою роль в проекте.

• напишите название вашей должности (как понимает слова),
• напишите, как называется продукт вашей должности,
• напишите единственную  ключевую метрику, которая определяет успех ваш на вашей должности,
• напишите ваш функционал,
• напишите ваши полномочия: что можете делать без согласования с руководителем,
• напишите формулу расчета мотивации,
• напишите, кому вы подчиняетесь и с кем взаимодействуете ежедневно, чтобы выполнять свой продукт,

Провести такой диктант, для того чтобы понять, как вы и ваша команда понимают свои задачи и возможности.

Координация

процесс, в котором вы синхронизируетесь по текущим задачам и видению будущего.

4 и 5 Секреты.

Конечно, планерками и встречами команд сейчас трудно кого-то удивить, тем более 4+ лет в управлении удаленными проектами, а это, безусловно, сказывается на качестве коммуникации.

Но в большинстве проектов в этом нет четкой логики и истинного понимания сущности, ее цели и результатов.

Какие встречи бывают?

• Ежемесячные: итоги, хвалим, обсуждаем цели на следующий месяц,
• Еженедельные: в проекте рекомендуется вести календарь с четверга по четверг, чтобы не сталкиваться с необходимостью раскачивать команду в понедельник и бороться с убеждениями: "понедельник - день тяжелый". А в пятницу - встреча, чтобы на выходных осознать задачи. Встреча в в пятницу: итоги / планы на неделю, чтобы прийти к целям и корректирующие действия, чтобы ошибок не возникало. Сотрудники приходят подготовленные: с показателями прошлой недели, артефактами и видением, что будут делать на следующей неделе.
• Ежедневные: Каждое утро - 15 мин Поднять боевой дух Похвалить за вчерашний результат Рассказать успешное действие Задание на день Истории вдохновляющие Игры на внимание Тренировки
• Еженедельная встреча 1*1: Полчаса правды Что он думает о себе, о вас, о проекте, каждый сотрудник в проекте должен получить 25-50 часов обратной связи.

Главные секреты в координации в глубокой логике и системной работе внутри команды по пониманию тех задач и стимулов, которые объединяют команду. Возможно, о каждом отдельном инструменте вы слышали или даже есть внедренные, но общей картины я не встречала на и одном проекте. (к сожалению)

Если у вас запрос на рост продаж, то пишите @olgailcheva1, подписывайтесь на канал

Эти заметки можно считать построчным конспектом по книге Александра Кравцова, потому что хочется сохранить и передать аутентичный взгляд автора на выстраивание персональной стратегии.

Под словом "стратегия" принято обозначать широкий спектр понятий, многие из которых слабо связаны между собой, - от алгоритмов и инструкций до дорожных карт и деклараций о намерениях.

Отсюда и распространенная ошибка, которую совершают даже те, кто привык добиваться высоких целей, - непонимание разницы между стратегией и тактикой.

Дело не в масштабности целей, сложности инструментов их достижения или горизонтах планирования.
Это следствия.
Разница между стратегией и тактикой носит принципиальный характер.
Она заключается в отправной точке построения.

В книге часто используется метафора про "сталагмиты" и "сталактиты" - это образования в известняковых пещерах, "сталактиты" - каменные сосульки, образованные капающей со сводов минеральной водой, насыщенной карбонатом кальция и двуокисью углерода. Под "сталактитами" конусообразные наросты - "сталагмиты". Каждый сталагмит постепенно растет и в конце концов сливается со своим сталактитом в колонну. Это природное явление наглядно иллюстрирует разницу между тактическим и стратегическим подходом построения планов.

Подавляющее большинство строит планы на будущее, исходя из настоящего.
Они опираются на текущий статус и имеющиеся ресурсные возможности, чтобы наметить цели и способы их достижения.
Собирают доступные ресурсы в "кучку", чтобы, забравшись на нее, дотянуться повыше.

Достигнув нового уровня, повторяют процесс: аккумулируют полученные возможности и определяют новые направления развития.

Проблема в том, что это никакая не стратегия, а тактика.

Чтобы строить стратегию, можно наметить точку в будущем, декомпозировать ее в настоящее.
До уровня, к которому уже можно дотянуться при помощи тактических построений, основанных на возможности текущего момента. Это значит строить "сталактит". В этом случае не придется тратить время силы на прогнозирование возможных вариантов будущего, их анализ и сбор всех ресурсов, которые могут пригодиться для того или иного сценария. Достаточно найти один путь, убедительно отвечающий на вопрос "Как это могло бы получиться?". И соответственно ограничить сбор ресурсов теми, которые необходимы для реализации именно этого сценария. Именно поэтому "сталактит" растет быстрее "сталагмита", имеет большую длину. Эта скорость компенсирует потенциальные риски: время и усилия, которые вы сэкономите, перекроют возможные потери в случае, если вы где-то ошибетесь, застрянете или свернете не туда. В этом и заключается принципиальная разница между тактикой и стратегией.

Тактика всегда исходит из возможностей.
Они ограничены, поэтому ограничен и временной горизонт тактических целей и их масштаб.
Настоящая стратегия всегда исходит из желаний.
Именно их масштаб, а не ресурсные возможности определяют границы достижимого.
И чем грандиознее ваши желания, тем лучше работает.
В основе любой персональной стратегии должна лежать мечта.

С обывательской точки зрения понятия "мечта" и "цель" описывают пересекающиеся множества: мечты вполне могут быть целями, и наоборот.
Но если давать строгие определения, между ними есть не очень заметное, но очень важное отличие.

Мечты определяются через желания, а цели - через результаты.

Мечта - это образ будущего.
Желание, отложенное во времени.
Первично именно желание, наличие "хочу", причем такое, которое не может быть удовлетворено немедленно. С целью все обстоит ровно наоборот: первичен результат, а не стремление к нему.
В отличие от мечты цель, даже самая долгосрочная, всегда конкретна.

Если у вашего желания есть конкретный план реализации, это цель. Если плана нет, это мечта.

В основе персональной стратегии должна лежать именно мечта.

Для большинства людей, в особенности тех, кто составляет персональную стратегию впервые, оптимальное расстояние до мечты в 20 лет.
Но срок можно сократить с учетом текущего возраста, необходимости количества попыток на реализацию.

Итак, первая часть построения персональной стратегии выполнена. Вы определили "точку будущего", к которой хотите прийти на заданном временном интервале. Декомпозировали ее на конкретные цели и выстроили из них "сталактит" - ретроспективную проекцию в настоящее. Нашли точку, для которой уже можно составить детальный план достижения. Такая последовательность принципиально важна, приступайте к этому шагу только после того, как ваши желания будут формализованы и задекларированы.

Важнейшее условие построения качественной персональной стратегии: ваши возможности не должны ограничивать ваши желания. Именно ваши цели и мечты должны определять, в каком направлении наращивать потенциал.

Подлинные стратегические ресурсы, составляющие "сталагмит" персональной стратегии, не отделимы от их носителя. Они могут быть приобретены или уничтожены, но в отличие от инструментов не могут быть изъяты или переданы кому-то другому.

Их можно разделить на 5 категорий.

1. ваши таланты - ваши личные качества и способности;
2. компетенции и опыт - ваши знания и умения в каких-либо предметных областях;
3. это связи: размеры, охват и уровень возможностей вашего нетворкинга;
4. репутация и позиционирование: ваша известность и социальная оценка в обществе как со стороны тех, кто входит в ваш круг контактов, так и людей вне его;
5. ваше здоровье;

Например, таланты даны от природы. Их невозможно развить с 0 или получить от кого - то: они или есть, или нет. Но можно повысить отдачу от них, научившись пользоваться ими с большей эффективностью. Они формируют базовый фундаментальный уровень, на котором надстраивается все остальное.

Компетенции, связи, репутация - приобретаемые ресурсы. За их счет в основном и происходит рост вашего "сталагмита" по мере того, как вы продвигаетесь вперед.

Здоровье - особый рост ресурса, играет фундаментальную роль. Именно поэтому при разработке персональной стратегии уделите этому факту особое внимание, даже если вы еще молоды, состояние здоровья не должно стать препятствием для реализации ваших желаний.

Словом "талант" принято обозначать природные способности и дарования. Точнее уникальную совокупность врожденных особенностей личности, которая позволяет людям развиваться, преуспевать в определенных сферах быстрее.

Попытайтесь сформулировать три односложных ответа на вопрос "Какой я?" Прилагательные, которые вы получите, и есть ваши определяющие характеристики. Из них, а также из их комбинации и складываются ваши ключевые таланты.
Запишите, что вас получилось. Зафиксируйте не только сами определения, но и последовательность, в которой вы их получили. Это важно с точки зрения оценки их значимости для характеристики вашей личности. В итоге у вас должно получиться три качества. Если какое-то из них проявляется сильнее других, оно и составляет ваш основной талант.

Однако имейте в виду, что, поскольку на данном этапе анализа вы опирались лишь на собственное мнение, полученная оценка будет субъективной. Собственно ее нужно верифицировать. Для этого обратитесь к вашему окружению. Выберите до 10 человек, с которыми поддерживаете регулярные и близкие отношения, и задайте один и тот же вопрос - "Какой я?" И точно также попросите их назвать три прилагательных, которые наиболее точно вас характеризуют.

Сфера компетенции. Компетенция - это все, что вы знаете и умеете. И если таланты относятся к вашим врожденным особенностям, то компетенции приобретаются в ходе обучения или на практике.

Уровень компетенций оценивается по кругу задач, которые они позволяют решать. Необходимо распределить задачи по 4 уровням в соответствии со следующими критериями:

• "я это умею";
• "я это умею лучше других";
• "я это умею лучше всех";
• "я это умею, больше - никто";

БОльшая часть того, что вы знаете и умеете, попадает в первые две группы - компетенции базового уровня. Такие компетенции относятся к квалифицирующими факторам, они необходимы, но недостаточны для успеха. Компетенции 3 и 4 уровня - решающие факторы конкурентоспособности. Они образуют острие вашего "сталагмита", поэтому их идентифицировать нужно в первую очередь.

Сила связей. Их всех ресурсов связи - наиболее ценный и одновременно самый недооцененный.

Именно поэтому для консолидации ресурсной части персональной стратегии вам необходимо провести аудит вашего нетворкинга. Вы должны иметь как можно более полное представление о системе ваших социальных связей - о том, кто входит в ваше окружение, о характере ваших связей и о том, чем они могли быть вам полезным.

Нетворкинг изучают по двум основным концепциям:

1. "число Данбара",

2. "радар Кравцова"

Согласно "числу Данбара" оптимальным для человека считается поддержание социальных связей около 150 человек.

Согласно "радару Кравцова" всех людей, которые входят в круг вашего общения можно, разделить на две условные группы: "близкие" и "все остальные".
Для построения "сталагмита" персональной стратегии вас в первую очередь должны интересовать "близкие": только на их ресурсы вы можете рассчитывать при ее реализации, и потому такие связи нужно учитывать приоритетно. Группа "все остальные" также может служить источником ресурсов, но напрямую их задействовать, как правило, невозможно, нужно перевести их в категорию "близкие". Какие отношения можно отнести к категории "близкие"? На первый взгляд, это понятие окажется расплывчатым и субъективным, однако в реальности у него есть вполне четкие квалифицирующие признаки. А именно - стратегия социального взаимодействия, которую каждая сторона реализует по отношению к другой.

Этий стратегий всего три - по направлению передачи ресурса: получаем, отдаем или обмениваем.

Соответственно эти стратегии формируют три типа устойчивых отношений.

• "берущий - отдающий":

когда одна сторона безвозмездно пользуется ресурсом другой. Например, отношении ребенка - родителя, такие отношения скорее условно устойчивы, поскольку могут длиться лишь до тех пор, пока у отдающей стороны есть ресурс или пока принимающая в нем нуждается.

• "обменивающий - обменивающий":

классическая сделка. На этом принципе строятся практически все экономические, деловые, профессиональные отношения.

• "отдающий - отдающий":

обе стороны бескорыстно делятся друг с другом имеющимися ресурсами. Последний этап и формирует близкие отношения: обе стороны реализуют стратегию отдачи, обе готовы вкладывать друг в друга ресурс, не ожидая немедленного возмещения.

Второй важный критерий близости - доверие. Конечно, деловые отношения без него тоже не работают: если стороны не верят друг другу, сделка не состоится. Согласно числу Данбара, то есть количество более - менее устойчивых социальных связей, колеблется в пределах 150 человек. Условно говоря, это люди, которых вы можете назвать по имени, описать их внешность и дать им самую общую характеристику.

Людей, который вы отнесли к категории "близкие" разделите на следующие подгруппы:

• "тыл"

Эта категория включает тех, кого обычно подразумевают под "близкими" в общеупотребительном смысле слова: членов семьи, родственников, друзей. Разумеется, делать это нужно не по формальному признаку родства, а по содержательному, если между вами действительно сложились теплые и доверительные отношения. Определяющая характеристика этой группы - она не связана вашей профессиональной или общественной деятельностью. Отношения с этой частью окружения не ориентированы на материальный результат. Их основная ценность - сам факт эмоциональной связи.

• "наставники и покровители"

Вторую группу "близких" составляют люди, занимающие более высокое положение в обществе, чем вы. Это наиболее ценный вид ваших связей. Если "тыл" - это база, основа вашего "сталагмита", то "наставники-покровители" - это его "зона роста". Во многом именно они определяют скорость, с которой тот будет расти. Принципиальных критериев, чтобы считать человека своим наставником, два. Во-первых, он должен быть намного, минимум на порядок, превосходить вас - это исключает возможность возникновения между вами конкуренции. Во-вторых, между вами обязательно должны существовать близкие, доверительные отношения. Менторство, как любовь или дружба, относится к типу связей, который в принципе нереализуем без определенной "химии". В противном случае принципиально неустранимая неравноправность в этих отношениях неизбежно приведет к эксплуатации одной стороны другой.

• опора

В отличие от первых двух групп люди из этой категории имеют непосредственное отношение к вашей деятельности. Включите в нее наиболее доверенных и проверенных помощников: тех, кому вы можете делегировать часть задач или решение ключевых рабочих вопросов. Образно говоря, тех, кого вы можете назвать своей "правой" или "левой" рукой: заместителей и ключевых исполнителей.

• соратники

Если "опора" - те, на кого полагаются, то "соратники" - те, с кем объединяются. В эту группу отнесите людей, имеющих примерно равные с вами возможности, но в других сферах. Таким образом, вы не станете конкурентами, однако их таланты и компетенции могут удачно дополнить ваши и создать синергетический эффект.

Сделайте сверку.

Определите границы и состав вашего "ближнего круга", переходите к оценке его функционала. Для каждого человека из категории "близких" вы должны идентифицировать все ключевые возможности, то есть таланты, компетенции, связи и репутацию. Сопоставьте результаты со "сталактитом" персональной стратегии, чтобы выяснить, насколько функциональные и ресурсные возможности вашего нетворкинга согласуются с вашим мечтами. Помогут ли они в достижении целей хотя бы ближайшего, тактического уровня? Так вы увидите, каких возможностей не хватает и определите дальнейшие векторы вашего нетворкинга.

"Близкие" люди составляют важную часть вашего "сталагмита", но растет он за счет включения в себя наиболее ценных представителей "всех остальных". Именно поэтому, выявив нехватку какого-либо ресурса в составе пула "близких", обязательно проведите целевой поиск группе "все остальные". Возможно, там найдутся те, кто обладает соответствующими возможностями. В таком случае попробуйте сделать апгрейд этой связи до уровня "близкий".

Репутация.

Построение "сталагмита" персональной стратегии должно быть основано на четком представлении о вашей компетенции: необходимо проанализировать вашу репутацию, собственно, причем как среди "близких", так и среди "всех остальных".
Задайте им вопрос "Кто я?" В качестве ответов вы должны получить не прилагательные, как при анализе талантов, а несколько существительных, характеризующих вас с точки зрения профессиональной принадлежности. Затем попросите респондентов конкретизировать эти определения - сформулировать для каждого из них мнение об уровне ваших компетенций. Как ориентир предложите ту же шкалу от "я это умею" до "никто этого не умеет, кроме меня".

Обстоятельства имеют значение. Формирование персональной стратегии в контексте исключительно внутренних факторов: ваших желаний и возможностей, - некорректно. Чтобы успешно ее реализовывать, недостаточно знать, чего вы хотите и что можете, эти знания нужно соотнести с текущим обстоятельствам и динамикой их изменений. Лишь тогда можно рассчитывать, что вы будете последовательно оказываться в нужное время в нужном месте. Чтобы добиться успеха, вы должны знать, что происходит вокруг.

Перечень факторов, способных существенно влиять на реализацию персональной стратегии, слишком велик и непредсказуем, чтобы можно было разобрать в деталях. Однако некоторые обобщения все - таки возможны. Условно их можно разделить на 3 группы:

1. географические и геополитическим факторы. География при разработке персональной стратегии задает ограничения - как для выбора "точки будущего", так и доступности ресурсов; как "сталактита" желаний, так и для "сталагмита" возможностей.
2. волны и циклы. Вторая группа внешних факторов, которая обязательно должна быть учтена при построении и реализации персональной стратегии, связана с экономикой. Экономическая ситуация оказывает самое непосредственное влияние как на вашей мечты, цели, так и на возможности реализовывать.
3. люди. Третью группу внешних факторов, влияющих на формирование и реализацию персональной стратегии, составляют конечные бенефициары тренда. Нужно по возможности идентифицировать тех, кто обладает ключевыми ресурсами для реализации этих трендов, оказывает наибольшее влияние на общественное мнение, принимает стратегические решения и извлекает наибольшую выгоду. Это могут быть как коллективные игроки (политические объединения, акционеры соответствующих компаний или общественные движения),так и конкретные личности (предприниматели, инвесторы, филантропы, политические и общественные деятели).

Увидеть будущее.

3 основных подхода к прогнозированию сценариев будущего.

• статистический

опирается на цифры, математические модели, экстраполяции и аналогии. Он оперирует твердыми данными и потому способен поставлять конкретные результаты. И в этом его преимущество. Однако 2 существенных минуса делает его непригодным для доработки персональной стратегии. Во-первых, поскольку источником цифр могут служить лишь существующие процессы, он бессилен предсказать появление новых, ранее не наблюдавшихся "черных лебедей". Во-вторых, его главное преимущество - точность - резко проседает с увлечением горизонта прогнозирования. На дистанции в 20-25 лет, требуемой для персональной стратегии, она, как правило, становится недостаточной.

• футурологический или визионерский

напротив позволяет сконструировать образ будущего при помощи силы воображения. Таким путем можно увидеть неочевидные тренды и предсказать возникновение принципиально новых явлений. Ключевой недостаток метода - принципиальная невозможность оценить достоверность прогноза. И даже если он будет удачным, его не отличить от случайности или самосбывающегося пророчества: когда предлагаемый визионером образ будущего оказывается привлекательным, что консультирует вокруг него последователей, аккумулирует ресурсы и в конечном счете реализуются. По этой причине предпринимателей-визионеров, даже имеющих опыт неоднократных успешных предсказаний, регулярно обвиняют в нереалистичности, надуманности или даже в сознательном введении публики в заблуждение.

• экспертный, или форсайт

метод исходит из допущения, что, опросив достаточное количество экспертов и правильно обобщив их мнения, мы можем получить более - менее точный прогноз будущего.

Персональная стратегии и предыдущий опыт.

Как провести такой анализ? Прежде всего составьте список всех ваших серьезных достижений к настоящему моменту. Для каждого из них сформулируйте несколько ответов на вопрос, за счет чего удалось добиться результатов. Постарайтесь ответить развернуто.

• при каких обстоятельствах это происходило?
• как вы при этом действовали?
• какие ваши таланты и способности сыграли определяющую роль?
• какие навыки оказались наиболее полезны?
• чьей помощью и поддержкой бы пользовались?

Если есть возможность, постарайтесь верифицировать ваши выводы, например, задавая вопросы другим участникам или свидетелем тех событий. Не полагайтесь лишь на собственную память: мозг склонен забывать негативный опыт быстрее позитивного, поэтому со времени прошлое предстает перед нами в приукрашенном виде. По этой же причине люди склонны преувеличивать как оправданность своих поступков, так и их эффективность.

На следующем этапе проанализируйте корреляции вашего образа действия и полученных результатов в каждом из рассматриваемых случаев. Выпишите все повторяющиеся элементы и по возможности сформулируйте в виде набора тезисов. В идеальном случае они составят закономерность из этих тезисов и станут "формулой успеха".

Но также необходимо учитывать "рецепт провала", который неизбежен при росте.

Интерес к чужому опыту заложен даже на биологическом уровне. В 1996 году ученые обнаружили в мозге человека особый вид нервных клеток, названных "зеркальными нейронами". Отличительная особенность - то, что они способны возбуждаться как при выполнении определенного действия, так и при наблюдении за тем, как это делает кто-то другой.

Нейроны позволяют синхронизировать движения или осваивать новые навыки путем повторения за другими. Помимо этого считается, что именно зеркальные нейроны дают нам способность к сопереживанию и умение ставить себя на место другого. Но, что особенно важно, благодаря возможности "примерить" на себя чьи - то действия мы способны обучаться.

Как показали более ранние опыты на приматах, люди учатся только у тех, кто стоит выше их в социальной иерархии.

Построение персональной стратегии - сложный навык, который необходимо осваивать и развивать, поэтому способами его достижение является - работа с ментором и изучение чужого опыта.

Если изучить опыт известных личностей, обнаруживаются закономерности в реализации персональной стратегии:

• почти все имели ментора, многие - не одного,
• никто из них не стал "героем поневоле", практически у всех знаменитых исторических фигур была мечта, казавшаяся несбыточной на уровне их стартовых возможностей, эти люди вошли в историю, что воплотили ее вопреки обстоятельствам.
• наибольшего успеха добились не столько самые способные, сколько самые коммуникабельные и потому обладающие наиболее обширным и качественным нетворкингом

Узнать больше об авторе Александре Кравцове, то тут

Если хочется выстроить стратегию роста бизнеса и продаж, то https://t.me/ilichevapro

В этой статье будет пошаговая инструкция подбора в постоянный проект (работает 7 дней в неделю, не запускная модель), образовательный проект для удаленной команды менеджеров.

Хоть рынок инфобиза и изменился: есть интерес менеджеров, которые года 2-3 жили припеваючи на запусках, к стационарным (постоянным) проектам, но процесс по-прежнему утомительный.

Поэтому в этой статье покажу, как снизить количество времени на подбор, так как на моем опыте (400+ групповых собеседований) нет подтверждения цифрами, что, если вы будете уделять подбору больше времени: к процедуре, добавлять внимательности к процессу и даже каждому соискателю, у вас будет лучше конверсия.

Поэтому схема простая:

• четкая декомпозиция проекта (вы должны рассчитать план, который сотрудник должен выполнить в первый и последующие месяцы и исходя из этого выстроить мотивацию). На основе этого понять, насколько ваша мотивация в рынке, обрисовать портрет сотрудника, какими качествами и навыками он должен обладать на входе. Чтобы понимать, кого вы можете себе позволить.
• воронка найма 3+ месяца я работаю в рамках воронки найма: - короткое объявление о вакансии, которое вмещается на экран телефона без устаревших лозунгов про дружную команду, кодовых слов на проверку внимания и дедлайнов, а главное - без анкет. - готовый шаблон с видеовизиткой проекта и призывом при интересе присоединиться ко встрече - знакомстве, - встреча - знакомство (групповое собеседование).

Для этого я за час готовлю все материалы и запускаю подбор. И экономлю тонны времени на проверку анкет, ответы в личные сообщения по вакансии.

Да, я так потенциально сужаю воронку, но на встречу приходят люди, которые уже знают про проект, но в длинном горизонте - экономия времени и более качественный трафик соискателей.

70% проблем с РОПами не на стадии подбора, а на уровне коммуникаций.
Хороших РОПов много (у меня в окружении только такие). Проблема в том, что люди не знают, кто им нужен и как с ним взаимодействовать.

Поэтому делюсь, что лично для меня редфлаг.

Личные продажи: "месяц попродавайте, узнайте нашу аудиторию" и прочее.

Со всем уважением к очень известным спикерам, которые учат этому,
но их аргументы подобных внедрений:
- чтобы показать менеджерам, что умеют продавать,
- сломать эго и прочее.
Полная чушь.

Но пока РОП продает:
- стоимость сделки дороже (его фикс выше, время которое он бы инвестировал в развитие команды и получил Х2 - Х3 сделок - недополученные сделки в проекте).

Когда вы об РОПа проверяете продажи, то это говорит о том, что вы не знаете, кого хотите получить: старшего менеджера с личным планом продаж, и который заодно худо-бедно планерку проведет, или РОПа-управленца (стратега), который организует процесс продаж.

Не всякий классный РОП = классный продавец.

Как проверяются навыки продаж у РОПа:
- продал вакансию соискателю,
- прослушал звонок и дал развивающуюся обратную связь,
- разработал алгоритм общения.

Придумал, КАК отдел продаж будет продавать.

Слушать 5-6 звонков. А почему не 4 и не 2?
Почему не звонки до 3 минут и от 10 минут?
А если звонки слушает сотрудник ОКК или специальный виджет, а РОП анализирует статистику и дает корректирующую обратную связь?

Это как в том анекдоте, "вам шашечки или ехать?"
Вы хотите получить результат или указывать, как его делать?
Или вы согласуете правила, по которым без ущемления инициативы поймете, что все делается ОК?

Контролируем, как вы работаете.
Я знаю историю про собственника школы, который просматривает записи планерок и встреч РОПа с менеджером (встречи записываются специально для собственника, видимо, подписка на Netflix - слишком дорого).

Проблема в том, что Ропы, которых вы хотите, - просто не можете себе позволить:
- вы хотите самостоятельных и инициативных, а смотрите их планерки,
- вы хотите, чтобы они строили систему, но как только они создают систему без необходимости тушения пожаров, думаете, что они них#уя не делают, и пытаете изменить условия вознаграждения.

Правда рынка удаленных команд:
что вы можете узнать, что сотрудник сидит за компьютером или нет, но делает ли он действия для роста вашего проекта - трекер не покажет.

Ранее я делала обзор зарплат, которые хотят и зарабатывают Ропы, это от 300 тыс.р, и это не просто хотелки, люди знают, как их сделать, и если ваш проект не генерит такие деньги, то Роп ведет 2+ проекта.

И если вы делаете 2-3 / 5 млн.р. и хотите Х2, то вам нужен опыт человека, который делал эти деньги.

Как вы можете ему быть интересны?
Предложить долю.
Дать нерыночную мотивацию.

Но экономика не вывезет этого, тогда разрешите себе в голове совмещение.
Он итак в 80% это делает, но вы держите более слабого сотрудника, который не даст вам Х2.

Квантовый рост. То есть к текущим результатам вы шли год (-ы), а новый человек, даже если он самый классный и его надо адаптировать, должен сделать чудо за два месяца. За счет чего? При изменении системы важно часто удержать показатели, - потому что может выйти команда, которая не согласна с новыми правилами, - есть длина сделки продажи, вы не взрастите кратно конверсию, чтобы вырасти в доходе, и таких вопросов к мечтаниям собственников очень много. Часто это из разряда "хочу", но не из разряда "знаю, как сделать".

Как работать через РОпа?

1. у вас должна быть декомпозиция и четкое понимание, что вам нужен именно руководитель отдела продаж, а не старший менеджер;
2. у вас должно быть понимание процессов и задач, которые делает РОП для выполнения плана и формат договоренности, как вы отслеживаете / получаете отчет о проделанной работе;
3. у вас должно быть согласовано время для встреч в рамках проектах и в рамках плана развития сотрудника ( да, руководителя нужно развивать, и это ответственность собственника);
4. у вас должно быть понимание, что ответственность за результат на вас, если не делается план, то как я упустил эту ситуацию.

Если хотите знать больше о системных продажах, то подписывайтесь на канал По всем вопросам пишите в лс @olgailicheva1

Чем больше мы пытаемся учить работать с возражениями, тем меньше фокуса в обучении менеджеров на выявлении потребностей. Но этим постом хочу затронуть именно тему возражений: как с ними работать и почему в рассрочку продать сложнее, чем когда деньги есть на счете клиента.

Если хотите, чтобы ваша команда научилась классно выявлять потребности, чтобы избежать работу с возражениями, посмотрите это видео.

Тему начинаю со скрина переписки менеджера. Ход достаточно частый: клиент говорит: "дорого", менеджер говорит: "есть рассрочка".

Итак, возражения:

• бывают истинные и ложные (возражение "нет времени" и другие могут отражать правдивое состояние (истинное) или скрывать отсутствие интереса к вашему предложению, несопоставимое соотношение цены и ценности и т.д. (ложное);
• задача отработки возражения - понять истинную причину, почему клиент не покупает.

Главная причина возражения, на мой взгляд, - отсутствие доверия:

1. доверие к теме (например, что в теме инфографики, продюсирования можно заработать, или что благодаря психологии можно решить бизнес задачу);
2. доверие к эксперту, проекту, продукту (что именно этот человек может помочь решить вопрос, с которым ранее никто не справился);
3. доверие к себе (что именно у меня получится);

И задача менеджера в отработке возражения понять, на каком уровне доверия недостаточно.

Самая простая структура отработки возражения:

• присоединение

Важно: мы присоединяемся не к словам клиента: "да, согласна, это дорого, сама бы не купила"; а к эмоциям клиента, что чувствовать себя так нормально. Это один из важнейших этапов отработки. В момент возникновения возражения у клиента работает рептильная часть мозга, которая отвечает за реакции на стресс "бей, "беги, "замри", и рациональными доводами про клиентов / кейсы и платежи по рассрочкам в следующем месяце не создать доверие. Самое бесполезное, когда человек переживает, говорить ему "не переживай". В этот момент важно помочь прожить эти ощущения.

Как правильно это сделать: "Имя клиента, услышала вас. Я очень благодарна вам за искренность, что сказали, что сейчас думаете / чувствуете... Понимаю, что вопрос по деньгам важен, именно поэтому...

• конкретизация

Задача этого этапа - перевести ложное возражение в истинное.

Как правильно это сделать: "Имя клиента, мой опыт показывает, что когда так говорят, то нет уверенности в том, что получите результат... Нет ценности ... Подскажите, пожалуйста, что реально останавливает? Нет веры в нас, как экспертах, или в себе, что лично у вас получится?"

И тогда будет понятно, какой уровень доверия не пройден.

• аргументация

И вот уже здесь рациональными доводами можно объяснять каждый слой:

доверие к нам:

1. эксперт - ролевая модель, сам сделал результат,
2. ученики / кейсы, которые повторили шаги и сделали результат,
3. методология, которая одобрена государственной лицензией и т.д.

доверие к себе:

1. работа / эфиры с психологом для проработки страхов,
2. кураторы - помощники на протяжении всего пути,
3. обратная связь и т.д.

Выше я писала, что возражения могут быть истинными. Например, нехватка времени - реальный фактор для принятия решения, и чтобы в диалоге не обрабатывать истинные возражения, добавьте в алгоритм до выявления потребностей актуализацию запроса о срочности и важности решения сейчас: "Имя клиента, правильно понимаю, что важно именно сейчас решить этот запрос?" "Имя клиента, правильно понимаю, что в ближайшие 1-2 месяца готовы найти время для решения запроса?"

И если на этапе отработки возражений столкнетесь с возражениями "в следующий раз", "нет времени" у вас будут контраргументы.

И причем тут рассрочка?

Если вы не понимаете, на каком уровне отсутствует доверие, то вы не можете объяснить:

• платеж только в следующем месяце потому что клиент понимает, если не будет результата, то удалиться из чата обучения можно, но банку все равно, что не получилось. Пока ученик не понимает: - я смогу обладать теми знаниями, которые могу продать, - я смогу найти клиентов, / как работать с клиентами, чтобы дать результат.

Пока в его голове нет четкой инструкции получения микрорезультатов, страх обязательств (в данном случае перед банками) гораздо больше возможных бонусов.

Рассрочка не панацея при продаже, а финансовый инструмент. Поэтому кроме глубинного выявления потребностей, в презентации использую несколько уровней:

• презентация ниши,
• презентация эксперта,
• презентация решения (продукта),
• презентация тарифов,
• презентация способов оплаты (и тут появляется аргумент про рассрочку)

Конечно, не всегда необходимо проходить все этапы, на некоторых этапах нужны точечные моменты, но система показывает, что необходимо изначально донести до клиента, перед тем как говорить о рассрочке.

Внешний фон для рассрочек:

Сейчас инфобизнес столкнулся со снижением одобрения рассрочек. (% невозврата кредитных средств растет, и львиная доля в этом портфеле - рассрочки на инфопродукты);

13 февраля 2025 года президент России Владимир Путин подписал закон о введении периода охлаждения при оформлении потребительских кредитов. Изменения вступают в силу с 1 сентября 2025 года. Теперь кредитные организации должны будут ждать от 4 до 48 часов в зависимости от суммы займа перед тем, как выдать его клиенту.

Продавать становится сложнее, и рассрочки никогда не были способом отработки возражения. Но с учетом изменений, уровень мастерства продавца, обратная связь по продажам становятся еще важнее.

Поэтому если вы хотите сделать продажи системными, без вашего постоянного вовлечения, зарабатывать больше на тех же самых активах, то

1. прочитайте разбор продажи,
2. используйте в продажах алгоритм общения,
3. подпишитесь на https://t.me/ilichevapro,
4. если хотите задать вопрос по вашему бизнесу, то я открыта @olgailicheva1

1. Элина Жгенти @elina_zhgenti (во времена моей работы школа N1 в теме профессий),
   Проект суммарно сделал более миллиарда, собирая аудиторию на гайд по бритью интимных мест (!!!!).
2. Марго Савчук @margo.savchuk
   Проект по заработку Instaboss ушел с рынка из-за распада партнерства, делая более 1 млн $ за запуск, проекты по духовности вместе с Ванией Маркович.
3. Мария Балуева @baluevama lifestyle блог (путешествия, контент, бизнес).
   Запуск на тему блоггинга. На момент сотрудничества не было продаж больших чеков (100тыс.р.+), ранее продавались гайды до 3 тыс.р. на тему дизайна;
4. Эльнара Кириллова @belladonna.miloslavskaya lifestyle блог. На момент сотрудничества не было продаж инфопродуктов, только реклама на аудиторию блога.

Что важно учитывать при запуске lifestyle блогера?

Очень важно отметить, что lifestyle блоги бывают разные:

• без выраженной экспертизы, где транслируется жизнь героя (мамские, тревел блоги и подобное);
• экспертные, где отражается экспертиза через lifestyle, где с научных терминов переходят на разбор жизненных ситуаций;

По такому делению блог Марго Савчук отношу ко второму типу, где разбор ее ошибок транслируется через эмоциональную зрелость и так продаются курсы по духовности Вании Маркович, уровень дохода как отражение результата прохождения курса по заработку (прогрев курса Instaboss).

Например, Элина Жгенти запускала Школу удаленных профессий на широкую аудиторию блога, при этом на курсе работали приглашенные спикеры, и только в некоторых запусках в продукте участвовала Элина (продукты из ее экспертизы: продюсирование, контентмейкеры и подобное).

Поэтому очень важно при подготовке к продажам учитывать соотношение контента: чего больше life или экспертность?

На что это влияет?

по опыту 30+ запусков, аудитория, которая смотрит больше life контент:

• менее платежеспособная, более закредитованная, это аудитория зрителей, для них контент блогера замена 1 каналу,
• этой аудитории нужно продавать несколько уровней доверия:

1. доверие к теме (например, заработок на инфографике),
2. доверие к блогеру либо к приглашенному лицу, с которым будет связан продукт (если донорский запуск и на аудиторию блогера продает и исполняет обязательства другой человек),
3. доверие к продукту (как организован? / как часто уроки? / кто кураторы? / как выглядит обратная связь?),
4. доверие к себе (получится ли у меня? смогу ли я найти клиентов и т.п.),

Также нужно учитывать, был ли у аудитории опыт покупки инфопродуктов. Для экспертной аудитории кредитная история уже содержит опыт покупок 3-4+ курсов, для аудитории life характерно либо отсутствие покупок, либо покупок гайдов на сумму до 3 тыс.р. (пример нашего запуска)

Все это в совокупности приводит к эмоциональной оценке блогера, оценке работы отдела продаж.

Конечно, при запуске необходимо учитывать декомпозицию запуска:

• идеально, если есть прошлые показатели,
• средний чек продукта,
• % недозвонов и % одобрения по банкам.

Что станет нашим опытом и что рекомендую учесть вам:

1. время время реагирования, если у вас небольшой чек, в нашем случае 35 тыс.р., то необходимо брать заявки сразу, нет смысла ждать окончания вебинара, 2 -ое или 3-ое окно продаж.
2. алгоритм общения В нашем случае были квалификационные вопросы и помощь в оформлении рассрочек, то есть для аудитории с учетом длительного прогрева не требуется глубокое выявление, используя полноту SPIN. То есть на входе сотрудник должен понять, на каком уровне доверия находится клиент и сокращать диалог, используя важнейшие этапы. Для того чтобы научиться глубоко выявлять потребности клиентов, рекомендую к просмотру следующее видео.
3. канал коммуникации Вам необходимо на входе определиться, какой канал коммуникации будет преимущественным. 60% продаж прошло в переписке (из общего расчета сделок по всей команде продаж). Если ваша аудитория потенциально будет общаться больше в переписке, учитывайте это в расчете временных затрат менеджера на одного клиента. Поэтому так важно быстро отреагировать на заявку минимум через сообщение. Whatsapp в нашем случае сработал хуже,чем на других запусках. На 2-3 день запуска с новыми клиентами общались через Telegram.

4. приоритезация банков и брокеров. Я убеждена, что под каждый запуск важно создавать индивидуальную приоритезацию банковских подрядчиков. В этом запуске приоритет банки: ОТП / Т-Банк / Сбербанк, (одобрение и подписание через ОТП - 30%), далее Ресурс Развитие (так как на таком чеке давал ресурс колл-центра в отличие от сервиса Мандарин), - одобрение и подписание 20% от поданного объема. Аудитории, которая не знакома с покупкой инфопродуктов, также важна помощь в приобретении и помощь банковских сервисов. (поэтому в приоритезации нужно учитывать не только % комиссий, но и помощь в ведении клиента)

Чтобы больше знать о продажах инфопродуктов и опыт проектов ТОП 100 Getcourse, подписывайтесь на канал.

По всем вопросам пишите @olgailicheva1

И для того чтобы продажи были системными и стабильными, нужно не так много: - создать стандарты качества (алгоритмы общения, папку хороших звонков, материалы для сотрудников); - создать систему контроля и обратной связи (деловые игры, чек-листы оценки звонков и т.д.). Только когда есть правила, то есть свой устав, можно сравнивать с тем, соблюдаются ли стандарты. А если этих правил нет, то негоже винить в этом конкретного сотрудника.

Поэтому давайте сейчас проанализируем продажу и решим, в конкретном случае вопрос в сотруднике или в системе продаж?

Вводные данные: школа в нише WB, обучает менеджеров (то есть сотрудников) и предпринимателей, аудитория lifestyle блога, нулевое понимание ниши и особенностей заработка.

Плюсы диалога:

• Приветствие, обращение клиенту по имени, обозначение причины обращения ("крюк ясности") - "Вы оставляли заявку на обучение"...
• Открытый вопрос для входа в воронку: "вы знакомы с тем, в чем заключается работа на Wildberries?"

Плюсы диалога:

• доступное объяснение ролей.

Рекомендации диалога:

• избегать фраз оценочного характера "лучший", "уникальный", "перспективный" - это мнение конкретного участника диалога, а точнее продавца, пока клиент сам не дал оценку кому-либо, в дальнейшем можем столкнуться с сопротивлением, потому что клиент не разделяет точку зрения. Опасность: если клиент выберет "неперспективный" вариант, откажется от выбора в целом.

Плюсы диалога:

• доступное объяснение ролей.

Рекомендации для диалога:

• больше конкретики, добавить цифр: "по историям учеников и рекомендациям кураторов для старта работы на Wildberries необходимо 10 000 рублей на закупку товара, комфортна ли для вас эта сумма?" "если нет желания быть предпринимателем, то можете реализоваться как менеджер маркетплейсов и выйти на доход в 30 000 рублей, начиная с 3 недели обучения, как делает 63% учеников программы, что для вас интереснее?"

В "твердых" нишах (заработок, финансы, профессия) проще всего показать результат: мы меняем деньги клиента на его новые деньги, поэтому очень важно (а главное - легко) показывать это через цифры.

Плюсы диалога:

• апелляция положительного опыта: "80% учеников тоже никогда не учились онлайн",
• использование связки "характеристика - преимущество" - "поддержка опытных кураторов, которые помогут вам во всем разобраться"

Рекомендации для диалога:

• усилить связку "характеристика - преимущество - выгода", например, "поддержка опытных кураторов, которые помогут вам во всем разобраться, чтобы вы быстрее заработали первые деньги"
• убрать процессное описание: "состоит из 60 уроков", эта информация не дает отражение результата, создает образ большого массива знаний, который человек, ранее никогда не проходивший обучение онлайн, может испугаться. Если клиент спрашивает, как будет проходить обучение, тогда объясняем, главная задача презентации - показать, как будет решен основной запрос ученика. Если клиент хочет знать, как / когда и сколько можно зарабатывать, достаточно описать, что "самые важные модули выйдут на 10, 15 и 21 день, что позволит получить первые заказы в первый месяц и первые деньги ученики по статистике зарабатывают на 3-4 неделе от старта курса".

Но главная ошибка менеджера в том, что презентация началась без полноценного выявления потребностей.

Что мы знаем о потенциальном ученике:

• "абсолютный дилетант, но имеет огромное желание",
• нет средств для закупа материала, готова стартовать как менеджер маркетплейсов,
• ранее не обучалась в онлайн.

Очень важно при продаже обращать внимание на факты, а не домыслы. Эта та информация, которая доступна нам со слов ученика.

Что важно знать при продаже?

• информация о клиенте (чем сейчас занимается: работает, в декрете или др.; на какой доход планирует выйти, чем заинтересовала тема Wildberries или все равно в какой теме зарабатывать),
• представление о способах заработка в этой нише,
• что знает об эксперте школы (почему оставила заявку здесь, что важно при выборе эксперта и школы),
• какие страхи и сомнения есть, так как новичок.

Чтобы делать более глубокое выявление потребностей, рекомендую видео, где использовала более 10+летний опыт продаж образовательных услуг и готовые речевые модули, которые можете использовать в проекте.

Эффективная презентация может быть на основе выявленной потребности каждого ученика, в презентации важно отразить следующие уровни:

1. презентация эксперта: почему нужно учиться у него, например, Эксперт N - действующий предприниматель на WB, действующий оборот - 15 млн.р. в месяц, и этот результат помогает делать команда из 5 менеджеров, также к эксперту обращаются его партнеры, которым нужна команда, поэтому он и создал обучение, так как ниша и спрос растет, а качественных кадров нет...
2. презентация метода: совокупность технологий и систем обучения, которая отличает от подхода другого эксперта в этой теме, например, Эксперт N на своем опыте и опыте партнеров по бизнесу понимает, что самое важное в этой нише конкретные навыки, поэтому делает акцент в обучении на этом, чтобы ученики смогли быстрее договориться о сотрудничестве и начать зарабатывать на 3 неделе. Поскольку торгует самостоятельно, то доступна самая актуальная информация...
3. презентация решения: как устроен курс (8 недель, обратная связь, куратор - действующий предприниматель и т.д.)

Не нужно перегружать презентацию процессами: "настраивать рекламу в личном кабинете, работать с аналитикой товара" - пока это недоступные и отпугивающие слова.

Как презентовать эксперта и его продукт в любой нише, отражено в видео.

Плюсы диалога:

• использование кейса для создания доверия.

Рекомендации для диалога:

• использовать кейсы под аватар ученика, если перед нами клиент, который работает в найме и хочет уйти в свое плавание и т.д.; использовать видеоотзывы для максимального доверия;

Плюсы диалога:

• использование триггеров для быстрой оплаты: "если вы принимаете решение в течение 24 часов..."

Рекомендации для диалога:

• указывать полную стоимость курса, так может создаться недоразумение, например, "стоимость курса составляет 45 000 рублей, для тех, кто принимает решение в течение 24 часов или для участников предзаписи специальные условия 39 900 рублей, можно оплатить самостоятельно или в формате рассрочки без переплаты, платеж составит 3 325 рублей, платеж в следующем месяце. Как вам удобнее?"

Результат: продажа не состоялась. Так как не было глубокого выявления потребностей и соответственно целевой презентации.

Что рекомендуется сделать в конкретном случае?

• усилить алгоритм общения в соответствии с этапами продаж,
• провести работу с командой на понимание правил и стандартов проекта.

Если вы хотите системных продаж и стабильного роста читой прибыли, то подписывайтесь на канал и по всем вопросам пишите в лс @olgailicheva1