Если Вы думаете, что наступил кризис и ждете когда все вернется «на круги своя», то зря. По сути, то, что происходит, это не кризис. Карантин закончится, но последствия останутся. Это изменение мира и оно навсегда. К прежнему состоянию мир уже не вернется. Вы либо научитесь жить в новых условиях, либо мир дальше будет развиваться без Вас.

Как раньше происходили взаимоотношения предпринимателей и наемных работников: владельцы компаний покупали ВРЕМЯ сотрудников чтобы те производили для них нужный продукт. Обеспечивали им условия труда в офисе. Такой подход требует больших затрат. Необходимо как-то следить, чтобы сотрудники не воровали время. Кроме того, нужно точно рассчитать сколько времени нужно на производство того или иного продукта. Часто владельцы ошибаются в расчетах необходимого времени. А работники пользуются этим – часть времени тратят на соцсети, разговоры по душам, чаек с печенками.

При удаленной работе контролировать время уже совсем сложно. Владельцы приходят к тому, что нужно платить ЗА РЕЗУЛЬТАТ. Уже не так важно сколько времени сотрудник потратит на работу и когда он это делает, какие у него условия труда, мешают ли ему дети. Владельцу нужен только результат, ценный продукт, который позволит продать БОЛЬШОЙ продукт компании заказчику и заработать деньги.

Согласитесь, это реальность, которая уже наступает. Работники перестают быть «рабами» на 8 часов, а становятся партнерами, производящими общую продукцию.

Это социальный сдвиг. Он оставит не удел тех, кто не может дать продукта. Зачем нужны «трудолюбивые», которые только создают впечатление, но реальной пользы дать не могут. В каждой компании есть такие. Они всегда самые занятые. Но теперь разницы нет, сколько они тратят времени на работу. Какой от них толк, если результата нет.

Компаниям теперь нужны продуктивные ребята. Пусть они будут без галстуков, костюмов и глубоких декольте. Важна только способность производить продукт.

Возникает вопрос – как платить за этот продукт? Старая система оплаты труда с окладами, премиями и KPI уже не подходит. Нужна система оплаты за результат. Но она должна соответствовать трудовому законодательству. Как ее построить и внедрить без революций?

Очевидно, что сначала нужно правильно сформировать стратегию, поставить цели и под эти цели составить планы. Под целями я понимаю финансовую цель всей компании – прибыль.

Для этого нужно знать свою точку безубыточности. Рассчитать резервные фонды. Все уже, наверное, поняли, что резервы нужны чтобы элементарно пережить кризис и не трястись перед кредиторами. И копить их надо не по остаточному принципу. А прямо сделать обязательным расходом компании. Например, Вы рассчитали, что объем продаж в 10 млн.р. в месяц для Вас является точкой безубыточности. То есть при этом Вы покрываете все свои расходы и ничего не зарабатываете. Но разве это Вас устроит? Разве Вы станете ставить такой план для своего отдела продаж? Конечно, нет. Вы закладываете в план выплаты учредителю (например, 2 % от выручки), наполнение резервного фонда и фонда развития (еще по 2 %), увеличение оборотных средств (еще 3 %) и так далее. И все это делаете ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ расходом. Получается, что у Вас точка безубыточности уже не 10 млн, а предположим 12 млн.р. (с учетом учредительских и целевых фондов). Вот этот объем продаж Вы сообщаете своим сотрудникам как МИНИМАЛЬНО допустимый план, цель!

Под эту цель Вы составляете план продаж. Выбираете самые рентабельные продукты. Если у Вас производственная компания, то ставите план производства так же на эту финансовую цель.

Для достижения поставленных целей Вашей командой, пусть даже на удаленке, все равно потребуется применять инструменты управления такте как оргсхема, ЦКП, статистики, планирование и координацию и т.д. Но сейчас не об этом.

Совсем уйти от окладов нам пока не дает трудовое законодательство. За исключением сдельной системы оплаты труда для рабочих. Да и резкое уменьшение окладной части будет негативно воспринято большинством даже самых продуктивных сотрудников. Мой опыт показал, что наиболее оптимально постепенное уменьшение доли окладной части заработной платы и увеличение доли премиальной части. Иногда такую систему называют «безокладная зарплата». В практике бывают различные варианты такой системы. Я покажу Вам принцип оплаты за результат.

Премиальная часть – это процент от ПРИБЫЛИ. Это не часть постоянного фонда ЗП. Если постепенно уменьшить оклады до минимально возможных, то и обязательства компании перед сотрудниками уменьшатся. В период простоя это сильно облегчит нагрузку на владельца.

Но вернемся к премиальной части. Её мы рассчитываем, как процент от прибыли и называем «премиальный фонд». Я разработала авторскую методику по распределению премиального фонда между сотрудниками. Она довольно простая, но очень эффективная.

Премиальный фонд делится пропорционально окладам. Так получается максимально возможный размер премии для каждого сотрудника. Но это еще не все.

Теперь мы берем личные показатели каждого сотрудника. Это как раз та самая система измерения результатов и статистик. Чем ближе к плану выполнение личных статистик сотрудника, тем больше его премия. При выполнении всех своих статистик на 100% сотрудник получает максимально возможный размер премии.

В примере выше соотношение окладов и премии примерно 50/50. Но в идеале, премия должна быть в 2 – 3 раза больше чем оклад. Это уже похоже на сдельную оплату. Не дал результат – не заработал. Получай МРОТ «на гречку»! Этот принцип применим в любой компании независимо от сферы деятельности. Его можно применять и к удаленной работе и там, где без личного присутствия не обойтись – в цехах и на стройплощадках.

Те кто, понял этот принцип, останутся на плаву и смогут зарабатывать. При этом получат больше свободного времени. По настоящему продуктивные сотрудники уже не захотят работать за оклады с 8 до 17. Они ценят свободу, возможность увеличить свой доход и самореализоваться.

Не ждите конца кризиса, действуйте сейчас. Для кого-то конец уже наступил, для остальных открылись возможности. Изменения уже произошли. Те, кто адаптируются, смогут зарабатывать вместе с командой.

С уважением,

Елена Масалова – основатель и руководитель консалтингового агентства "Цифровое управление"

Сразу оговорюсь, речь идет не о скучных должностных инструкциях, таких знаете, которые хранятся в отделе кадров и почти никак не влияют на реальную работу сотрудников. Нет, Вы узнаете, как при помощи правильно составленных должностных папок получить мощнейший инструмент для наведения порядка в компании и снижения нагрузки на руководителя.

Итак, начнем.

Почему я использую слова «должностная папка» - потому что это именно папка. В нее сотрудник будет складывать все материалы, которыми он непосредственно руководствуется в процессе работы. Первой в этой папке появится сама должностная.

Что же в ней должно быть:

1. Цель поста или, проще говоря, должности. Это то самое, ради чего вообще человек приходит на работу.

Например, цель поста для финансового директора можно сформулировать так:

«Обеспечить своевременный сбор и учёт доходов, установить полный контроль за расходами, чтобы имеющихся денег хватало на обеспечение компании необходимыми ресурсами для деятельности. Обеспечить сохранность и рост ценности активов компании – денежных, материальных и нематериальных.

2. Ценный конечный продукт (ЦКП). Он должен быть именно ценным и конечным. То есть, это не процесс делания, а именно результат, причем измеримый. Давайте сейчас и далее будем рассматривать пример финансового директора. Его ЦКП можно сформулировать так:

«Своевременно учтённые, сохранённые и не утратившие своей ценности материальные, денежные активы и резервы компании.»

3. Фрагмент организующей схемы с тем подразделением, где работает сотрудник. В нашем случае это будет фрагмент с финансовым отделением. Во главе него как раз и стоит финансовый директор. На своем предприятии Вы можете сделать структуру так, как нужно Вам, но суть примерно такая. Оргсхема показывает функции, которые Вы распределите внутри своего подразделения на имеющихся сотрудников. Поэтому нужно дополнительно разместить в должностной папке фрагмент организационной структуры компании. Или всю структуру, если она небольшая

Ниже я приведу для примера фрагмент оргструктуры с финансовым отделением небольшой производственной компании.

4. Далее необходимо написать непосредственно должностные обязанности сотрудника. Например для финансового директора это может выглядеть так:

«1. Участвует в разработке стратегии развития компании. Предлагает наиболее оптимальные и прибыльные пути развития. Для этого рассчитывает экономический эффект и оборачиваемость денежных средств, потребность в инвестициях.

2. Создаёт и утверждает учётную политику компании. Разрабатывает необходимые формы отчётности. Координирует работу подразделений по учёту и движению ТМЦ.

3. Внедряет и контролирует работу учётной системы.4. Внедряет систему финансового планирования: экономический анализ, расчёт точки безубыточности, формирование плана продаж и бюджета предприятия, управление денежными потоками, измерение результата по статистикам.И так далее.»

5. В должностную папку необходимо добавить регламенты, которые непосредственно описывают процессы, в которых задействован сотрудник. Например, в папку финансового директора можно добавить регламент по процессу бюджетирования, процедуру одобрения расходов и др.

6. Если это папка руководителя, то необходимо добавить описание и ЦКП всех секций, которые находятся в его подразделении.

В нашем примере на схеме видно, как их много. И на каждую секцию должен быть указан ЦКП.

Например:

Секция сбора дебиторской задолженности.Добивается своевременной оплаты выставленных счетов. Для этого общается с дебиторами, напоминает о сроках оплаты счетов, высылает письма с требованием оплаты в соответствии с установленными правилами, добивается, чтобы в отношении недобросовестных дебиторов применялись санкции, установленные договорными отношениями. ЦКП секции: собранная дебиторская задолженность в срок.Технология сбора дебиторской задолженности:1) За три дня до срока оплаты счёта напомнить по телефону;2) В день оплаты уточнить данные о платеже;3) Если оплата не была сделана, отправить официальное письмо с просьбой оплатить в течение 3-х дней и указанием возможных санкций;4) Если оплаты через три дня нет, отослать официальное письмо с указанием размера штрафных санкций за несвоевременную оплату и просьбой оплатить в течение 3-х дней;5) Если же оплата не произведена, передать документы юристу для судебного делопроизводства.Для того, чтобы данная технология работала, необходимо выполнять последовательность действий по каждому отдельному счёту каждого клиента, независимо от суммы или отношений с клиентом.»

7. Очень важный элемент – статистики. Это показатели, по которым руководитель будет оценивать результативность работы сотрудника и положение дел в компании. В должностной папке должны быть указаны конкретные статистики по этой должности с методикой расчета. В дальнейшем их следует использовать для разработки системы мотивации.

Например:

Коэффициент наполнения целевых фондов (Кцф). Показывает, насколько компания страхует себя от финансовых рисков, благодаря наличию в фондах, резервов и развития собственных денежных средств. Устанавливается норматив отчисления в процентах от прибыли на начало месяца по технико-экономическим показателям. Рассчитывается плановая сумма отчислений: 10% от прибыли на резервный фонд, 20% от прибыли – фонд развития. По итогам периода анализируется фактическая сумма. Выводится коэффициент:

После описания статистик следует привести пример расчета премиальной части заработной платы в зависимости от величины прибыли и выполнения статистик должности. Сотрудник должен четко понимать – как формируется его зарплата. И самое главное - своими действиями он должен иметь возможность увеличивать ее через улучшение статистик.

8. Ну и в заключении можно привести примеры успешных действий и типовые ошибки.

Пример успешных действий: Ведётся учётная политика согласно регламента. На каждом этапе контролируется движение первичных документов и отчётных форм. В случае несвоевременного предоставления заявок на оплату добиться объяснительных.Пример типовых ошибок: Не производятся отчисления в фонды развития, резервные фонды, выплаты учредителю.

Если Вы хотите внедрить у себя должностные инструкции и навести порядок в управлении, то можете обратиться ко мне за помощью – просто напишите свой вопрос на электронную почту masalova@dc-24.ru . Я обязательно Вам отвечу.

С уважением,

Елена Масалова – основатель и руководитель консалтингового агентства «Цифровое управление»

Если продавец бытовой техники в магазине не знает свой ЦКП, то его действия будут не очень результативными. Да он будет пытаться ПРОДАТЬ. Но по факту ЦКП продавца – удовлетворить потребность клиента. А значит, он должен сначала выяснить, чего ожидает покупатель от нового пылесоса, например. А уже потом посоветовать ему именно ту модель, которая будет лучше всего подходить.

Для кого-то важно, чтобы пылесос был тихим, чтобы не разбудить грудного ребенка. Аллергики оценят высочайшее качество фильтрации. А молодоженам, живущим на съемной квартире нужна компактная модель, чтобы легко можно было забрать пылесос на новое место жительства. Поэтому, ЦКП продавца бытовой техники – именно закрытие потребностей! А уже для этого он должен использовать товар из своего магазина.

А Вы знаете ЦКП своей компании? Попробуйте сформулировать его.

КАК СФОРМУЛИРОВАТЬ ЦКП ДЛЯ СВОИХ СОТРУДНИКОВ И ВСЕЙ КОМПАНИИ

При формировании ЦКП для каждого сотрудника или группы сотрудников нужно учитывать следующие критерии:

• ЦКП должен быть результатом труда – быть законченным. То есть это не процесс делания, а именно конечный итог этого процесса. Например, для замам по производству – отгруженная качественная продукция в установленный срок в нужном объеме.
• Этот результат должен иметь предметное выражение (конструктор видит свой чертеж, снабженец видит подписанные накладные, менеджер по продажам видит договор с довольным клиентом и так далее);
• Результат труда должен быть действительно ценным. Например, снабженец должен не просто заполнить склад материалами для производства, а подобрать качественные материалы, закупить их по выгодной цене и вовремя поставить на склад.

Для примера: мой ЦКП – это внедренные инструменты управления на предприятиях заказчика. Владелец, руководители и сотрудники обучены и применяют внедренные инструменты.

ПРИМЕРЫ ЦКП ОТДЕЛОВ

Ниже примеры самых важных ЦКП в компании:

Служба персонала

• Введённые в должность, хорошо производящие свои продукты сотрудники.

Отдел продаж

• Доход компании больше, чем расход. Поступление выручки в заданном объеме.

Отдел маркетинга

• Преданные заявки в отдел продаж в заданном количестве

Финансовая служба

• Сохранённые и учтённые, не утратившие своей ценности денежные и материальные активы компании

Производство

• Произведённые продукты компании в установленном объеме в заданный срок

Отдел контроля и квалификации

• Квалифицированные сотрудники, производящие продукты и ЦКП компании безупречного качества

Отдел пиара

• Расширяющаяся область деятельности и новые клиенты компании

Исполнительный директор

• Жизнеспособная и развивающаяся компания, производящая качественную продукцию и приносящая прибыль

Сформулированные ЦКП компании и конкретной должности нужно записать в должностных папках сотрудников. Добейтесь, чтобы сотрудники знали свои ЦКП и понимали их. Проверено на практике – если сотрудник не знает свой ЦКП (то, ради чего он приходит на работу), то он НИКОГДА не принесет Вам нужного результата. А если руководитель не может назвать свой ЦКП, то это вообще страшно – как он тогда организует свой процесс, если не видит конечную цель.

Почему многие сотрудники и даже руководители не знают или не понимают свой ЦКП? Да все очень просто — им его никто не сообщил. Никто не объяснил сотрудникам цель, миссию и ЦКП всей компании. Соответственно сотрудник не ощущает себя частью команды, не понимает какой от него требуется результат.

ЦКП должен быть обязательно прописан в должностной инструкции. Каждый сотрудник обязан с ней ознакомиться под роспись и, желательно, сдать экзамен на знание своих обязанностей и ЦКП.

Кроме того, с коллективом нужно работать — разъяснять цели компании. До каждого нужно донести, что его маленький вклад очень важен для общего результата организации.

Если каждый руководитель и сотрудник предприятия будет знать общую цель компании, а также понимать, что конкретно требуется от него, то предприятию будет легче добиться выполнения своего плана на 100%. Также не стоит забывать и о мотивации сотрудников. Каждый из них при достижении ЦКП должен получать достойную оплату труда.

А чтобы результат труда можно было измерить применяют систему статистик. Их разрабатывают для каждого отдела и конкретного сотрудника.

На практике лучше всего работает комплексный подход. Размер оплаты труда сотрудника должен зависеть от личных показателей и прибыли компании. О том, как платить именно за результат, а не за процесс можете прочитать в этой статье.

Если Вам нужна помощь в разработке ЦКП, должностных инструкций, организующей схемы, мотивации сотрудников и других инструментов управления, то можете обратиться ко мне за помощью. Просто напишите мне в почту masalova@dc-24.ru Я обязательно Вам отвечу.

С уважением,

Елена Масалова - основатель и руководитель консалтингового агентства «Цифровое управление».

Некоторые владельцы бизнеса уже слышали, что такое организующая схема и для чего она нужна. Многие компании уже внедрили у себя этот инструмент управления. А кто-то лишь начинает знакомиться с организующей схемой.

Я решила написать эту статью по своему опыту внедрения инструментов управления на промышленных предприятиях. Вы узнаете о плюсах и минусах организующей схемы Рона Хаббарда и о том, как и чем дополнить оргсхему чтобы не осталось ни единого «минуса».

Организующая схема это основной элемент технологии управления Hubbard Management System.

Она представляет собой схему из 7 больших отделений. В каждом отделении выделено по 3 отдела. В каждом отделе по несколько секций. Они же и есть функции. В нижней части указывается ценный конечный продукт (ЦКП) всей компании и каждого отделения. По сути, оргсхема показывает ВСЕ функции и ЦКП, которые должны выполняться в организации, чтобы она была успешной и хорошо развивалась.

Ведь в любой компании основные функции схожи – кто-то должен заниматься финансами, кто-то наймом персонала, другой человек - расчетом зарплаты. Есть люди, занятые непосредственно производством продукта или услуги. Есть те, кто продает, кто рекламирует, кто закупает сырье и материалы. И так далее. То есть, каким бы уникальным не был бизнес, основные функции неизменны.

ИЗ КАКИХ 7 ОТДЕЛЕНИЙ СОСТОИТ ТИПОВАЯ ОРГСХЕМА?

1. Административное отделение

Управляет деятельностью компании, определяет цели, политику и стратегию. Добивается согласованных действия по реализации планов. Это, обычно, офис владельца, либо сам владелец в единственном лице.

ЦКП: Процветающая, развивающаяся компания, производящая безупречный продукт.

2. Отделение построения

Совершенствует организацию и её бизнес-процессы, нанимает сотрудников и вводит их в должность. Обеспечивает необходимые коммуникации, контролирует соблюдение стандартов. Функции этого отделения, обычно, выполняет служба персонала.

ЦКП: Введённые в должность, хорошо производящие свои продукты сотрудники.

3. Отделение распространения

Осуществляет маркетинговые кампании, разрабатывает и распространяет материалы по продаже продукции. Продаёт продукт компании клиентам. Это, обычно, отдел продаж и маркетинга.

ЦКП: Доход компании больше, чем расход.

4. Финансовое отделение

Собирает дебиторскую задолженность, осуществляет финансовое планирование. Оплачивает счета, ведёт учёт всех активов компании и отчётность. Это обычно служба финансового директора.

ЦКП: Сохранённые и учтённые, не утратившие своей ценности денежные и материальные активы компании.

5. Техническое отделение

Непосредственно производит продукты компании и выполняет все функции для обеспечения этого производства. Это цеха, производственное управление и все что связано непосредственно с производством.

ЦКП: Произведённая в срок продукция компании надлежащего качества в установленном объеме.

6. Отделение квалификации

Контролирует качество продуктов компании, устраняет отклонения от стандартов качества. Обучает и контролирует персонал компании. В современных компаниях это отдел технического контроля (отдел качества). Функция обучения может быть связана с управлением персонала.

ЦКП: Квалифицированные сотрудники, производящие продукцию и компании безупречного качества.

7. Отделение по работе с общественностью

Создаёт привлекательный имидж компании, привлекает новых клиентов с помощью вводных услуг, партнёров и рекомендаций клиентов. Этим, обычно, занимаются специалисты по пиару (PR).

ЦКП: расширяющаяся область деятельности и новые клиенты компании.

Да, в маленьких компаниях всего может быть 5 человек. Но и в этом случае их функции должны быть четко разделены. И упущение любой из функций не даст делу расти и приносить прибыль.

Поэтому знание и применение оргсхемы безусловно вносит рациональность в управление и помогает избежать «пожаров». Но чтобы она действительно ПОМОГАЛА ее нужно правильно составить.

КАК РАЗРАБОТАТЬ ОРГАНИЗУЮЩУЮ СХЕМУ ДЛЯ СВОЕЙ КОМПАНИИ?

Обычно работа с оргсхемой строится так.

Владелец и сотрудники компании изучают теорию — что такое оргсхема, из чего она состоит, описание отделений, функций и ЦКП. Затем берут большой ватман с напечатанным шаблоном оргсхемы и начинают вписывать в каждую функцию фамилию сотрудника. И вот тут начинается что-то невероятнее – одни и те же фамилии повторяются по несколько раз. Да что там, десятки раз! И не только фамилии сотрудников. Даже фамилии руководителей начинают мелькать где-то внутри секций и функций.

Но некоторые функции остаются без хозяина – их либо никто не выполнял, либо это делал владелец. Да, и у владельца как будто глаза открываются – «Это у меня Мария Ивановна и функции отдела персонала выполняет и функции отдела доходов, а я думал доходами занимается Сергей Петрович».

В итоге, после обсуждения появляется ОНА – Организующая схема компании. Но если компания небольшая, то фамилии на схеме часто повторяются и сложно понять, кто кому подчиняется и кто в каком отделе реально работает.

В этом и есть минус оргсхемы – в маленьких компаниях она сложна для восприятия. А в производственных компаниях она не дает возможность описать структуру управления производством. Ведь на классической оргсхеме всего 1 отделение №4 занимается производством. А нужно видеть цеха и участки.

Поэтому я рекомендую после оргсхемы начертить свою организационную структуру. На ней изобразить реальные подразделения: отделы и цеха. Линиями указать порядок подчинения.

Написать должности сотрудников во всех подразделениях.

Благодаря оргсхеме мы распределили все функции в компании на сотрудников и определили ЦКП. Это очень важно. Имея теперь еще и оргструктуру можно написать должностные инструкции.

Совместное использование всех этих 3 инструментов позволяет действительно навести порядок в управлении и добиться от сотрудников выполнения ценных конечных продуктов.

Как правильно написать должностные инструкции, можете прочитать в этой статье.

Если Вы хотите внедрить в своей компании организующую схему и навести порядок в управлении, то можете обратиться ко мне за помощью – просто напишите свой вопрос на электронную почту masalova@dc-24.ru . Я обязательно Вам отвечу.

С уважением,

Елена Масалова – основатель и руководитель консалтингового агентства «Цифровое управление»

Каждый бизнесмен, рано или поздно вырастает из формата «работа в одиночку» и переходит в новую для себя категорию «компания». И тут же сталкивается с вопросом: «как эту компанию правильно организовать?».

Когда ты работаешь один, на первый взгляд, не нужно никакой организационной структуры твоего небольшого предпринимательства. Все функции, которые необходимо выполнять, чтобы зарабатывать деньги, кажутся тебе настолько очевидными, понятными и не нуждающимися в каком-либо дополнительном описании или разъяснении. Одним словом предприниматель-одиночка очень хорошо знает всю свою работу и знает, как она превращается в деньги. И с этим не возникает никаких проблем.

А проблемы начинаются, когда «в помощь предпринимателю» появляются первые сотрудники. В первые же дни их работы, начинающий организатор компании не перестает удивляться глупости этих сотрудников в вопросах работы компании. Они не видят и не понимают очевидных вещей. Но в большинстве случаев, это кажущаяся глупость. Вы удивляетесь, насколько их взгляд на работу вашей компании отличается от вашего собственного, естественно более правильного, взгляда. Просто вы и они видите одну и ту же компанию с разных точек зрения. Это очевидно.

И вам гораздо проще понять вашу компанию, чем им. Хотя бы потому, что ваша компания находится очень близко к вам, она находится в вашем разуме. Когда вы смотрите на то, как организован ваш бизнес, какие функции в нем должны выполняться и какие потоки должны существовать, то вы смотрите, на самом деле, на информацию, которая содержится исключительно в вашем разуме. И ваш разум, как правило, единственный носитель информации о вашем бизнесе.

В отличие от вас, у ваших сотрудников нет доступа к вашему разуму. К счастью!.. К счастью, и не требуется, чтобы сотрудники имели доступ к вашему разуму, лучше пусть развивают свой. Но им требуется доступ к информации. Для нормальной организованной работы компании вам и всем вашим сотрудникам нужно работать в одной компании.

Это кажется очевидным. Но, пока вы не описали работу вашей компании в виде схем и документов и не сделали это в той или иной степени известной всем сотрудникам, до тех пор каждый ваш сотрудник будет работать в отдельной компании, структуру и принципы работы которой, он придумал сам и хранит в собственном разуме. У каждого сотрудника своя картина работы компании. Эти картины могут сильно отличаться друг от друга, и, что самое неприятное, от вашей картины.

Это приводит к непониманию, конфликтам, медленной работе, перекладыванию ответственности, низкой результативности командной работы и, естественно, к недостаточному доходу. Это ваша ответственность, дать сотрудникам необходимую и одинаковую информацию об устройстве и работе компании.

Нарисуйте в виде схемы структуру вашего бизнеса. Какие существуют подразделения, какие функции они выполняют, кому подчиняются. Это может быть достаточно простая схема, но это будет гораздо лучше, чем отсутствие даже такой схемы. Ее можно обсуждать с сотрудниками, можно улучшать и детализировать. Эта схема даст вам какую-то начальную точку в создании оптимальной структуры. И самое главное, каждый из сотрудников, будет видеть одну и ту же схему компании. Приходить к пониманию станет легче. И, на самом деле, это только начало организации, но это очень хорошее начало.

Вот некоторые рекомендации и критерии для создания оптимальной оргсхемы. Они приводятся не в порядке очередности или значимости, это просто то, на что желательно обратить внимание.

1. При создании структуры смотрите на конечный результат работы компании. Для производства и предоставления какого продукта ваша компания предназначена? Хорошая схема компании, фактически, является описанием работы конвейера (механизма) по созданию продукта компании.

2. Старайтесь создавать структуру без привязки к конкретным сотрудникам, которые есть в компании. Это не всегда просто. Рассматривайте необходимые функции, а не существующих специалистов. Не выбрасывайте функцию только потому, что сейчас ее некому выполнять. И не объединяйте разноплановые функции в одно подразделение только потому, что сейчас их выполняет один человек.

3. Располагайте подразделения в порядке их следования в производственном процессе. Например, сначала продажи, потом бухгалтерия, потом склад и т.д. Это будет логично, и так будет проще новому человеку понимать работу компании.

4. Не допускайте, чтобы какое-то подразделение подчинялось нескольким руководителям. Это очевидно. Но существует много примеров, когда сотрудники могут получать разные распоряжения от разных руководителей, приходить от этого в замешательство и не выполнять ничего.

5. Создавайте структуру «на вырост» компании, чтобы ее не пришлось в ближайшее время переделывать. Постарайтесь заглянуть в будущее и увидеть функции, которые могут скоро пригодиться.

6. Обязательно распечатайте получившуюся схему и познакомьте с ней сотрудников. Идеально, если вы запишите ваш рассказ о разработанной структуре (видео, аудио или простой текст). Это сэкономит ваше время в дальнейшем, новым сотрудникам можно будет давать изучить эти материалы, а не рассказывать все самому. Сама схема должна быть легко доступна всем сотрудникам, например, вывешена в офисе компании.

7. Пересматривайте периодически (как минимум раз в год) оргсхему компании. По мере роста и развития компании могут появляться новые функции или подразделения, вносите их в оргсхему и делайте известными сотрудникам.

Пересматривайте периодически (как минимум раз в год) оргсхему компании. По мере роста и развития компании могут появляться новые функции или подразделения, вносите их в оргсхему и делайте известными сотрудникам.

Оргсхема — это, можно сказать, конструкция компании. А когда мы что-то конструируем, мы на это время становимся инженерами. У инженеров есть одна профессиональная хитрость, которую они постоянно используют в своей работе. Они с удовольствием обсуждают это в своей профессиональной среде, но стараются не выносить на широкое обозрение. Хитрость в том, что инженеры очень редко изобретают что-то по-настоящему новое, что-то, чего раньше вообще не существовало. Развитие инженерной науки это, как правило, эволюционный процесс, это простое улучшение и модернизация уже существующих вещей. Инженер, решая поставленную задачу, всегда изучает уже существующие решения, прототипы. А затем улучшает их, или ухудшает, но удешевляет; это зависит от поставленной задачи.

В народе такой подход называется «не изобретать велосипед». Это в полной мере применимо и к созданию оптимальной структуры компании, оптимальной оргсхемы. Она уже «изобретена».

Разработанная Л. Роном Хаббардом в 1965 г. Он обнаружил естественные законы развития группы и описал их в своих работах по управлению. Там же содержится описание оргсхемы и принципов ее создания.

С тех пор «велосипед» под названием организация, можно не изобретать, а просто использовать для нужд этой самой организации. Работы Хаббарда по управлению находятся в открытом доступе, и вы можете, предварительно изучив, применить к своему бизнесу, в том числе и к созданию оптимальной оргсхемы вашей компании.

80 причин создать Организующую схему своей компании!

Дмитрий Кайзер

Учредитель консалтинговой компании "KaiserConsulting"

Наблюдаю как многие предприниматели покупают "внедрение оргсхемы" и консалтинг от "хаббардистов" (другие названия: WISE, Саентология). Однако не нашёл в сети объективного обзора на эту тему. Все отзывы делятся на два лагеря: либо "секта-саентологи-бизнес обязательно погибнет", либо восторженные возгласы внедривших "оргсхему" и получивших рост прибыли в 20 раз. Поэтому решил разобраться самостоятельно, изучить инструменты и сделать свои выводы.
А вы решайте сами и делайте свои.

Итак.
Основные подходы описаны Л.Р. Хаббардом в 50-х годах, тогда они назывались Административная технология Хаббарда. Сейчас это называют Система управления Хаббарда, однако прежнее название лучше передаёт её суть: это действительно ближе к административной технологии, чем к системе менеджмента. Поэтому так её и буду дальше называть: административная технология.
Большинство инструментов не придуманы самим Роном Хаббардом. Рон Хаббард был писатель-фантастом, который основал религиозную организацию, которую не безосновательно обвиняют в том, что это коммерческая организация с мощной идеологией, прикрывающаяся религией, чтобы не платить налоги.

Основные идеи АТХ взяты из классики менеджмента (Анри Файоль, практик и теоретик менеджмента 1841-1925). Всем заимствованным инструментам даны новые названия, что является хорошим маркетинговым приёмом (свежая упаковка = что-то новое).
Файоль был инженером по образованию и продолжателем идей Тейлора (автора научной организации труда). Действительно для того времени это были передовые идеи. Эта была эпоха первых массовых производств, был изобретён конвейер, научная организация труда. А в менеджменте того времени идеальную организацию представляли как машину, механизм,часы.
С той поры менеджерская наука ушла далеко вперёд и всеми признано, что такая механистическая модель сильно упрощает феномен организации. В сегодняшнем понимании организация - это целевая общность. Механистический подход расширился социокультурным, появилось такое понятие, как организационная психология. Второй компонент очень важен, и его нельзя выкидывать.

Инструменты административной системы Р.Хаббарда

"Организующая схема"

Оргсхема - это представленные в виде оргструктуры компании - основные 7 бизнес-функций (или 21 если рассматривать вместе с промежуточными функциями), которые есть практически в любом бизнесе: Производство - Маркетинг -PR - Отдел персонала - Отдел качества - Финансовый блок- Управленческий блок.
Функции, как я уже говорил, будут называться по своему. Названия есть очень странные, например есть "Отделение понимания", это бизнес-функция, цель которой доносить до сознания покупателей пользу товара. Сами хаббардисты говорят, что эти все 21 отделение это функции, а не обязательно отделы, а называются они отделениями потому, что идеальная будущая организация обязательно должна иметь все эти департаменты физически.

Может ли быть положительный эффект от оргсхемы? Да, может. Часто многие функции просто уходят из внимания собственника в малом бизнесе. Например, такие функции, как PR и HR.

Отрицательный эффект? Тоже может.
а) Такая структура сильно увеличивает расходы бизнеса на оплату труда этих многочисленных руководителей, но это аргумент спорный, т.к. в отдельных случаях при постепенном внедрении это может окупаться. Главное не это:
б) Такая оргструктура создаёт, избыточные глубокие функциональные колодцы, из-за которых возникают высокие барьеры между подразделениями. Каждое подразделение замыкается на своих целях. В любой компании основные бизнес-процессы почти всегда сквозные, т.е. проходят между подразделениями. Классику помните? К пуговицам претензий нет, но костюм носить невозможно.

Дальше вводится целый ворох инструментов и понятий, цель которых, как я полагаю, решить данную проблему:

- "Командные и коммуникационные линии",
- ЗРС (законченная работа сотрудника).
- Система из 3 корзин, на столе у каждого сотрудника.
- Ворох инструктивных писем, которые призваны регулировать каждый шаг сотрудника
- Система наказаний за любые отклонения от правил.

Проблемы это всё не решает, а только порождает избыточную бюрократию. В современном менеджменте для этого давно используют процессный подход.

Далее,
инструмент "Статистики" - это новое название для известного инструмента KPI. В целом ничего вредного, но этим надо уметь пользоваться. Насколько я понял, хаббард-консультанты используют устаревшие подходы, т.к. используют одни количественные показатели.
Как говорил доктор Эвард Деминг - "Количественные показатели важны, но тот, кто управляет компанией лишь на основе показателей скоро останется и без чисел, и без компании".

- "Шляпа" - должностная инструкция. Полезная вещь, но прямо скажем, не инновационная.
- "Пост" - своё слово для понятия должность :).

Что ещё смущает и может нанести вред:

• Бескомпромисный административный подход с наказаниями - порождает корпоративную культуру основанную на страхе.
• Акцент на жестких должностных инструкциях без всякой меры - может убить инициативу в компании. Распугать всех активных и рассудительных людей, обескровить основной актив любого бизнеса - управленческую команду. В компании могут остаться одни исполнители.
• Оргструктура - это живая вещь, на которую при тонкой настройке бизнеса влияет и стратегия компании и руководящий персонал и прочие факторы. Шаблонный, не гибкий подход к структуре, конечно, не продуктивен.

Словом, из этой системы можно брать какие-то идеи, но внедрять их напрямую опасно.

Про положительные отзывы.

Если консалтинг вызывает вопросы, то откуда тогда множество хороших видео-отзывов?
Предполагаю, что дело вот в чем:
это консалтинговый бизнес, в котором системно работает реклама и маркетинг. Из большого количества компаний, прошедших программу, конечно можно найти реальные кейсы тех, у кого был положительный эффект. С недовольными ролики вряд ли запишут.

На рынке менеджмент-консалтинг для малого бизнеса большая редкость из-за того, что опытные консультанты по управлению предпочитают работать со средним и средне-крупным бизнесом.

Содержание

• Производительность труда в России
• Алгоритм систематизации компании
• Введение в огранизационную структуру
• КПД собственника компании
• Глоссарий организационной структуры
• Стратегический уровень
• Тактический уровень процессов
• Операционный уровень
• Главная логика организационной структуры

Производительность труда в России

В феврале 2016 года, на Гайдаровском форуме, Герман Греф поделился данными статистики, собранными ОЭСР (Организация Экономического Сотрудничества и Развития), о том, что в нашей стране показатель производительности труда составляет 25,9 долларов в час – примерно в 2 раза меньше, чем у средней страны Еврозоны – 55,9 долларов в час.

1600 рублей (примерно, по текущему курсу) в час пользы и ценности создает средний работающий в России. С тех пор в открытых источниках я пока не увидел ни одного точного размера этого показателя. Есть информация о росте в формате «производительность выросла на n процентов», но конкретика пропала.

Как эти цифры выглядят в практике?

По крайней мере в тех компаниях, с которыми мы работаем, участники процессов страдают от постоянной рутины, путаницы ролей, сложности в общении между отделами и зонами ответственности: «Чья ошибка? Кто будет разгребать?» — не ясно. Идет перманентное тушение «пожаров», чаще силами собственников. А когда в команде 2 и больше партнеров – каждая планерка превращается в «ледовое побоище» с летальным исходом эффективности.

Алгоритм систематизации компании

Мы построили комплексную модель по решению проблем выше. Суть в систематизации компаний, но «по-простому». Шаги выглядят так:

1. Переход к системному мышлению = смотреть на бизнес не как на сумму: Пети – маркетолога, Маши «продажницы» и Павла – делающего все подряд и по чуть-чуть, а четкие роли, с ответственными за каждый блок. Есть роль маркетолога, есть роль операциониста и Павел, например, выполняет несколько ролей одновременно.
2. Возникший «пожар» = не случайность, внутри компании есть внутренняя глубокая причина, «системная ошибка». Очередная ошибка в договоре – почему она возникла изначально и как ее избежать системно?
3. Четкий стандартизированный бизнес-процесс в формате конвейера с шагами 1-2-3, степ-бай-степ. У каждого шага есть ответственный – 1, не 0, не 2 и не 3, где нужно регламент, скрипт, шаблон, чек-лист и конкретный результат. Это сильно ускоряет процессы и упрощает обучение новых сотрудников.
4. Адекватный и несложный управленческий учет. Есть структура – теперь каждый элемент структуры превращаем в слагаемое и рассматриваем систему, как уравнение с переменными. Конкретный человек отвечает за цифру. Сумма, произведение цифр на выходе дает коммерческий результат – прибыль. Основываясь на этом – система мотивации.

Такой краткий алгоритм систематизации. За все время работы с массой компаний, а, например, в прошлом году их было 143, в голове возникла некая основа «Таблицы Менделеева для бизнеса» и один из важных ее элементов – простая организационная структура компании, которая представлена ниже. То есть, мы просто агрегировали весь опыт в логику организационной структуры, актуальной даже для компании с 2-3 людьми в штате… Был проделан действительно большой труд, делимся результатами с вами.

Но, прежде чем перейти к изучению документа, несколько важных деталей:

Введение в огранизационную структуру

Организационная структура содержит 3 главных уровня: стратегия, тактика и операционка – как в армии.

1. «Операционка» — небольшие, одноразовые конкретные действия – обычные процессы компании: ответить на звонок, подготовить договор, отгрузить товар, поменять ставки в ЯндексДирект. Как грести веслами – погреб отплыл, перестал грести – не плывешь.
2. «Тактика» — управление и создание активов, увеличение капитализации компании. Сделать сайт, собрать маркетинг кит, сделать скрипт продаж, снять и разместить видеоролик, купить новое оборудование. Как построить парус – да, требуется время, но, когда построен – больше не надо грести, только управлять.
3. «Стратегия» — направление движение компании, работа с элементами бизнес-модели – смена целевой аудитории, изменение «продукта» и другое.

Один человек в компании может выполнять одновременно несколько ролей, именно поэтому собственники часто в рутине, а некоторые сотрудники «зашиваются» — выполняют очень много ролей одновременно. Организационная структура, как альбом для фотографий – есть фиксированные ячейки, но фотографии конкретных людей могут дублироваться и меняться местами.

На стратегическом и тактическом уровнях за 1 роль отвечает 1 конкретный человек. Можно всем советоваться, но итоговое решение за ним.

Поставьте на каждую роль в вашей компании конкретного человека. Иногда это будет не просто – либо вы не задумывались об этой роли ранее, либо этим блоком занимается сразу несколько человек.

КПД собственника компании

Для простоты оценки роста эффективности мы всегда берем показатель «КПД собственника» = чистая прибыль в месяц / время в часах в процессах за месяц.

На выходе получается «прибыли в час». Внедрение систематизации увеличивает этот показатель.

Скачать глоссарий организационной структуры в формате .pdf

Стратегический уровень

На стратегическом уровне находятся основатели компании и главные управляющие лица (генеральный директор, исполнительный директор, директор по развитию и директор сети).

Работают над глобальным видением и движением компании. Один раз каждый месяц проходят стратегические «планерки».

Основатель, управляющие партнеры или совет директоров

Главный показатель: капитализация (стоимость) компании (рублей)

Как появилась роль: возникла первая идея бизнеса

Суть работы: определяет миссию и вектор движения компании в целом, задумывается именно о росте и увеличении активов (капитала) – не путать с денежными средствами – компании. Желает вырастить компанию, которая будет переходить по наследству или вывести на IPO. Важен рост ее рыночной стоимости, как одной большой структуры (системы)

Что делает:

• Принимает стратегические глобальные решения (новые рынки, продукты, глобальная смена бизнес модели)
• Работает с основными управленческими показателями

В подчинении: генеральный директор

Генеральный директор

Главный показатель: общая чистая прибыль (в рублях)

Как появилась роль: когда начала прорабатываться бизнес модель

Суть работы: стратегическое управление компанией. Выбирает практическую стратегию: период развития или период систематизации. Например, работа с бизнес-моделью частями, без глобальных изменений

Что делает:

• Принимает оперативные стратегические решения, влияющие на рост чистой прибыли
• Менеджмент
• Проводит и управляет планерками

В подчинении:

• Директор по развитию
• Исполнительный директор
• Директор сети

Директор по развитию

Главный показатель: прибыль проектов развития (в рублях)

Как появилась роль: когда началось тестирование на практике новых идей и направлений

Суть работы: генерирует и тестирует новые гипотезы для развития компании, работает по логике «отрезка» (с «дедлайном»), НЕ «луча» (без дедлайна), каждый проект развития считает по эффективности на старте и по окончанию – прогнозирует и сравнивает инвестиции с полученной прибылью от внедрения. График прибыли похож на движение акции – рывками. В подчинении появляются дополнительные роли «Руководители проектов», часто сам выполняет эту роль. Предел эффективного управления – не более 4 проектов одновременно.

Что делает:

• Проводит «мозговые штурмы» новых идей развития: посещает отраслевые мероприятия, обучается, развивает, ищет
• Оценивает и запускает новые проекты со сбором команды
• Анализирует и управляет запущенными проектами
• Корректирует проекты, доводит их до стадии «продукта»

В подчинении:

• Руководители проектов развития
• Руководитель разработок

Исполнительный директор

Главный показатель: прибыль процессов (в рублях)

Как появилась роль: когда одна модель на тестах сработала хотя бы 2-3 раза и начала повторяться, появился процесс, которым нужно управлять и улучшать

Суть работы: управляет, выстраивает и систематизирует структуру всех процессов в компании. Процессы = геометрическая фигура «круг». Когда «развитие» эффективно отработало новую гипотезу = получился и повторился финансовый результат – переводит модель на «рельсы» процессов

Что делает:

• Отслеживает показатели эффективности всех отделов
• Систематизирует и улучшает «конвейер процессов»
  Управляет процессами
• Ищет и решает системные ошибки

В подчинении:

• Директор маркетинга
• Директор продаж
• Директор клиентского отдела (если есть)
• Директор «продукта» (исполнения)
• Директор производства (если есть)
• Финансовый директор
• Директор по персоналу
• Административный директор

Директор сети (опционально)

Главный показатель: прибыль сети (в рублях) – как часть прибыли процессов

Как появилась роль: сразу как открылась первая «точка» или филиал

Суть работы: масштабирование бизнеса и управление филиальной сетью

Что делает:

• Управляет и развивает филиальную сеть
• Открывает новые офисы или точки продаж
• Работает над эффективностью сети

В подчинении: руководители филиалов

Примечание: для франчайзинговой сети создается отдельная организационная структура

Тактический уровень процессов

На тактическом уровне процессов под исполнительным директором находятся руководители подразделений / отделов процессов. Работа по принципу футбольной команды – каждый участник привязан к 1 показателю, делает свою работу с ответственностью на 100%, по принципу «делай лучшее, что можешь, ничего не ожидая от других участников».

Директор маркетинга

Главный показатель: количество новых обращений (штук)

Дополнительные показатели:

• процент целевых обращений (%)
• расходы на маркетинг (рублей)
• число каналов привлечения (штук)

Суть работы: увеличение потока лидов / заявок / первичных обращений

Вопрос: кто в компании по утрам в душе думает «как увеличить количество новых обращений в компанию?»

Что делает:

• Усиливает и улучшает каналы привлечения клиентов на процессах
• Оптимизирует расходы на маркетинг
• Развивает отношения с партнерами
• Организует участие компании в тематических выставках
• Анализирует и корректирует маркетинговые действия
• Работает с подрядчиками и маркетинговым аутсорсингом
• Создает активы для маркетинга

В подчинении:

• Дизайнеры
• Копирайтеры/редакторы
• Специалисты SMM
• Директологи
• Специалисты SEO
• Специалисты PR

Директор продаж

Главный показатель: выручка от новых клиентов (рублей) = новые обращения х конверсия в сделку х средний чек

Дополнительные показатели:

• конверсия в сделку (%) – из обращения в оплату/договор
• средний чек
• количество сделок

Суть работы: управление отделом продаж для прироста поступления денежных средств на счета компании

Вопрос: кто в компании по утрам в душе думает «как увеличить фактическую выручку?»

Что делает:

• Управляет сотрудниками отдела продаж
• Обучает сотрудников продаж
• Ставит планы
• Помогает в достижении планов продаж сотрудников
• Работает с дебиторской задолженностью
• Создает активы для продаж

В подчинении:

• Менеджеры продаж
• Операционисты
• Сотрудники Отдела Сопровождения Клиентских Операций
• Делопроизводители
• Аккаунт менеджеры

Директор клиентского отдела (опционально)

Главный показатель: выручка от текущих клиентов (рублей) = база клиентов * конверсия базы * средний чек базы

Дополнительные показатели:

• конверсия базы (%) – клиентов в базе к сделкам
• средний чек из базы клиентов
• количество сделок из базы

Суть работы: стимулировать повторные продажи и базу действующих клиентов

Вопрос: кто в компании по утрам в душе думает «как увеличить выручку от действующих клиентов?»

Что делает:

• Управляет сотрудниками клиентского отдела
• Обучает сотрудников клиентского отдела
• Ставит планы клиентскому отделу
• Помогает в достижении планов
• Создает активы для клиентского отдела

В подчинении:

• «Фермеры»
• Клиентские менеджеры
• Сотрудники Отдела Сопровождения Клиентских Операций

Директор «продукта» (исполнения)

Главный показатель: маржинальная прибыль (рублей) = выручка – себестоимость

Дополнительные показатели:

• продуктивность (плановый срок/фактический срок)
• качество (фактическое качество к чек-листу и технологической карте)
• маржинальность (маржинальная прибыль/выручка х 100%)

Суть работы: управление процессами исполнения обязательств перед клиентом.

Примечание: если у вас производство мебели, например, и вы начинаете делать заказ под конкретно пришедшего клиента – это исполнение, не производство.

Вопрос: кто в компании по утрам в душе думает «как увеличить маржинальную прибыль, качество и сроки исполнения?»

Что делает:

• Создает активы исполнения
• Снижает себестоимости
• Улучшает качество продукта
• Увеличивает маржинальность продукта
• Сокращает сроки
• Руководит исполнением

В подчинении:

• Прорабы
• Логисты
• Водители
• Бригадиры
• Менеджеры проектов
• Менеджеры закупок
• Кладовщики

Директор производства (опционально)

Главный показатель: маржинальная прибыль производства (в рублях). Сначала инвестиции в производство (себестоимость), затем реализация для покрытия разницы

Дополнительные показатели:

• продуктивность (плановый срок/фактический срок)
• качество (фактическое качество к чек-листу и технологической карте)
• маржинальность (маржинальная прибыль/выручка х 100%)

Суть работы: управление производством

Примечание: главный смысл – производство работает независимо от спроса клиентов, то есть каждый день вы производите фиксированные 200 пирожков и затем складируете их – производство, не исполнение

Вопрос: кто в компании по утрам в душе думает «как увеличить маржинальную прибыль, качество и сроки производства?»

Что делает:

• Создает активы исполнения
• Снижает себестоимости
• Улучшает качество продукта
• Увеличивает маржинальность продукта
• Сокращает сроки
• Руководит исполнением

В подчинении:

• Прорабы
• Производственники
• Мастера
• Бригадиры
• Менеджеры проектов
• Снабженцы
• Кладовщики

Финансовый директор

Главный показатель: рентабельность (%) = чистая прибыль / выручку * 100%

Суть работы: увеличение рентабельности всех процессов, контроль управления денежными потоками, утверждение бюджетов, анализ финансовых показателей.

Вопрос: кто в компании по утрам в душе думает «как увеличить финансовых потоков компании?»

Что делает:

• Анализирует информацию от финансистов, бухгалтеров
• Сокращает постоянные и переменные расходы
• Управляет и оптимизирует финансовые потоки
• Строит финансовую политику компании
• Работает со всеми цифрами компании
• Работает с бюджетированием, финансовой дисциплиной

В подчинении:

• Бухгалтеры
• Финансисты
• Экономисты
• Аналитики

Директор по персоналу

Главный показатель: раздутость штата (рублей на сотрудника) = чистая прибыль / количество сотрудников в штате

Суть работы: нанимать и адаптировать персонал, не раздувая штат

Вопрос: кто в компании по утрам в душе думает «как нанимать подходящих сотрудников, эффективно обучать и мотивировать?»

Что делает:

• Ищет новых сотрудников
• Проводит собеседования
• Адаптирует (обучает) сотрудников
• Влияет на коэффициент раздутости штата
• Повышает командный дух
• Создает и корректирует все документы для персонала: бизнес-процессы, организационную структуру, регламенты, видеообучение

Проверяет соответствует ли «заказ» загруженности

В подчинении:

• Рекрутеры
• Помощники по работе с персоналом
• Служба безопасности
• Тренеры и лекторы

Административный директор

Главный показатель: устойчивость процессов, число решенных инцидентов

Суть работы: поддержание всех процессов в порядке

Вопрос: кто в компании по утрам в душе думает «как сделать процессы устойчивыми без инцидентов?»

Что делает:

• Отвечает за чистоту помещений
• Отвечает за работоспособность информационной структуры (IT)
• Отвечает за безопасность
• Снабжает канцелярией
• Решает административно-хозяйственные вопросы
• Решает технические вопросы офиса

В подчинении:

• Уборщики
• Системные администраторы
• Секретари
• Охранники
• Обслуживающий персонал

Операционный уровень

На операционном уровне находятся линейные сотрудники и менеджеры среднего звена (для более крупных организаций). По сути – «руки» тактических руководителей. В разных компаниях может быть масса таких ролей, здесь самые популярные и неочевидные.

Аккаунт-менеджер

Подчинен: директору продаж

Мотивация: от привлеченного оборота новых клиентов

Суть работы: оформление клиентских документов

Что делает:

• Документооборот по клиентам
• Поддержка клиента по всем возникающим рабочим вопросам

Менеджер продаж

Подчинен: директору продаж

Мотивация: от привлеченного оборота

Суть работы: совершать продажи «продукта» компании, выполнять личные планы по фактическим поступлениям оплат на счета компании

Что делает:

• На 100% заполняет «карточку клиента» (НЕ частично)
• Презентует решения клиенту
• Максимально подробно доносит до клиента суть «продукта» простым языком для ухода от возражений
• Работает в CRM-системе

Клиентский менеджер («фермер»)

Подчинен: директору клиентского отдела

Мотивация: от привлеченного оборота базы клиентов

Суть работы: совершать продажи «продукта» компании по базе действующих клиентов

Что делает:

• Презентует решения клиенту
• Максимально подробно доносит до клиента суть «продукта» простым языком для ухода от возражений
• Работает в CRM системе
• Стимулирует спрос действующих клиентов
• Работает с базой

«Охотник» («хантер»)

Подчинен: директору продаж

Мотивация: от привлеченного оборота новых клиентов

Суть работы: совершать продажи «продукта» компании только новым клиентам

Что делает:

• Презентует решения клиенту
• Максимально подробно доносит до клиента суть «продукта» простым языком для ухода от возражений
• Работает в CRM-системе
• Доводит до первых сделок

Менеджер проектов

Подчинен: директору исполнения или директору производства

Мотивация: от очередного платежа за выполненный этап работы клиента

Суть работы: быть «одним окном» с одной стороны для клиента, с другой стороны – для всех сотрудников исполнения. Появляется, когда начинает «барахлить» исполнение и когда в нем (исполнении) более 1 роли

Что делает:

• Контактирует с клиентом, информирует его и получает информацию
• Доносит информацию от клиента исполнителям
• Курирует клиентские проекты
• Ускоряет процесс исполнения, повышает его эффективность

Бухгалтер

Подчинен: финансовому директору

Суть работы: бухгалтерские операции

Что делает:

• Выписывает счета, оплачивает счета
• Ведет бухгалтерский учет
• Работает с «закрывающими документами»
• Составляет налоговые отчеты
• Производит калькуляцию

Рекрутер

Подчинен: директору по персоналу

Мотивация: за прошедшего испытательный срок сотрудника

Суть работы: выполнение «заказов» по поиску сотрудников от разных отделов

Что делает:

• Ищет потенциальных сотрудников
• Размещает объявления
• «Хедхантинг»
• Сканирует резюме
• Проводит собеседования
• Проводит базовую адаптацию

Секретарь

Подчинен: административному директору

Суть работы: небольшие поручения и снабжение офиса

Что делает:

• Обеспечивает офис расходными материалами
• Следит за чистотой
• Обеспечивает сервис для посетителей
• Выполняет небольшие поручения

Главная логика организационной структуры

Вы хотите нанять маркетолога. Проводите собеседования. К вам приходит хороший кандидат и говорит: «Я хочу зарабатывать 100 т.р.». Но вы не можете позволить себе «отдавать» маркетологу 100 т.р., потому что у вас всего выходит 500 т.р. Однако, если у вас есть организационная структура, можно действовать иначе.

Маркетолог выходит на работу, и вы ему говорите: «Сейчас у нас 50 обращений в месяц, без твоей работы. Мы тебе можем платить сумму 100 т.р., но объясни, как ты сам себе заработаешь эти деньги, а не мы тебе заплатим с ничего? Вот тебе 7 дней, погружайся и скажи, сможешь ли ты нам дать +100 обращений, иначе твоя работа приведет к раздутию штата, а не к результату». Испытательный срок – месяц.

Если в конце срока новый маркетолог не покажет прирост обращений, то и 100 т.р. он не заработает. На его аргументы: «я настроил рекламные кампании, сделал блог.. и т.д.» — в ответ от вас он услышит: «Ты много сделал, но действия были не целевые.» Таким образом, каждый новый член команды будет стремиться к конкретному результату, приносить прибыль компании и штат не будет раздут.

Никита Алексеев

Бизнес архитектор, компания «Atis Group»

Здесь мы расскажем о главном инструменте менеджмента, который лежит в основе удаленной и автоматизированной системы управления компанией. Это оргсхема.

Содержание

• Что такое «организующая схема»?
• Организационная структура на оргсхеме
• 1. Административная функция
• 2. Функция построения и персонала
• 3. Функция распространения
• 4. Финансовая функция
• 5. Производство
• 6. Качество и квалификация
• 7. Связи с общественностью или PR
• Развитие организующей схемы

Что такое «организующая схема»?

Организующая схема или кратко оргсхема – это схема, показывающая должности, обязанности, последовательность действий и полномочий в организации. Она регламентирует организационную структуру компании. Преимущество оргсхемы в ее материальности. Это в первую очередь бизнес-документ, в котором прописан продукт компании и ведущий к нему основной бизнес-процесс. Оргсхема содержит в себе функционал подразделений компании в виде списка должностей в каждом подразделении с их ключевыми обязанностями.

«Продукты» каждого отдела четко сформулированы и обозначены на оргсхеме. Из них складывается продукт всей компании. Продукт – это результат деятельности, поэтому продуктом может быть и предоставленная услуга. Это касается абсолютно всех компаний. Продукт, производимый торговой компанией, – это, по сути, логистика. Продукт юридических консультаций – оказанная услуга, полезные рекомендации. Продукт есть у любой деятельности, именно за продукт клиент нам платит деньги. Его мало интересует процесс, его интересует результат.

«Организующая» – потому что описывает все функции, которые должны выполняться в компании для успешной деятельности. Благодаря организующей схеме становится понятно, кто за какие функции отвечает и кто кому подчиняется. Не имеет значения, каков размер компании, руководству необходимо понимать, какие именно функции должны выполняться, чтобы бизнес‐процесс давал ожидаемый результат. Организованность возможна только тогда, когда каждый сотрудник понимает свои функции и знает функции других, чтобы можно было с ними взаимодействовать.

Автором этого инструмента управления – оргсхемы – является американский писатель и философ Л. Рон Хаббард, который был ещё и выдающимся менеджером. Он разработал систему управления организацией – Hubbard Management System. На наш взгляд, это оптимальная система для малого и среднего бизнеса. Компания «Высоцкий Консалтинг» помогает владельцам бизнеса выводить свои компании на новый уровень развития и эффективности при помощи этой системы. Как мы это делаем, я подробно описал в своей книге «Моя компания работает без меня».

Организационная структура на оргсхеме

Структура компании – это форма, согласно которой осуществляется деятельность. Если представить функционал в виде потока воды, именно организационная структура определяет, куда этот поток будет двигаться, то есть выступает в виде русла. Без такого инструмента деятельность компании беспорядочна и плохо контролируема.

Наличие четкой организационной структуры в компании – это очень хорошо! Но этого недостаточно. Необходимо создать документ, на котором записаны должности, иерархия, которая называет и определяет полномочия и область ответственности каждого сотрудника, а также результат, который ожидается от каждого. Это как раз и есть оргсхема. Компания работает как единый механизм, направленный на достижение цели.

Организационная структура является основой для систематизации бизнеса. Сначала определяется идея, цель, продукт, стратегия. Затем нанимаются люди, которые могут выполнять функции. Затем идет составление и запуск рекламных, маркетинговых кампаний, цель которых – привлечь клиента. После этого клиент покупает продукт, это оформляется и проводится через отделение финансов. Продукт предоставляется, проверяется качество и удовлетворенность клиента. И затем успешное предоставление продукта делается известным с помощью партнерских программ и мероприятий для потенциальных клиентов. Новые клиенты направляются в коммерческий отдел.

Глобально, для того чтобы достичь необходимого результата, необходимо выполнять семь основных функций. Этим функциям соответствуют семь отделений в компании. Функции такие:

1. Административная функция

Административная – определение идеи, цели, стратегии, технологии, рынка и т.д. Процесс внедрения оргсхемы начинается с разработки организационной структуры. Сначала определяется и формулируется Ценный Конечный Продукт (ЦКП) компании. Исходя из продукта, формируется основной бизнес-процесс. Затем формулируются ЦКП для каждого из семи отделений и каждого отдела внутри отделений. Из ЦКП отделов складываются ЦКП отделений, а из ЦКП отделений – ЦКП компании. После продуктов описываются должности каждого сотрудника. В стандартной структуре семь отделений. В каждом отделении – три отдела. Во главе стоит владелец (учредитель), за ним директор, заместители директора, руководители отделений, отделов и другие сотрудники.

2. Функция построения и персонала

Построения и персонала – организация рабочего процесса и обеспечение компании квалифицированным персоналом. Это отделение отвечает за кадры, их учет, найм, адаптацию, введение в должность, контролирует соблюдение корпоративных правил и стандартов, обеспечивает работу внутренней коммуникационной системы компании. Продукт отделения заключается в работающих бизнес-процессах компании, в продуктивно работающих и выполняющих свои обязанности сотрудниках.

3. Функция распространения

Распространение – реклама, маркетинг, продажи. Для того чтобы клиент приобрел продукт, необходимо продвижение, донесение до покупателя ценности продукта и продажа. Этим занимается отделение распространения.

4. Финансовая функция

Финансовая – принятие денег, оформление, распределение. Все финансовые потоки контролируются в этом отделении. Его основные задачи – увеличение материально-денежных активов компании и порядок в финансах.

5. Производство

Производственное (техническое) отделение отвечает за сам продукт. У рекламного агентства это созданная и запущенная реклама для клиентов. В компании «Высоцкий Консалтинг» это предоставленный консалтинг, работа отделения начинается в момент предоставления консалтингового проекта «Школа Владельцев Бизнеса» и заканчивается, когда в компании владельца инструменты управления внедрены.

6. Качество и квалификация

Проверка и коррекция качества продукта, а также обучение персонала компании. Самое сложное и загадочное отделение, и наименее популярное в России. Для того чтобы ваши клиенты возвращались, именно это отделение отслеживает их удовлетворенность продуктом. Одним из способов повысить качество продукта является повышение квалификации сотрудников, их профессиональное обучение.

7. Связи с общественностью или PR

Работа с партнерами, мероприятия, СМИ и любые контакты с новой публикой. О продукте вашей компании можно рассказать. Успехи и достижения – это то, о чем говорят и пишут. Именно с помощью связей с общественностью вы можете получить новых клиентов и сделать вашу компанию известной. Это отделение отвечает за имидж и репутацию компании, за ее медиаобраз. От того, как вас видит потенциальный клиент на этапе первого касания, во многом зависит ваше дальнейшее взаимодействие.

Когда одна из основных функций не выполняется, появляется узкое место, которое мешает развитию и расширению компании. Без работающей оргсхемы такое узкое место заметить крайне сложно. Типичная картина для малого и среднего бизнеса – это развитые отделения распространения (маркетинг, продажи) и производства и практически отсутствующие отделения качества и PR.

Производственный цикл начинается с административного отделения. Именно в этом отделении находится владелец бизнеса. Его главная задача заключается в стратегическом управлении компанией. Он задает вектор движения, определяет, каким будет продукт и формулирует цель компании. Любые инновации, изменения начинаются в этом отделении. Именно поэтому мы предоставляем консалтинговые услуги только владельцам. Если изменения пытается внедрить, к примеру, директор, а владелец не согласен или не понимает их, то ничего внедрить не удастся.

Развитие организующей схемы

Систематизация бизнеса превращает бизнес в актив, который может работать автономно, без вас и приносить стабильную прибыль. Это открывает возможности для автоматизации бизнес-процессов.

После того как определены цели, замыслы, продукт, разработка оргсхемы продолжается:

1. Выписываются все функции, выполняемые в организации, и определяются продукты.
2. Проводится опрос сотрудников для уточнения данных (владелец не всегда знает, какие конкретно функции выполняют подчиненные).
3. Определяется оптимальная структура компании (в некоторых компаниях нужны два отдела продаж, в некоторых – два технических отделения).
4. Полученные данные расставляются по шаблону (как на иллюстрациях выше).
5. Таким образом, оргсхема регламентирует все функции, создается основа для систематизации всей работы компании.

Это лишь небольшая часть процесса разработки оргсхемы. Для того чтобы оргсхема заработала, требуется внимание профессионала от начального этапа до полного внедрения в работу компании. Нарисованная и повешенная на стену схема ничего не меняет в бизнесе. Необходимо понимание технологии расстановки людей по постам и внедрения изменений в бизнес. Неверно сформулированный ценный конечный продукт для нескольких должностей перечеркивает результат всей работы. Именно поэтому я не рекомендую внедрять организационную структуру самостоятельно. К тому же, разработка оргсхемы с консультантом занимает 20 часов. Если владелец занимается этим самостоятельно, методом проб и ошибок, то весь процесс затягивается на долгие месяцы.

Если вы предприниматель и заинтересованы в систематизации своего бизнеса – регистрируйтесь на специальный тренинг по разработке оргсхемы за 4 дня. И ваша компания сделает свой первый шаг на пути к системности.

Евгений Фролов

Учредитель «Высоцкий Консалтинг Москва»

Содержание

• Тренды и систематизация бизнеса
• Почему система управления, а не квалифицированный руководитель?
• Шесть китов системы управления бизнес-процессами
• Организационная структура
• Измерение эффективности труда каждого сотрудника
• Оперативное и тактическое планирование
• Координации
• Система финансового планирования
• Стратегическое управление
• Результаты построения системы управления

Тренды и систематизация бизнеса

Почему интернет-маркетинг стал настоящим прорывом 10-х годов? Для нас это было нечто качественно новое, площадка для продакт-плейсмента, которая не эксплуатировалась в принципе. При этом на западе уже существовали работающие и проверенные технологии. Владельцы бизнеса, которые их внедрили, перескочили закономерный этап проб и ошибок, увеличив поток клиентов в разы. Они уже знали, что это работает, когда начинали применять этот инструмент. Поэтому любое работающее бизнес-решение приносит значительный рост прибыли, так как является на российском рынке готовым. Если вы уже знаете, что молотком можно забивать гвозди, его не нужно придумывать и конструировать методом проб и ошибок.

Аналогичная интернет-маркетингу ситуация сегодня наблюдается с менеджментом. Если 10 лет назад даже в крупные компании нанимали менеджмент из-за границы, а топ-менеджмент со степенью MBA был корпоративной гордостью, сейчас владельцы сделали упор не на менеджеров, а на построение системы менеджмента, системы управления бизнес-процессами.

Почему система управления, а не квалифицированный руководитель?

На этот вопрос есть ответ: когда систему внедряет персонал, пусть компетентный и опытный, у владельца отсутствуют точки контроля выстроенной системы, он ее не знает, и при уходе менеджера останется вновь у разбитого корыта. Не в состоянии поддерживать систему, созданную наемным топ-менеджером, компанию штормит, что приводит к серьезным последствиям для всего бизнеса.

Эти проблемы возникают из-за незнания основ управления и отсутствия понимания, что же такое системный бизнес. Системный бизнес – это бизнес, в котором есть отлаженная работа всех бизнес-процессов компании, которые функционируют автономно от владельца бизнеса. К сожалению, в России системность воспринимается как роскошь, доступная только большим бизнесам, а в МСБ большинство владельцев считают систематизацию сказкой или утопией.

На самом деле система управления бизнес-процессами и как следствие систематизация самого бизнеса имеет конкретные составляющие – инструменты менеджмента. А раз имеет конкретные составляющие – имеется и способ их внедрения, которым достигается систематизация.

Шесть китов системы управления бизнес-процессами

Ниже я расскажу про шесть инструментов менеджмента для систематизации бизнеса. Их внедрение позволяет владельцу управлять из любой точки мира. Бизнес-процессы становятся отлаженными. Конечно, это не все существующие инструменты, но именно эти являются фундаментальными для систематизации бизнеса.

Организационная структура

Это иерархия компании и ее внутренний механизм работы, в качестве инструмента представлена схемой. Ее внедрение обычно решает такие проблемы:

• перекрестное подчинение (когда один сотрудник подчиняется 5 руководителям)
• отсутствие ответственности за какие-то области деятельности
• четкое распределение обязанностей и функций внутри компании
• отсутствие конечного продукта труда каждого сотрудника, отдела и направления

Разработка этого инструмента управления начинается с выписывания всех функций, которые существуют в компании, соответственно семи основным бизнес-процессам: управление, построение и персонал, маркетинг и продажи, финансы и бухгалтерия, производство или предоставление (услуги, продукта), квалификации и качества, и последнего – развития.

На голый скелет оргсхемы записываются все функции, которые выполняются или должны выполняться соответственно этим бизнес-процессам. За каждой функцией закрепляется ценный конечный продукт – это результат работы, который будет ожидаться от сотрудника, ответственного за эту функцию, а также от руководителей отделов, департаментов, заместителей и директора компании.

Далее идет разбивка на секции отделов, которую очень важно делать по потоку производства продукта. После наполнения оргсхемы на нее вписываются имена сотрудников и руководителей, которые ответственны за ту или иную область в компании. Как результат, организационная структура приобретает вот такой вид:

В итоге мы получаем четкое распределение обязанностей, труда и ответственности, выстраиваем понятную для всех структуру и организовываем поток производства главного продукта. Посмотрев на оргсхему, становится понятно, кто за что отвечает, какой результат ожидается, какое количество человек задействовано в работе какого отдела. Становится гораздо проще управлять и контролировать бизнес-процессы и людей, которые стоят за ними.

Измерение эффективности труда каждого сотрудника

В народе известен как KPI, однако это не одно и тоже. KPI — это ключевой показатель производительности, одна из систем оценки эффективности труда. Проблема KPI в том, что она измеряет производительность сотрудника, а не производство самого продукта. Поэтому часто KPI привязывают к хронометражу, вместо того чтобы оценивать результат. Сотрудники с низким уровнем мотивации начинают такой системой манипулировать, выполняя простые задачи дольше и затягивая проекты. Это точно не эффективно.

Поэтому лучше привязывать измерение эффективности к результату, продукту (если есть оргсхема, то там уже прописаны конечные продукты труда сотрудников). Эти показатели я рекомендую считать как минимум еженедельно, а лучше каждый день. По моему опыту сам факт внедрения измерения эффективности направляет внимание именно на результат, а не на процесс работы. В качестве примера:

• показатели в маркетинге: запущенные рекламные компании / полученные заявки
• показатели в продажах: количество звонков / количество продаж

Это простые примеры, а вот более сложный: у одного из наших клиентов, владельца IT-компании, которая занимается 3Д-моделированием и анимированием, эффективность труда измеряется в количестве созданных элементов модели.

После формирования показателей эффективности всех сотрудников и отделов, они собираются в одном документе, при автоматизации – в одной программе, и наблюдать за результатами компании можно в реальном времени через экран монитора или на информационном центре организации, на большой доске, где в актуальном состоянии находятся все статистики. Становится сразу видно, где компания просела, где перевыполнила квоту и, соответственно, появляется возможность оперативно реагировать в случае необходимости.

Оперативное и тактическое планирование

Каждый год в компании должны разрабатываться планы на следующий отчетный годовой период. Они должны быть направлены на рост и развитие компании. В плане развития прописывается цель, к которой мы хотим прийти и конкретные шаги по достижению этой цели (в рамках года это могут быть целые проекты). К примеру, мы хотим открыть два новых филиала компании. В таком случае нам необходимо:

1. провести анализ нового рынка
2. выбрать регион, город для нового представительства
3. рассчитать стоимость запуска, возврат инвестиций
4. продумать найм, формирование команды
5. спланировать завершения стартапа

При этом за каждый такой шаг назначаются ответственные исходя из организационной структуры, начиная от поиска и аренды офиса, заканчивая запуском и продажами. По моему опыту ход выполнения удобней всего контролировать через диаграммы Ганта.

Оперативное планирование включает в себя недельные планы работ каждого сотрудника. В большей степени они включают в себя регулярные задачи сотрудников и задачи из долгосрочных проектов и тактического плана.

Координации

Это выстроенная система планерок и совещаний, которая начинается с линейных сотрудников и заканчивается на уровне директора и владельца.

На еженедельной и ежедневной основе проходит координация сотрудников с непосредственными руководителями. Ежедневно – сотрудники представляют выполнение плана на день. Еженедельно – отчитываются за прошлую неделю и представляют план работ на следующую. После чего по цепочке вверх руководители департаментов координируются с зам-директорами, а те, в свою очередь, отчитываются за свои области генеральному директору.

Таким образом ход работ еженедельно контролируется и корректируется. Если компания большая, на такой процесс может уходить 4-5 часов, но это необходимо для того, чтобы компания всю неделю двигалась по намеченному плану, который приведет к результату.

Система финансового планирования

Здесь подразумевается построение финансового учета. Приведу пример. Есть такое правило, не тратить больше чем зарабатываешь. Если выполнять это простое правило – расход не будет превышать доход компании и «угробить» компанию будет очень сложно.

То же самое касается заявок на выделение средств. В сегменте МСБ многие просто выдают деньги на расходы из кассы, не подкрепляя никакими даже внутренними документами или чеками. Конечно, это приводит к большому количеству финансовых ошибок, дополнительных расходов (по опыту, порой они достигают сумасшедших цифр в 30-40%), а также, как ни печально, к воровству.

С помощью внедрения финансового планирования это пресекается. Так как мы заранее планируем и устанавливаем сколько будем тратить и не можем потратить больше. Здесь сразу происходит разделения бюджета на оборотный капитал, резервы, расходные средства, дивиденды владельца и т.п. Таким образом мы систематизируем финансовую деятельность компании.

Стратегическое управление

Здесь ограничусь несколькими тезисами – это то, куда должен выйти каждый владелец. Тактическое и оперативное управление это – постоянный и неустанный контроль выполнения задач. Стратегическое управление касается масштабирования бизнеса. Управлять на уровне стратегии, означает определять новые цели и выбирать вектор развития и роста.

В компаниях, где основатель находится на уровне стратегического управления, сотрудники очень редко видят владельца. У него нет необходимости присутствовать физически для того, чтобы работа выполнялась. Но большинство малых бизнесов в России, к сожалению, работаю как «умный дом» – свет включается тогда, когда владелец заходит, когда выходит все моментально тухнет.

Одним из условий выхода на уровень стратегического управления является надежный директор, который обеспечивает постоянный контроль, а владелец обращает внимание директора на важные стратегические задачи. Директор – это как бы пульт управления компанией, позволяющий дистанционно управлять бизнесом.

Результаты построения системы управления

Внедряя инструменты управления, владелец бизнеса получает бонусы в виде значительного сокращения расходов (и как следствие увеличение дохода), уменьшение времени на оперативное управление и снижение количества незапланированных задач в рутине и по проектам, что также значительно увеличивает эффективность бизнеса. В среднем достигаются следующие показатели:

Наладив управление, бизнес-процессы становятся прозрачными и контролируемыми. Я прекрасно знаю это по своему опыту. У меня три директора, которым я полностью делегировал оперативку. На управление одной компанией у меня уходит 4 часа. При этом мои бизнесы растут и развиваются.

Конечно, внедрение системы менеджмента очень сложная задача. Обычно это занимает от года до двух, при этом метод проб и ошибок растягивает этот процесс, порой, на долгие годы. Но, тем не менее, расти необходимо и выход аналогичный описанной системе интернет-маркетинга выше. Необходимо брать готовые решения и внедрять в свой бизнес, доверяя опыту мирового бизнеса, и получать дивиденды в виде повышения эффективности работы компании.

Александр Змановский

Управляющий партнер Visotsky Consulting, владелец компании Vita Energy