Управленческие компетенции
Строить дома — сложно, код писать — сложно, финансы — сложно. Руководить людьми — ну каэээшно, каждый знает как лучше, любой дурак же разберётся. Как с футболом и политикой, полстраны диванных экспертов.
Было б смешно, если б не грустно. Лечится (отрезвлением и встречей с реальностью) очень просто: попробуйте организовать 10-20 человек на что-нибудь, типа выезда в поход или хотя бы благоустройства собственного подъезда. Большинство узких мест сразу будет налицо: хрен там что «само» сделается, и никто ни с кем не договорится, если не стоять над душой и не прорабатывать вопрос. Чтобы получилось что-то посложнее говна и палок — тут прям поработать придется.
Когда людей становится не 20, а 200, или даже 2000 — закрадывается правильная мысль, что умные люди давно и успешно решают и такие вопросы. При помощи процессов, механизмов, методик/методологий и практических умных штук. Которые надо изучить, знать, и применять — прямыми руками из плеч, на которых понадобится не тупая голова. И не одна.
Это называется управленческими компетенциями. Важными, дорогими, достаточно (иногда) сложными.
Полезно отметить, что те самые управленческие компетенции долгое время (веков 10-15) были главным экспортным продуктом европейского и американского мира. Потому что из метрополий надо рулить колониями, и рулить внятно.
Толпа вчерашних аборигенов даже со средствами производства способна только на базовую самоорганизацию, в лучшем случае, либо на карго-культ — в худшем. Вроде всё есть, а ничего не работает, и никакой эффективности не показывает. Исторические примеры найдёте сами.
Сейчас это не так: мир меняется. К счастью, или к худу, тут уж не мне судить — но разнообразие всегда приятно. «Русской школы управления» как явления — не сложилось, да и шут с ней; если вдуматься, принципы и гео не очень бы отличались от СНГ, тех же турков, средиземки и так далее. А там и имеющиеся подходы вполне работают, если клювом не щелкать.
Можно ли без них? Можно. Один конкретный фрилансер-разнорабочий обычно умеет что-то делать сам. 3-5 собранные в команду или бригаду, могут нарезать себе задачи самостоятельно, и какую-то односложную общую рабочую проблему решить. 5-10 уже нужен как минимум прораб, который распределит задачи, нагрузку и план работ. 2-4 таких мелкокоманды с линейными руководителями, т.е 20-40 человек, могут договориться на тактическом уровне (смотрите, у нас появился уровень руководства!) и чего-то распилить по взаимосвязанным задачам.
Дальше обычно затык. «Само» уже не полетит, появляется специализация по ролевым руководящим моделям. Или не появляется.
Некоторые так и закисают на «уровне фрилансеров» (и с мозгами фрилансеров), ну впрочем их и не жалко. Эволюционируй или сдохни.
Для задач топорных и армейских умные люди (в той самой армии) придумали деление на боевые единицы, с локальным и внешним управлением. 5-12 человек = отделение, с командиром. 3-6 отделений = взвод, то есть 20-60 человек. Для нас здесь важно то, что комвзвода — это уже офицер. Который прочел хотя бы элементарные наставления по управлению; а они есть, и они неплохие в своей топорности и ориентированности на долб… младший офицерский состав.
Продолжая иллюстрацию с армией, дальше у нас чего там? Рота, которая 3-6 взводов (60-350 человек), и для которой нужен руководящий офицер от капитана до майора, плюс (!) его заместители по различному роду работы — та самая специализация по руководящим моделям. Дальше, если не путаю, у нас батальон (3-4 роты, ~500 человек) и крайний за него «батяня-комбат», от майора до подпола.
Здесь уже специализация не только по руководству, но и внутри организации; рота связи, войска, спецура, инженерка… не суть важно. Важно то, что это уже совсем не одинаковые люди, совсем не одинаковые задачи. Для которых нужны специализированные компетенции, специальные управленческие методики (практические или методические), отдельная подготовка.
Руководить даже взводом (~50 чел), а тем более ротой (~200) или батальоном (~500) разношерстных людей, задолбанных, в полях и с оружием, каждый отдельный из которых стремится продолбаться, полениться, просто сам по себе человек — притом руководить так, чтобы выполнялась боевая задача, вместе с поддержанием дисциплины и организации — это вам не кот чихнул.
Так почему вы вдруг считаете, что у вас в организации (аналогичных размеров) всё срастётся «само», по наитию и на честном слове?
Нет, это не риторический вопрос.
Я у каждого второго «бизнеса», который перешагивает порог в 50 человек, вижу опасное заблуждение «ну мы счас лидов выделим, скрамчиком обмажем, а дальше они там как-нибудь сами».
«Само» сможет только сходить нахрен и порасти махровым раззвиздяйством. Даже с учетом скрамчика.
Фил Либин (Evernote) цитировал Хироши Микитани (основатель маркетплейса Rakuten) по его книге, о правиле «3 и 10», которое я уже как-то здесь ранее упоминал.
Когда ты всего один человек, все вроде как работает. Вы как бы понимаете, что к чему. А потом, в какой-то момент, у вас появляется три человека, и все становится по-другому. Принимать решения и все остальное с тремя людьми — это совсем другое. Но вы приспосабливаетесь к этому. Потом какое-то время все хорошо. Доходишь до 10 человек, и все снова ломается. Вы разбираетесь с этим, а потом доходите до 30 человек, и все становится по-другому, а потом до 100, потом до 300, потом до 1000.
Принцип примерно тот же. Просто тройки и десятки запомнить легче.
Закономерно и неслучайно: все, кто больше размером и выше уровнем — начинают задумываться о методологиях, стандартах управления итп. Чтобы ISO 9000, чтобы человек с MBA в руководстве, и чтобы внешние аудиторы из «большой четверки».
Потому что управление, особенно управление большим и сложным — это тоже технология. Дорогая и важная.
Ее можно купить (задорого). Или купить человека/ов с нужными компетенциями. Главное, как в любой терапии, вначале четко для себя понять «да, нам теперь это необходимо».
Что еще. Бывает так, что руководство есть, а управленческих компетенций у него нет. Например, вырастили специалистов по принципу «Вася шарит, Вася будет рулить». Вася — будет. Но хреново. Потому что специалист он хороший, и человек наверное хороший, а управленец — никакой.