Subtle Change

Некоторые изменения обязаны быть ненаблюдаемыми в моменте.

Внедрять новое сложно, несёт риски.
— во-первых: риск того что новое от старого отличается куда-то не в вашу пользу, стало хуже чем было.
— во-вторых: риск того, что само изменение не пройдет и не воспримется, апдейты не накатятся.

Я сейчас больше про людей, чем про технику.

Сразу простой пример. Вот пришли вы такой красивый, посмотрели на процесс, а там — жопа (ц). Надо что-то менять. И вы даже знаете, что.

Но у процесса есть инерция. У людей есть инерция. Как-то оно до вас работало, все привыкли. Всё предсказуемо и притерлось на скользких местах. Более того, кому-то это даже выгодно: пока работаем по-глупому и не паримся, а будем умничать — придется по-умному пахать, тоже аргумент.

Сама разработка и накатывание обновлений процесс небесплатный, не мгновенный, и не безболезненный. Что-то даже отрезать придётся.

Соответственно, если задача такие изменения провести, то требуется сделать так, чтобы эти изменения были восприняты как максимально органичная эволюция от status quo, куда-то в область большего лучшего. И были поддержаны всеми участниками и компонентами процесса.

Вопрос: а как это делать.

Сия проблематика не только внутри процессов и задач присутствует, оно и «снаружи» так, по отношению к клиентам и рынку. Как я уже писал, изменения накатывать придется, те или иные: что не меняется, то рано или поздно сдохнет.

...какие-то штуки требуют обновлений (продуктов, процессов), просто ради того чтобы «всё продолжало быть как было», для сохранения status quo
— Неявный контракт

Вариантов «как так поменяться, чтобы всех устроило» — существует.
Самый правильный и фундаментальный вариант — это танцевать от целей, ценностей, ожиданий и потребностей.
Потому что они то как раз меняются реже.

Накатывать обновления на процессы и людей еще немного сложнее.

В общем, путать эволюцию с революцией крайне не рекомендую.
Варианты «в лоб» конечно же есть, существуют и работают, но резко, дорого и пыльно.

Хорошо, а как делать то?

Итак, нам надо чтоб всё поменялось, и все решили что «так оно и надо» и «о, так давно можно было». Совсем хорошо — когда «да это же очевидно» и «давно надо было так делать».

Книжки по change management написали и до меня, явно потолще, краткая шпаргалка по направлению(-ям) работы:

— сначала добавляем, потом отрезаем. Слон жрётся по частям, вам необходим не один шаг наверх, вам нужна лестница. Каждый из этапов-шагов которой будет самостоятельно проверяемым на полезность. Затык — откатились не в начало, а на шаг назад.

— фокус-группы и экспериментальные процессы (тестовая выкатка). Давайте вот ты, ты и ты попробуете работать по-другому, дальше смотрим и прикидываем: получилось / не получилось, понравилось / не понравилось. Группа прорывная, группа новое обкатывает.

— конкретный пример (даже личный). Вот я делаю так, и мне хорошо. Вот Вася делает так, и Вася молодец.

— переиспользуемые артефакты. Когда у вас новое решение накапливает опыт, материалы, и позволяет ими пользоваться — его проще раскатить и пересадить на новый процесс людей. Потому что люди не любят напрягаться, с точки зрения лени полуфабрикаты всегда выигрывают у готовки с нуля.

— бОльшая наглядность в процессах, включая сегментируемость и скейл. Если результатами работы (и даже ролями) можно делиться и меняться, то за счет общей гибкости такой процесс внедряется проще. Вместо «Вася пилил, вот Вася и допилит» переходим к «вот инструкция, Вася там был на шаге N, всего два осталось, описаны вон там».

— валидируемость. Процесс (или шаг процесса), по которому можно сказать «да, это сделано, и сделано хорошо» всегда выигрывает у черного ящика «там что-то происходит, и мы ХЗ».

— дуальность «можно вот так, а можно хорошо». Хорошо накатывается тогда, когда вы органически не можете выпилить старое из-за развесистости = значит есть ненулевой шанс, что делать «по-старому» придется в ряде случаев. Тогда у вас остается старая пыльная схема, которую мы не любим (но помним), и внятная, по которой можно просто работать. Хочешь самолет по земле катать, ну катай, кто ж тебе запретит; или смотри, вот там движка есть.

— прием «я хочу, чтоб было вот так» (вообще отдельной статьи достоин).
У вас есть один из выборов, который вы ясно и явно обозначаете как предпочтительный. В формулировке нет обязательной составляющей — «хотеть не вредно», я могу хотеть примерно всё в рамках моей сферы ответственности — но вместе с тем, при выборе «как делать» мы выбираем этот конкретный, если тому нет противопоказаний

— наконец, количественные метрики: бенчмарки, поощрения, перфоманс. Если вам действительно нужно это изменение, значит это «лучше» можно померить. Прозрачно для всех, и на-постоянку

Приемов много, это пока быстрорастворимый starter kit.

В среде психотерапевтов есть такой мемасик-история.

Шутка с грустным налетом, потому что очевидная быль: успешная терапия. Клиент даже не заметил, как его вели за руку и привели к тому состоянию, когда у него появилась возможность взять и сделать. Улучшение зафиксировал, а изменение не отрефлексировал, не отразил — «я же сам работал, ну. А дядя тут вопросы какие-то задавал».

Вроде и хорошо, кейс 100 из 100. Изменение максимально органично принято «так и должно быть», полный успех в поставленной цели.
Денег, меж тем, скорее всего не дадут :D

Best practice рекомендует в этом случае исключительно порадоваться за клиента.