Отдел непонятных вопросов

Есть у меня любимый прием для оценки внутренних процессов в бизнесе/в компании. Пишем в категорию «рецепты», т.к всё наглядно.

— Надо посмотреть, как организация (система) будет решать нестандартный вопрос.

То, что вы увидите, определяет насколько развиты механизмы и подходы: локализации проблем, внутренней отладки, передачи ответственности, исследований, change management и т. д.

Решать изученные вопросы по инструкции — обезьяна может.

Примером вопроса может быть почти всё что угодно, немного релевантное предметной области

покрасить серверный шкаф в алый цвет и доставить на корпоратив вечером на такси 28.12 в центр города
собрать и отправить 50 работникам поздравительные пакеты в 3 страны к заданной дате
перевезти парк серверов с площадки на площадку за выходные (см just move the f---ing servers to Portland)
отправить посылку с мерчом на соседний континент, и провести таможенную очистку самостоятельно отправителем, для стран Африки
записать 200+ компакт-дисков со свежими материалами для посетителей конференции, за 2 дня до конференции
привлечь-найти контракторов для решения очень-внутренней задачи на аутсорс, и сделать ее за праздники (чтобы рабочие процессы не прервались)
купить конкурента (и интегрировать его зоопарк сюда в процессы)
обработать неприятную ситуацию от чужого клиента вне сферы ответственности (например, ошибся человек, и ругается на наш сервис вместо своего поставщика услуг), с позитивным исходом

Что важно:

это заведомо одноразовая задача
это заведомо новая задача
это заведомо важная задача
(нет варианта «не решать, авось само рассосётся»)

Выдумывать намеренно не надо, третий критерий не пройдет.

Раз в квартал такие задачи обычно возникают сами, достаточно внимательно смотреть.

На что внимательно смотрим: что будет происходить.

если под задачу выделяется ответственный, руки, бюджет, география, сроки и оценка рисков — это хорошее направление
если задача эскалируется до топов, и трое генеральных сидят и думают «как разрулить» — это плохое направление

Нестандартные задачи возникают часто.
Нестандартные _и_важные_ задачи встречаются реже, но именно они определяют поведение системы, бизнеса и процессов в ситуации, когда требуется адаптироваться под среду и рынок. То есть, обеспечивают гибкость. И стиль решения это наглядно покажет.

Выживает в среде наиболее приспособленный, это нам еще дедушка Дарвин говорил.

Один из красивейших любимых примеров нестандартной задачи — нужно было родить канал сети, такой, пожирнее, на удаленную точку в ~100 км от Москвы. Пожирнее — это чтобы влезло 3-4 трансляции в HD на московскую точку обмена, откуда потом эфирка и релеи раскидают трансляцию по миру. Сеть поднимал не я, но все в одной лодке.

Естественно, владелец площадки клялся и божился, что канал есть (и даже денег за это взял). И естественно, канала никакого не было, когда мы туда оборудование привезли.

А что было: был 2 мбит канал выходного дня, который лежал 19 км в болоте и представлял из себя что-то очень проводное и медное типа ADSL на удобрениях (торф), и в тех удобрениях за 5 лет основательно подгнил.

Самый доступный способ оказался — поднять старые связи, и в ближайшем райцентре (19 км) от магистрального провайдера поднять радио-релей, и на площадке родить мачту, чтобы с учетом перегибов рельефа хоть что-то куда-то сходило.

Дело происходило в выходные, люди вошли в положение и даже дали погонять оборудование (надо было на 4 дня в сумме). Местный боже-техник ходил причитал, что просрано не всё, и он сейчас выжмет из той меди что-то пошире, но его уже решили не слушать, слишком рисково.

В процессе поднятия радио, чтобы было веселее, болото с удобрениями решило выйти из берегов. Метра на полтора (речка там какая-то текла). И пришло не куда-то, а в тот сарай, на котором была прикручена мачта, и в котором лежало оборудование на много $.

И вот у тебя тестовый стенд раздаёт трансляции мировых прорывных технологий, всё это шатается на мачте поверх леса, а внизу в сарае среди опилок на палетах лежат сервера, вокруг которых среди опилок плещется филиал болота. Засранный свич, вершина прогресса. Работало.

Если профакапить задачу покраски шкафа в красный цвет — бизнес не умрет, нет.
Но ситуация ясно покажет, где затыки, и где не было вспомогательных механизмов (и всё решает генеральный волевым решением).

С ростом обычно появляются люди, или набор людей (по гео, по отделам), которые умеют и могут оценивать и разруливать те ситуации, которые не вписываются в заданные рамки.

Как минимум, выделяется человек в топ-менеджменте, который умеет и может в операционную часть. Иногда это операционный директор. Иногда это бизнес-ассистент топов (Наташа, проработайте вопрос, и решите за неделю, пожалуйста). Иногда это лиды отделов, которые могут и умеют брать на себя чуть больше полномочий, и способны разбираться в вопросах чуть больше других.

Люди такие, «one man army» и «специалисты по непонятным вопросам» нужны не всегда, но совсем без них плохо.

Задачи творческие, но подход классический: посмотреть — изучить — разобраться — сформировать план — оценить риски — раздать задачи — проверить результат. Без вспомогательных материалов.

Что делать «если нет». Очевидно, сделать выводы «вот тут у нас слабое место», и подумать на будущее, как подобные ситуации в дальнейшем решать.

Знаю большие компании, где целые отделы (или подразделения) занимаются именно таким анализом и локализацией «нетиповых» задач, и у них под это свой отдельный процесс/механизм. Процесс работы с процессами, я уже писал.

Ответственность «принимать нестандартные решения» тоже одним собственником бизнеса ограничиваться не должна. Иначе это та самая хрупкость по Талебу, когда все остальные скисли, и с надеждой на генерала смотрят, фу так делать.

Добавлю также историю из одного большого проекта (не целиком айтишного), который лет 10 назад пришлось поднимать в сжатые сроки на площадке.

Площадка большая. Вопросов, как в любой интеграции и пуско-наладке достаточно много. Непонятных, нестандартных и нерешаемых и того больше.

Всё это размазано по территории, мобильного интернета считай что нет (где-то из-за рельефа, в большинстве мест «нет потому что нет»), и бегать выяснять детали в штаб/инфоцентр, особенно чтобы с кем-то синхронизироваться — так себе вариант.

Как решали: подняли радиоканал в нашей сетке, благо рация болтается на заднице у каждого (а у кого нет, тем нашли).

Далее отдельный человек посменно висел на этом отдельном канале в штабе, и занимался исключительно координацией и внутренней логистикой всего, что выбивается за рамки ~~здравого смысла~~

Выстрелило мега-круто. Во-первых, появилась точка, куда явно декларативно можно было стучаться с любыми вопросами — и их хотя бы озвучат и запишут, а не профакапят и не затащат «как получилось». Во-вторых, основные каналы резко разгрузились от нерелевантного и непонятного шлака, чтобы не мешать процессам.

Бонусом выяснилось, что в этот канал замечательно ушли вопросы типа «пожаловаться, поныть, рассказать кто мудак». Делаться эмоциями — важно, люди меньше обгорают, особенно когда пахать приходится 24×7.

Для команды (сборной) это выглядело так, что вот у тебя на расстоянии кнопки есть боги, которые разрулят любой вопрос, достаточно им об этом сказать. Техподдержка для своих.

Еще на пять лет вперед название «канал семь-двенадцать» стало нарицательным в узком кругу :)