Организация рационализаторской деятельности на заводе

Самое плохое, что вы можете сделать - это вообще не создать на предприятии возможности подавать предложения по улучшению. Идея "Пусть рабочие говорят предложения своим мастерам" - работает крайне неэффективно, поэтому эту мысль надо забраковать сразу.

Второе плохое, что вы можете сделать (даже не знаю, что хуже) - это требовать предложений по улучшениям. И при их отсутствии - депремировать.

1. Если платить вам нечем, или вы не хотите платить
Не беда! Масааки Имаи в книге "Кайдзен" пишет о том, что японцы за предложения не платят. Лучших рационализаторов они премируют ручкой с индивидуальной гравировкой из рук президента компании.

Просто сделайте это очевидным сразу, что платить не будете. Писать предложения будут всё равно, но они будут очень низкого качества. В основном это будут просьбы "купите это", "купите то", а также просто сообщение о проблемах "неудобно выгружать металл со стеллажа на складе" без предложения, как улучшить.

Ну а что вы хотели? Это уже немало. С этим можно работать. Будьте благодарны. Решения вам придется придумывать самому, или поручать кому-то. Если писать будут много, то среди этих записей со временем могут попасться и очень ценные. Настоящие предложения по улучшениям.

Тут самое важное: вовлекать. Вот как:

1. Никого не критиковать, а только благодарить.
2. Максимально упростить написание (разместить в удобном для людей месте, например).
3. Сделать это как можно более массовым. Чтобы люди видели, что это делают все, и поэтому тоже начали это делать.
4. Давать максимальную обратную связь. Реагировать на каждую запись, даже бессмысленную. В случае отказа, объяснить почему. Показывать, что вам не всё равно, что вы на всё это обращаете внимание. Очень хорошо было бы оформлять итоги вот так: Дайджест позитива. Замечания наоборот
5. В случае одобрения как можно быстрее внедрять в работу.
6. Никогда не поручать напряжное решение проблемы тому, кто о ней сообщил. Всегда пусть разруливает кто-то другой. Тот, кого вы назначите. Иначе инициатива будет наказуема.

Так что платить всё равно придется: своим вниманием, своим неравнодушием, своей благодарностью.

Если вы пренебрежете хотя бы одним пунктом из этих шести, писать не станут.
И нужно сделать краткую памятку: что это и для чего. И как пользоваться.

Оформить можно по-разному.

Ящик для предложений

Не очень хороший вариант для самого начала, но терпимый. Дело в том, что его сложно обслуживать, и вот почему:

1. Рядом с ним всегда должна быть стопка бланков и ручки. За этим надо следить.
2. Вам будет труднее давать обратную связь по предложениям, т.к. вам придется или говорить устно, или создавать новый стенд и обновлять на нем информацию, или хотя бы писать отчет, содержащий все записи и вывешивать его на существующем стенде.

Блокнот флипчарта на стене

Прекрасный вариант.

1. Требует очень мало ухода. Нужны только маркеры.
2. Очень легко давать обратную связь. Вы просто пишете свой ответ рядом с записью предложения и ставите свою подпись.
3. Очень наглядно. Проходящие мимо люди видят, что записей много. Все что-то пишут. Дай-ка и я напишу! Ящик такого эффекта не дает.

Электронная почта для предложений
Ужасный вариант. Это гарантия провала.

1. У большинства рабочих нет электронной почты.
2. Записать в блокнот - значит поддаться мимолетному порыву. А писать на почту нужно из дома. Пока сотрудник дойдет до дома, он уже 10 забудет о свом предложении.
3. Писать на почту - трудно. Писать на лист на стене - просто.
4. Вам поступит пара сообщений, и вы на них не ответите. Это будет последнее, что вам когда-либо напишут на эту почту.

Почему не работает "Пусть говорят своему мастеру"
Потому что когда написано - это уже никуда не деть, надо отрабатывать. А когда сказано - это очень быстро забывается.
Кроме того, некоторые идеи, которые мастеру не понравятся, могут понравиться вам. Мастеру может быть просто лень этим заниматься. Ему достаточно будет подумать, как он будет выпрашивать под это деньги, чтобы прийти к выводу, что ему проще было бы, если бы он этого предложения не слышал.

2. Если вы хотите большего, и готовы премировать
Тогда лучше бы вам сделать лист на стене для просьб и жалоб, а ящик сделать для предложений. И т.к. теперь вы за них платите, то можете предъявлять требования к их качеству. Но вы по-прежнему не предъявляете требований к качеству записей на настенном флипчарте.

Правила игры нужно будет регламентировать.

Обязательно нужно будет разработать публичную систему отчетности и вывешивать ее для рабочих.

Что же делать с вашей службой по развитию производства? Могут ли они подавать предложения по улучшению? Конечно же могут! Но дополнительных денег они за это получать не должны, потому что это и так их работа.

Да?

Решать вам. Но на заводе, где так было, именно эта служба не подала ни одного предложения за всю историю. Вам не следует придумывать таких ухищрений. Те, кто не может получать премию за предложения - просто подойдут к рабочему и он напишет то же самое от своего имени. Вы никогда в жизни не сможете от этого защититься.

3. Премирование за улучшение штуковин своего же авторства
Это высший пилотаж. Требует филигранного исполнения, но потенциально приносит огромные плоды.

У вас есть инженер, который сделал мотор. А потом он пишет рацуху, как улучшить мотор, который он сам же и сделал. Нонсенс, да? Пусть бесплатно улучшает, ведь сам же недоработал!

А зачем ему это надо? Вы же не знаете, что там можно что-то улучшить, так? И как вы его заставите? Как вы вообще узнаете, что там можно что-то улучшить?
Будете давать задание "Снизь расход металла на 10%"? А откуда информация, что там такой потенциал? А что будете делать, если не улучшит? Может там и правда потенциала не было?

А кто может знать это изделие лучше автора?

Вот и получается, что если вы это разрешаете, то каждый ваш инженер сразу же пишет штук 20 рацух с экономическим эффектом (причем штук по 5 под ряд на одну и ту же деталь) и вдруг пересаживается на новый автомобиль.

Ваш уровень кортизола подскочил как никогда. Платить такие деньги за такое - неправильно! Ишь - на машины пересели!
Но подумайте, какой экономический эффект получаете вы. Без этого, теми деталями и изделиями вообще бы никто и никогда не занялся.

Причины:

1. Один инженер знает всё в свом моторе. А в чужом надо долго разбираться. Поэтому инженер лучше просто разработает что-то принципиально другое. Но перед этим вы года 4 будете клепать что-то устаревшее.
2. Ну а как нести предложения по улучшению мотора, который я уже сдал? Еще подумают, что это всё потому что я в прошлый раз недоработал. Ради чего рисковать? Пусть и дальше думают, что мой мотор идеален.
3. У меня уже расписан план работ на 3 месяца вперед. Некогда.

- Это развращает! Они начнут специально заранее делать плохо, чтобы потом улучшить!

А вот тут и нужно мастерство. Да, это повлияет негативно. Но на степень влияния можно повлиять. Во-первых, ваша корпоративная культура. Если вы тиран-угнетатель, то все будут считать честью вас обмануть. Если вы харизматичный лидер как Илон Маск, то делать так для большинства людей будет просто неприлично, совестно и позорно. Вот вам и стимул работать над корпоративной культурой.

В общем, реализация третьего пункта - это настоящее искусство. Выполнить его идеально - невозможно. Без потерь и саботажа вы не обойдетесь. Но тот, кто слишком концентрируется на том, как бы не допустить ни рубля убытков, скорее всего не видит еще больших возможностей увеличить доходы (специально использовал не слово "прибыль").
Вы можете сильно обскакать своих конкурентов, т.к. они никогда не осмелятся на такое. Они никакими другими способами не смогут выковорять эти улучшения из своих сотрудников. Они даже не представляют, сколько там скрыто

И напоследок мем с приколом: