Культура порицания - идейная противоположность культуре кайдзен
Культура порицания идет от первого лица компании и является причиной такого смерного греха в менеджменте как: Выстраивание незаменимости.
В противоположность этому - в Кайдзен есть принцип открытого признания проблем.
В крайнем состоянии культуру порицания можно проиллюстрировать так:
Это методика решения проблем по принципу "найти и наказать виноватых".
Директор думает, что обеспечил мотивацию, и все вокруг забегали создавать пользу для компании, чтобы было, чем отчитаться, а на самом деле все вокруг забегли выстраивать свою незаменимость. Или по крайней мере - незаметность. Т.к. это единственная выигрышная стратегия в данном положении. Смотрим логически: в случае проявления инициативы мы несем очевидные риски, т.к. можем накосячить. Но если во время этой инициативы мы преуспеваем, то нас оставляют.. без критики. Не доплачивают, конечно, т.к. делать всё изо всех сил - ваша обязанность. То, что вы сейчас сделали больше - означает только одно: то, что вы до этого недорабатывали.
Для противодействия этому топ должен как мантру почаще повторять "Незаменимых у нас нет".
На этом стратегия сотрудников не заканчивается. Следующим закономерным шагом является сокрытие своих талантов и навыков. Для того чтобы меньше требовали. Такую реплику слышал:
- Я, конечно, умею, но заявлять об этом не буду. Зачем? Потом придут и скажут "сделайте".
Также, частью культуры порицания является и то, как первое лицо компании относится к проблемам. Вот, копипаста с Пикабу:
Решило как-то вышестоящее руководство привить у нас в депо кайдзен-культуру. Как начальнику производственно-технического отдела, поручили это сделать мне. Вот так и сказали:- У тебя месяц. И пофиг, что этому нужно обучаться, практиковаться, при том всему коллективу, а не одному человеку.Открыв инет и поверхностно изучив основные аспекты кайдзен, я понял, что японцы впереди планеты всей в этих вещах. Что-бы у нас такое запустить нужно сломать систему, ну или по крайней мере её надломить, но попробовать стоит, решил я. Начал с маленькой группы аппарата управления, куда входили начальники отделов. В кабинете у шефа было наклеено на пол четыре квадрата красный, синий, желтый и зеленый. Цвета символизируют проблемы рабочего плана.
- Зеленый - типа проблем нет и всё зашибись.
- Синий - незначительный напряг в работе, но решаем.
- Желтый - проблемы посерьезнее пора вмешиваться руководству.
- Ну и красный полный квах.
Получается такая самокритичность и визуализация глубины проблем для начальника. Ежедневно, с утра, на утренней планёрке должны собираться те самые начальники отделов и вставать на цвет который сочтут нужным, а потом давать шефу объяснение почему этот цвет.
За пару дней до начала сей процедуры объяснил всем действующим лицам по какому принципу занимать цвета (объяснял пару часов). День икс настал. Все абсолютно, замы, юристы, кадры, экономисты, энергетики, механики, бухгалтерия встали на зеленый цвет, один я на красный (реально запустил много дел, с этим кайдзеном). Шеф меня первого спокойно выслушал, записал мои вопросы, дал пару советов и всё, а остальных лишил всех премии, за вранье и лицемерие. На следующий день не нашлось ни одного, кто-бы стоял на зеленом квадрате. Где-то год продолжалась эта процедура, и реально это работало, многие вопросы решались более оперативно.
Супер-топорно. Бейсбольной битой вместо "здрасьте". Просто директор моментально поменял полярность. Так быстро, что все сотрудники все еще остались в старой системе координат, где их ругали за наличие проблем, а директор уже оказался в новой, где он точно так же ругает, но уже за совсем другое.
И как вообще в этой ситуации генеральный докажет, что у ВСЕХ присутствующих были проблемы, и что для штрафа есть основание? Так они теперь из красного квадрата никогда и не вылезут. Зачем тогда их 4 штуки? Сделал бы тогда только один красный квадрат и всех в нем держал.
Осталось еще только рявкнуть на них "Всё! Кончилась лафа! Теперь кайдзен будет!"
Вот так: "2-секундный Лин. Как вырастить персонал и весело создать Лин-культуру", Пол Эйкерс
Еще одной странной смесью Кайдзен и культуры порицания является требование предоставлять предложения по улучшению с каждого отдела по количеству. Я видел это много раз, но ни разу не видел, чтобы это кто-то хвалил. Для меня всегда было очень удивительно - некоторые представить не могут, как еще можно выставлять оценку по пятой графе "совершенствование" в системе 5S. Только палочной системой. Вынь да полож улучшения по Кайдзен. Иначе - секир башка.
Именно из-за культуры порицания не приживается и Дайджест позитива
Если сотрудник пришел к вам сознаться в каком-то косяке, и вы его уволили, то не думайте, что вы подали другим сотрудникам сигнал не косячить. Вы подали им сигнал ни в коем случае не вздумать сознаваться.
Но стратегия сотрудников не заканчивается и на этом. Есть еще шаг 3.
Оберегать резервы для улучшений и выдавать их дозированно или не выдавать вообще
Приведу два примера.
1. Исследовательский отдел. В нем уже есть множество готовых идей, но старички тщательно их оберегают и ходу им не дают. Потому что если сразу же пустить в ход всё, что есть, то, что же мы предоставим через пол года? А через год?
2. Служба главного инженера. Электик сообщает главному инженеру, что имеются значительные возможности для экономии на ресурсах по счетчикам. И что сделать это очень легко. Получает ответ:
- Экономить не будем потому что не требуют. Начнем экономить, начнут требовать экономить еще больше, а экономить уже будет нечего, и начнут наказывать за то, что не можем продолжать сокращать издержки.
Подробнее тут: "Русская модель управления", А.П. Прохоров
И тут: Каким именно образом вы ничего не добьетесь на ниве оптимизации своего предприятия
А вот так бывает наоборот: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов - Про менталитет японцев
Вот здесь культура порицания как будто бы цветет и пахнет (на самом деле нет): Как добиться надежного и долгосрочного развития компании из красной в янтарную(параллельная структура управления)
А вот тут показано, как ее можно преодолеть: Как добиться надежного и долгосрочного развития компании - 2 (Делиться с сотрудниками прибылью)
Это заметка моего друга, которая решила, что указывать ее имя тут не следует. Данная заметка нравится мне так сильно, что я хочу, чтобы она была в моем ЖЖ
Вот расскажу вам сейчас очень личную историю. Практически, многолетнюю внутреннюю дилемму, которая обострилась в последнее время. Будет много.
У меня есть папа. Он уже лет 40 руководитель в сфере энергетики.
Я всегда смотрела на него, как на профессионала, с восхищением. После института он пошел работать простым инженером-электриком в государственное предприятие, которое переросло в Донбасскую энергетическую систему, потом уехал в Ирак на несколько лет строить какие-то энергообъекты. Вернулся зажиточным специалистом, поучаствовал в постройке нескольких подстанций Донецкой области (да, жил там, на подстанциях, месяцами) и быстро поскакал по карьерной лестнице. На пенсию он уходил уважаемым человеком с должности зам.директора Донбасской энергосистемы, был заслуженным энергетиком Украины, с сотнями знакомств и друзей по всему СНГ.
Он оказался в Запорожье и тут же был приглашен работать в энергетическое гос.предприятие, будучи уже глубоко на пенсии, где и работает до сих пор.
Все благодаря тому, что он признанный специалист по всем техническим вопросам, непревзойденный эксперт по охране труда, наладке, монтажу, релейной защите, обслуживанию сетей и систем, по оборудованию, подстанциям, трансформаторам и Б-г его знает сколько еще этого всего. Любой хотел бы иметь его на своей стороне - хоть советником, хоть наставником, хоть критиком.
Я - тоже руководитель. Я работала в тяжелых условиях горячего цеха, научилась всему сама, разобралась в технологии сложного, грязного и устаревшего литейного производства, модернизировала его, сократила себестоимость почти в 2 раза, заслужив уважение более 200 работяг и ИТР. Когда я через 7 лет работы подала на расчет, мой цех устраивал страйк под кабинетом директора с требованиями сделать все, чтоб я осталась. На следующей моей работе я снова разобралась в новой специальности, а после и возглавила свой отдел и теперь шарю не только в производстве, но и в менеджменте: знаю, как построить производство мирового класса; знаю, как устранить потери и создать систему непрерывного совершенствования; знаю, как построить структуру компании, чтоб она была эффективна; знаю, как подобрать персонал и правильно с ним работать, как создать поток единичных изделий, как принципиально понизить уровень брака, как сократить себестоимость в разы без инвестиционных вложений, как управлять компанией от старт-апа до корпорации, сервисной или производственной; знаю, что делать, когда вы хотите перейти от ручного управления к стабильно работающей системе, не требующей постоянного контроля, - и все это проверила на практике в российском производственном холдинге.
И теперь через свой подход к менеджменту я воспринимаю и работу своего отца.
И мне противно. И меня бесит.
Вы знаете, как "кондовые" мужики решают свои вопросы на работе?
Знаете.
Обязательно пару пошлых анекдотов, постоянные курилки и вместе нажраться в пятницу. Мой папа всю свою жизнь нажирается по пятницам. У нас даже семейный термин для этого есть - "Клуб Белый попугай", когда-то по пятницам по телевизору такая программа была. Это значит, что папа бухает с коллегами. Вот я смотрю на отца и понимаю, что он - квинтэссенция всего, что я ненавижу в руководителях. В тех самых, которых ищут неустанные отделы кадров на свои производства - "мужчина старше 35 лет, представительной внешности, глубокие технические знания, опыт работы". Они - абсолютный ужас нашей экономики. Они - то, что не дает производству вздохнуть, заставляет его погрязнуть в интригах, зависимости от персонала, в этих коалициях, сговорах, взятках, низкой эффективности и полном отсутствии развития. Деградация. Раздувание штата. Непрозрачные процессы. Выстраивание собственной незаменимости. Замыкание ключевых процессов на себя. Разделение на свой-чужой. Полное закулисье и мутная вода. А эти сплетни? О, вы не знаете, что такое сплетни! По выходным у него звонит телефон и с утра до вечера со всеми членами всех комиссий, работниками министерств, директорами-пенсионерами и прочими происходит взаимное вылизывание ЧСВ на пятничных дрожжах. Принимаются принципиальные решения, даются советы и строятся заговоры. И так происходит управление государственным предприятием. И я готова его ударить чем-то очень тяжелым.
Вот такая семейная драма, о которой теперь вот знаю не только я, но и вы.
Для меня теперь наше противодействие - как символ эпохи. Не думаю, что каждый "новый" менеджер готов, как я, разбираться в процессах, делать систему прозрачной, убирать бюрократию и постоянно совершенствовать себя и свою компанию. Но точно уверена, что из тех, кондовых, не готов никто. Пока есть спрос на таких "представительных" руководителей старого образца, они будут цвести и плодиться. Ведь революция, пусть и на уровне одного производства - дело рискованное. А Атланты вон уже сколько лет "в деле", значит, им можно доверять.
