Обзор "Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний", 1985 г., 3-е издание, Масааки Имаи
Это книга, где слово "кайдзен" вводится впервые.
Я думаю, что для понимания этой книги очень нужна вот эта: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов - Про менталитет японцев
Что такое Кайдзен?
Это философия и практика постоянного совершенствования всех явлений на всех уровнях.
Отдельно обращаю внимание на то, что данном определении отсутвует слово "направленного". Этого нет нигде в книге, я специально смотрел. То есть нет фокусировки на узком месте. Нет фокусировки на потоке.
Чем же Кайдзен так славен?
Результатами.
Без этого американцы ни за что бы не поехали к японцам ничего изучать.
До 2 мировой войны Япония не владела конкурентоспособными методами производства. В ходе войны значительная часть страны была разрушена. Кроме того, у них нет полезных ископаемых. Но несмотря на всё это, японцы смогли выстроить такие производственные системы, которые позволили им обогнать очень многих.
Lean - это результат изучения японских компаний людьми из США. Американцам же нужно было сделать слепок с японской модели, и, конечно же, они постарались сделать его более системным и понятным.
Американцы поставили в название самую суть. "Lean" - это переводится не "бережливый". Это тощий, поджарый. Бережливо относиться можно к какой угодно системе производства. Но Lean именно поджарый, лишенный запасов (в отличие от американских компаний). Когда про организм говорят, что он поджарый? Когда у него нет (жировых) запасов. Про него не говорят, что он бережливый.
Просто когда переводили, наверное, решили, что "тощее производство" - не звучит.
Подробнее: Что такое бережливое производство, LEAN и Toyota Production System - простыми словами, с нуля
Производственная система Тойоты
Вот тут есть свидетельства того, что в СССР знали и про вытягивающее производство и про поток единичных изделий еще до того, как Тойота начала свое существование. Но тем не менее это и вправду был прорыв, т.к. все лидеры автомобильной отрасли работали по принципу массового производства.
В книге указано, что эта производственная система разработана на основании концепции Кайдзен. Но в Кайдзене как в таковом нет таких понятий как "вытягивающее производство", "сокращение запасов" и нет даже "7 видов потерь". Все эти понятия вводит Тайити Оно. А SMED (быструю переналадку) разрабатывает его соратник - Сигео Синго.
Поэтому аналогом lean следует называть производственную систему Тойоты, а не кайдзен. Но всё равно называют "кайдзен" для упрощения.
Очень значительное отличие Кайдзен от Лин - это отношение к высвобожденным в ходе улучшений людям
У японцев пожизненный найм - никого уволить нельзя. В США можно уволить кого угодно, и вы при этом не нарушаете никакой закон. Японцы людей в ходе улучшений не сокращают, но американцы так и не поняли, почему (точнее, как: законодательно запрещено, поэтому и не сокращают. Очевидно же). Поэтому в Lean сотрудников сокращают (но об этом обычно молчат, не заостряют на этом внимание).
Масааки Имаи тоже поднимает этот извечный вопрос. Рабочие не хотят ничего улучшать потому что думают, что так их просто еще сильнее нагрузят работой и срежут нормы времени, ничего не дав взамен. А лишних уволят. А разницу капиталисты целиком присвоят себе. С этим боролся еще Тэйлор: "Принципы научного менеджмента", 1911 г., Фредерик Уинслоу Тэйлор (и он эту проблему у себя успешно решает, но другим способом).
Что на это отвечает автор:
1. Пожизненный найм. Никого не уволят (в Японии);
2. Профсоюзы хотят "как можно большую часть пирога", но если в результате улучшений пирог станет больше, то и их часть станет больше, даже если ее процент не увеличится.
На самом деле нет. С какой стати? Рабочим не платят процент, им платят оклад, а он фиксированный. Разве что, потому что появится возможность поднять оклады. Но сделает это руководство, или нет - вопрос. В результате улучшений они могут заработать больше на сделке. Но только если им не срежут расценки.
Вот тут описана попытка действительно выполнить то, о чем говорит Масааки Имаи: Как добиться надежного и долгосрочного развития компании - 2 (Делиться с сотрудниками прибылью)
3. Никого не увольнять, но переводить на другие работы или расширять компанию.
Автор целую главу говорит о том, как это непросто. Допустим, у вас в компании есть шахтеры. 50 человек. И есть рыночный спрос на определенное количество тонн добываемого ресурса. Больше не надо. Вы что-то улучшили, и теперь столько же тонн могут уже добыть 40 человек. Что делать с десятью высвободившимися шахтерами? Ограниченный спрос не дает просто расширить фирму. Лишний добытый ресурс не купят - будут просто копиться запасы. На это Масааки Имаи дает только одно предложение - перевести шахтеров на другие работы внутри компании. Например, в сварщики. Или в водители. Но шахтеры этого не желают. Часто бывает так, что они хотят оставаться именно шахтерами и никем другим (автор пишет об этом, но с этим сталкивался и я).
Тут Масааки Имаи приводит статью из Nissan, в которой пишут, что рады тому, что японские рабочие почти всегда рады изучить какие-нибудь другие профессии. А если ваши (не японские) рабочие этого не хотят, и хотят остаться в своей профессии, то (барабанная дробь..) "осуществление преобразований потребует от руководства огромных усилий". То есть вот такая уклончивая туманная фраза. Нет решения.
Я бы на их месте уж лучше отделался бы фразой "тогда компании ничего не остается, кроме как расти, расширяться, выталкивая конкурентов" (с понтом, что как только она расширится, вы снова станете шахтерами, а пока - временное неудобство). Звучит как-то более обнадеживающе и оптимистично, чем в статье Nissan.
Ну, или дождаться естественной убыли. Они же по собственному желанию постепенно будут уходить. Но не удивительно, что в японской статье такого не написано, т.к. японские сотрудники не увольняются.
Кстати, в Пятнадцатом камне тоже написано, что в Японии очень часто меняют людей местами внутри компании. Почти никто не работает более 5 лет на одной должности. А вот Ли Якокка в "Карьера менеджера" наоборот очень сильно критиковал этот подход. Писал о том, как он вредоносен и абсурден.
В общем, всё сводится к тому, что японские рабочие просто безгранично доверяют руководству предприятия. А там, где рабочие не доверяют - там действуют как раз этот образ мышления "мы улучшим, а нам нормы срежут и количественно посокращают".
Надо ли говорить, что некоторые проекты просто несовместимы друг с другом и нет смысла делать их одновременно? Например, кайдзен и оптимизация численности персонала. Поэтому Кайдзен в итоге это противоречие как-то решает, а вот lean его не решает. И поэтому улучшения там идут на каких-то личностных качествах специалистов по развитию. Специалисты просто как-то убеждают, воодушевляют рабочих. Говорят, например, что вам же самим будет легче работать, или что вы будете работать меньше (на самом деле нет, т.к. их просто дополнительно загрузят другой работой). Или просто стараются обойти эту тему, не касаться ее.
Ориентация на процесс или на результат?
В США, как правило, не имеет значения, насклько усердно работает сотрудник. Отсутствие высоких показателей неизменно ведет к низкой оценке его труда и низкому доходу или статусу. Личный вклад оценивается только по конкретному результату.
Концепция Кайдзен подразумевает ориентацию на процесс, а не на результат. У японцев вознаграждаются усилия, энтузиазм, упорство. То есть если японец всё делает правильно, но результата нет, то руководство это полностью устроит.
Хорошо, не так. Сейчас опишу более наглядно. У нас могут похвалить, если ты как-то обманул систему и выкрутился из сиюминутной проблемы. Потырил детали из какого-то другого заказа (который отгружать через 2 дня, а не сегодня), или руками влез в приоритет работы участка изготовления металлических деталей для повторного изготовления каких-то деталей, которые потеряли на твоем заказе, который сегодня отгружать.
Заказ с грехом пополам отгрузили, и все такие "фух!" выдохнули. Сейчас нужно разобраться, почему так произошло на этом заказе. Как потеряли изготовленные детали, и почему вовремя не приехали покупные. Но подождите-ка! Мы только что забрали детали из заказа, который отгружать послезавтра! Теперь нужно срочно думать, как его отгружать. Кроме того, мы вмешались в приоритет металлического участка, и он теперь работает с запозданием, и с этим тоже нужно что-то срочно делать! Поэтому некогда сейчас заниматься выяснениями, почему так произошло. Да и потом: всё же получилось. Результат же есть. А это - самое главное! (нет)
Если американцев награждают по сыкономленным деньгам, то японцев по количеству улучшений. Но японцев не награждают деньгами. У них высшая степень награды за улучшения - ручка с гравировкой из рук президента фирмы. Это огромная честь.
По крайней мере, так было когда Масааки Имаи писал свою книгу.
Очень напоминает вот это моё нововведение: Дайджест позитива. Замечания наоборот
Хотя, позже в книге даны примеры японских компаний с денежными вознаграждениями за улучшения.
Кайдзен требует от каждого сотрудника приложения большого количества сил для совершенствования. Руководство должно прикладывать усилия по созданию атмосферы совершенствования. У японцев атмосфера важнее результата. Не так важно, чтобы предложения приносили экономический эффект. Важнее, чтобы улучшениями занимались все сотрудники компании до единого. Чтобы никто не боялся опозориться, подав плохое предложение. Тогда количество начнет переходить в качество.
Долгосрочное совершенствование или немедленные результаты?
Кайдзен начинается с выявления проблем. На Западе, в условиях непрерывнах наймов и увольнений, этот процесс часто оторжествляется с низкими показателями и часто чреват увольнением. Начальники заняты тем, что придираются к подчиненным, а те, в свою очередь, скрывают проблемы.
В этом Масааки Имаи видит разницу между японскими и американскими руководителями. Японец не торопится, и вносит улучшение за улучшением. Эффект будет только лет через 10? Хорошо.
У американского руководителя "эффект через 10 лет" означает, что эффекта нет. Чем он будет отчитываться в следующем квартале? Это даже с горечью признавал Ли Якокка. Сожалел об этом, говорил, что это приносит большой урон американским компаниям.
Подробнее: Трата внутренней энергии системы
Японцы охотнее вкладываются в долгосрочное совершенствование потому что знают: их рабочие не уволятся. Можно вкладываться в их обучение: всё окупится. Да и сами начальники тоже никуда из компании никогда не уйдут.
А вот с других собственники бизнеса каждый месяц спрашивают по прибыли. И тут уж не до долгосрочного совершенствования, когда постоянно находишься под угрозой лишиться должности.
Вот парадокс: если японцу дать полную неуязвимость, он начнет совершенствовать. Если русскому дать полную неуязвимость, он обленится и зажрется. На самом деле, тут упущен еще как минимум один важнейший критерий: внутренняя мотивация сотрудников. У японцев она не спускается на них с неба. Это результат ювелирной работы высшего руководства.
Я как-то раз присутствовал при визите японских промышленных консультантов на предприятие. Нет, это никакие не инопланетяне. Рассуждают они очень логично. Я, на их месте, при виде тех же явлений, сказал бы точно то же самое, что и они. У тех людей в другом была проблема.
Японцы
В книге описаны свидетельства, как гости ходят по заводу, но японские рабочие так сосредоточены на своих обязанностях, что даже не смотрят на гостей. Максимум, что они могут себе позволить - это поприветствовать кивком головы. Надо понимать, что это подается как дефолтная фича, как отправная точка. А не как точка, к которой в итоге методикой Кайдзен можно прийти! Точнее, даже не так. Японские руководители очень хорошо над этим работают. Но не методиками Кайдзен, а методиками из книги "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов - Про менталитет японцев
Пример:
