Плохие парадигмы в работе руководителей

1. Не отдать на переделку, а молча доделать за подчиненного

Пишешь какую-то работу, отправляешь начальнику. Он вместо того, чтобы отправить тебе ее обратно с правками вносит изменения или дополнения сам.
Почему так?

1. Так быстрее.
2. Не хочет учить, хочет один быть умным.

Почему это плохо?

1. Подчиненный не учится.
2. Топ копит злобу от того, что одни и те же ошибки повторяются из раза в раз (и он сам их исправляет). От этого портится настроение.
3. Нет дискуссии, в которой могут быть выяснены нюансы или какая-то дополнительная информация, известная только подчиненному. Из-за которой он всё так сделал.
4. После такого финта у меня не менее 5 раз случалось такое, что в документе появлялась плохая орфография, в тех частях, которые писал не я.

2. Либо ты это сделаешь самостоятельно, либо я это сделаю самостоятельно

Отказ от дискуссии в процессе решения проблемы. Убежденность, что топ может выполнить эту задачу и сам, но делегирует ее в целях экономии времени.
Почему не хочет погружаться в детали?

Потому что видит, что он хотел сэкономить время, а в итоге, как ему кажется, тратит его в дискуссиях с подчиненным еще больше, чем потратил бы, сделав всё сам.

Почему это плохо?

1. В процессе выполнения задачи часто появляется неожиданная дополнительная информация и вопросы. И в таких ситуациях выполнение задачи так, как она была поставлена, не задавая уточняющих вопросов будет аналогична подходу "замесить и нарубить".

2. Подчиненный не перенимает опыта руководителя, а набивает свои шишки. Это напрямую противоречит подходу из книги "Ката Тойота" о наставничестве.

3. После принятия решения любые обсуждения должны быть прекращены и все, независимо от своей точки зрения, должны это решение выполнять. Теперь можно высказывать мнения исключительно о том, как именно реализовать принятое решение. Умри, но сделай.

Проблема в том, что львиная доля информации о задаче возникает в процессе ее выполнения, а вовсе не на этапе постановки задачи. И эта новая информация вполне может указывать на то, что нужно отказаться от выполнения задачи.

Запрет на высказывание какой-то обратной связи - это уже искажение реальности. Если ваш подчиненный не верит в какое-то дело и говорит об этом, так переубедите его, а не затыкайте.

Но он затыкает т.к. как тогда начальник обоснует эти перемены еще более высокостоящему начальнику? Ведь тот спросит, как же вы так планировали, что потом передумали? Для вас это шутки?

Эта проблема также была показана в начале книжки "Дэдлайн", где завод начали строить не в том месте, и директор не мог остановить это, т.к. стройка уже началась, и он боялся санкций за отмену ошибочного решения.

4. Ставить несколько ответственных на одну задачу

Один не справится, второй подстрахует.

Нет, это так не работает. Много ответственных на одну задачу - это рай для подчиненных. Каждый из них может ничего не сделать, задача будет не сделана, и никто из них не будет виноват. Так уходили от ответственности под конец правления Сталина. Каждый нарком под каждым своим решением собирал визы еще двадцати наркомов, и если случался провал, то все 20 наркомов не расстреляешь - поэтому не расстреливали ни одного из них. Источник: "Русская модель управления", А.П. Прохоров

5. Не ставить ни одного ответственного на задачу

На совещании изрекать задачи "в толпу". Сделать это, сделать это, сделать это. Не называя ни фамилий ни должностей, кто именно это должен делать. На следующем совещании орать в ту же самую толпу "почему ничего не сделано?" снова не называя ни фамилий ни должностей, не обращаясь ни к кому конкретно. Так по кругу до бесконечности. Классика.

6. Мыслить штампами

Например, вбить себе в голову, что каждый сотрудник должен всё успевать в течение рабочего дня, и что если он остается дольше, то это его явный недостаток.

Для рабочего с четко рассчитанной трудоемкостью и нормой на количество изготовленных деталей это было бы справедливо. Но кто когда вообще нормировал работу инженерно-технического сотрудника? Вот и не надо путать кислое с длинным. То, что какой-то сотрудник работает дольше, чем длится его рабочий день, может означать, что объема работы изначально больше, чем на 8 часов в день. Так это или нет - надо изучать дополнительно. Делать поспешные выводы и с упрямством их отстаивать - плохая парадигма.

7. Иметь дежурную жопу

Это когда есть человек, который всегда во всем виноват. Причем, он просто "виноват" и всё. Без каких-либо дальнейших действий со стороны руководства в виде увольнения или изменения порядка работы или изменения зон ответственности или каких-либо еще изменений.

Если на производстве имеется дежурная жопа, то это возникает не из-за отсутствия яиц у дежурной жопы, а из-за их отсутствия у руководителя. Когда руководитель не может предъявить претензии тому, кому надо, и предъявляет их тому, кому может.

Жопа может иметь какую-нибудь должность, формально ответственную за какой-то коллектив или участок, но фактически не иметь полномочий.

Но зачем руководитель вообще обвиняет в чем-либо дежурную жопу, если сам прекрасно знает, что это бесполезно, что ситуация не меняется и не изменится никогда?

Ну потому что когда возник какой-то косяк, то надо же что-то сделать! Надо же предпринять корректирующие действия! Потому что если вообще ничего не сделать, то остается дискомфортное ощущение незавершенности. А так хоть жопу поругает. И если вышестоящий руководитель спросит у этого руководителя "Вы предприняли меры, чтобы этого косяка больше не повторялось?", то он с чистым сердцем ответит "Да, провел работу с персоналом."

Дежурную жопу не повысят, но ее и никогда не уволят. Потому что если бы хотели уволить, то сделали бы это уже давно. Но если это сделать, то кто тогда будет во всем виноват?

Какие еще есть плохие парадигмы? Давайте пополнять список.

Также по теме: Минимально необходимый перечень единиц передачи информации в компании