Выстраивание собственной незаменимости - второй смертный грех в менеджменте
"Не волнуйтесь, если что-то не работает, если бы все работало, вас бы уже давно уволили"
Незаменимость - это искусственно созданная неуязвимость. Почему искусственно созданная? Потому что неуязвимость может быть подарена работодателем, и не надо будет ничего выстраивать.
Выстраивание собственной незаменимости - это крайне мощный камень преткновения для любых улучшений. Наверное, он может посоперничать даже с главным камнем преткновения: отсутствием приверженности высшего руководства. Данное явление может спасти даже самого говнистого и невыносимого работника. И его будут терпеть.
Такой незаменимый и говнистый работник может даже стать кумиром, героем сериала.
Каждый сотрудник в компании что-то делает. Некоторые из них обладают определенной "магией" - уникальными навыками или знаниями, в которых разбираются только они. Это делает их более труднозаменимыми, неуязвимыми, ценными.
Типичный образчик мышления рабочего:
- Всю службу СМК надо отправить в отпуск месяца на 3, и вдруг окажется, что никакие показатели не упали, завод не встал, не развалился! Это получается, что они и нафиг не нужны?))
Если руководитель ушел в отпуск и ничего не изменилось, все работало как с ним так и без него - он вообще не нужен и его можно уволить. Если руководитель ушел в отпуск, а без него все рухнуло - это незаменимый нужный человек.
А ничего, что он, скунс, замкнул все ключевые процессы на себя и сделал их максимально непрозрачными, искусственно создавая свою незаменимость?
С точки зрения классического менеджмента - все наоборот. Степень квалификации руководителя определятся тем, насколько стабильную и автономную систему он может создать. Хороший руководитель может уйти в отпуск без опасений.
Не от хорошей жизни
Рыба гниет с головы, и часто бывает, что выстраивание незаменимости - единственный способ защиты от увольнения там, где руководитель расценивает сотрудников именно по этому критерию.
Подробнее: Культура порицания - идейная противоположность культуре Кайдзен
Даже сам Ли Якокка козырял незаменимостью перед Генри Фордом II.
И всё-таки это зло. Это причина неэффективности компаний. И с этим надо каким-то образом бороться. Для компании это не может быть хорошо. Когда каждый отдельный сотрудник компании неуязвим - в целом компания уязвима. Сотрудники расслабляются, пользуются своей незаменимостью, и компания страдает.
Как выстраивать свою незаменимость?
Эта заметка была бы не полной, если бы я не добавил в нее действенных способов, как встать на тёмную сторону силы.
Я не буду писать таких банальностей, как "работайте лучше всех". Это и так понятно. Также не буду говорить о совсем черных методах, типа "собирайте на всех компромат". Я покажу несколько серых методов. Они больше относятся не к "со мной хорошо", а "без меня плохо".
1. Как разведчик, держите максимум информации в своей голове. Ничего не переносите ни на какие носители.
2. Как чёрт от ладана шарахайтесь от стандартизации.
3. Устройте бардак на рабочем месте. Главное: почаще повторяйте мантру "Мне так удобно!". Устройте бардак в файлах на компьютере.
Во-первых, это покажет то, как сильно вы загружены работой. Во-вторых, без вас там никто ничего не найдет и не разберется. Именно так и поступила одна из героинь советского фильма "Собственное мнение". Но там она добивалась всего-навсего уважения. Показывала, что она одна может на складе быстро всё найти (потому что сама же всё и переложила).
4. Не подготавливайте никакого сменщика или преемника. На него же вас и заменят! Если в вашем отделе появился новый сотрудник - просто не контактируйте с ним, ничего не объясняйте.
5. Если же вам напрямую приказали объяснять, выполняйте наставничество максимально плохо, и говорите, что ваш коллега ничего не понимает потому что он - идиот.
6. Не делайте профилактического обслуживания оборудования. Ждите, пока оно сломается, и весь завод остановится, а потом ремонтируйте его и становитесь героем.
Потому что вот про сисадминов:
7. Не давайте своим подчиненным полной информации, разделите их. Пусть каждый из них знает только часть общей картины. Тогда все они будут зависеть от вас.
Хотя, все и так знают, как выстраивать на работе незаменимость. Это почти инстинкт.
Книга "48 законов власти", Роберт Грин напрямую советует постоянно заниматься выстраиванием личной незаменимости. Там можно почитать, как это делать.
Есть еще книжка "Арт-шланг или партизанская война с работодателем, А.А. Деревицкий", но читал я ее очень, очень давно.
Вот и получается, что незаменимость - это искусственно выстроенная неуязвимость. И сама по себе неуязвимость - это еще пол беды. Вторая немаленькая часть беды - это сам процесс выстраивания (приведенный выше), он сам по себе приносит очень много вреда компании.
Как бороться с незаменимостью?
Есть две принципиально разные стратегии, которые я бы не советовал смешивать. Выберите одну из них.
1. Проводить работу по устранению незаменимости
Корпоративная культура (это про то, чтобы руководитель перестал оценивать людей по незаменимости и перестал держать всех в ужасе. А вовсе не тренинги по командообразованию с перетягиванием каната, как вы обрадовались).
Самый лучший и самый надеждный метод: Стандартизация;
Визуализация всех процессов;
Можно попробовать что-то вот такое, но я за это не ручаюсь: Делиться с сотрудниками прибылью (или повышать оклады с ростом производительности труда)
2. Подарить неуязвимость всем сотрудникам
Знаете, где этой болячки нет? У японцев! У них пожизненный найм, никого нельзя уволить. Поэтому никто и не выстраивает свою незаменимость.
Но не советую вам прибегать к стратегии номер 2. У японцев получилось, а у вас не получится. День, когда ваши сотрудники получат полную неуязвимость станет днем, когда они сядут вам на шею. Будут прогуливать, пьянствовать и открыто хамить. В нашей культуре это считается круто. Японцы так делать не будут. У них и в культуре нет таких сюжетов.
Насмотрелся я на это. До добра не доводило ни разу. Чтобы уволить какого-нибудь слесаря за прогулы и пьянство, 3 месяца кипу бумаги собирают. Топ-менеджера не могут уволить даже при наличии доказательств воровства. И выплачивают ему 3 оклада, чтобы сам уволился. Жалкое зрелище.
P.S. Но пока я писал заметку, наткнулся на одно противоречие
В этой книге: "Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса", Нассим Николас Талеб очень убедительно написано, что живучи и антихрупки только те системы, в которых отдельные части уязвимы и где слабейшие части периодически отмирают. В то время как хрупки и гиблы те системы, каждый элемент которой неуязвим.
На первый взгляд это весьма логично, и так устроена эволюция, однако это совсем не получается прикинуть на японскую производственную систему, где каждая ее часть неуязвима, и при этом система очень устойчива и сильна.
Небольшая история от товарища JanaKazak:
Монополия на функционал
Был у меня период, когда будучи директором торгового центра, я имел неограниченные полномочия по проведению каких-либо реформ. Настрой был творческим и я позволял себе некоторые эксперименты. Ну так вот, обратил внимание что у меня есть сильный заведующий, заметно слабее чем она старший продавец и вообще никакая помощник старшего продавца. Естественно обосновывалось это тем, что нет хороших кадров "учу учу а она ни бум-бум". А я то вижу, что есть нормальные кадры в каждый из отделов. И в зону приемки и в СБ и другие. Хожу молчу, наблюдаю, как обычно не верю и ищу причину.
После недолгих наблюдений, сделал для себя вывод, что это инстинкт самосохранения в действии. То есть тот кто стоит на более высокой ступени иерархии, сделает все чтобы его ближайший подчиненный был слабее чем он сам. Дальнейшие наблюдения лишь подтвердили мою правоту. И выглядело это довольно интересно. Заведующая брала всю работу на себя, когда понимала что может порваться, отдавала что-то незначительное своему старшему продавцу, та по этой же логике, передавала помощнице наименее важные задачи. При этом бесспорно, самый главный в этой иерархии становился сильнее, но вместе с тем, она была все время перегружена. Проходило время, каждый на своем уровне становился явно сильнее своего ближайшего конкурента, но заметно слабее вышестоящего. Каждый пытался монополизировать определенные функции в своей работе и создать такую ситуацию, когда только он может выполнять это. А остальные этого просто не умеют. Первые руководители компании, видели эту ситуацию как "не щадящая живота своего заведующая, вынужденная пахать за троих из-за слабых подчиненных". К этому добавлялась картина изможденной заведующей магазином, соответственно регулярно повышали ей зарплату.
Однако у меня как обычно был на это свой взгляд. Тем более, эта команда у меня была под сильным подозрением в части чистоплотности работы с поставщиками. Имея широкие полномочия, я убрал всю троицу. Убрав всю троицу, поменял и структуру. Теперь вместо главный, зам и помощник, у меня было три равноценных администратора торгового центра. Обязанности раскидал поровну на троих, потребовал чтобы была полная взаимозаменяемость. ФОТ предыдущей команды разделил ровно на троих. Благо все три администратора только получили повышение и делали все так как я от них требовал.
Проходит время и наблюдаю картину, что работа спорится, ни одна из них не перегружена, и что было самым главным для меня - все трое очень быстро набирают вес в качестве профессионалов. Помимо этого, включился режим конкуренции. Каждая из них понимала, что у нее нет рычагов давления на руководство, есть взаимозаменяемость и старалась показать себя в наилучшем свете. Бывали конечно попытки одной подмять под себя остальных, но когда система устоялась, то никто не хотел сдавать свои позиции и мог ответить так, чтобы желание подмять сразу отпало.
По этой же логике, я дал доступ всем замам к тому функционалу, который ранее делали только их начальники. Как пример, раньше график выхода на смену составлял по охранникам только начальник СБ, то теперь они это с замом делали по очереди. Если ранее с операторами ввода данных, взаимодействовал только старший приемщик, то теперь они это делали поочередно с другими приемщиками и т.д. Докопался до всех, у всех кого мог забрал монополию на функционал. Как только исчезала монополия на функции по должности, исчезла так же монополия на информацию. А когда нет монополии на информацию, то и кадры растут быстрее. Подхалимаж, попытка оболгать конкурента категорически не принимались. Если ранее, со мной могли обсуждать рабочие моменты только боссы подразделений, то теперь такое право было и у их замов. Во время таких разговоров, сразу выяснялось к чему еще им негласно не дают доступ. Приходилось как хирург скальпелем резать эту монополию пока она не потеряет свою силу. Что же я получил в итоге? Регулярный профессиональный рост сотрудников, взаимозаменяемость, здоровая конкуренция, нацеленность на результат. Вместе это привело к улучшению показателей работы по всем направлениям. Как менеджер, я был очень доволен собой. А мой босс доволен показателями выручки объекта.
Ну и ложку дегтя в эту бочку мёда. Эта система работает и работает шикарно. По крайней мере сам ее внедрял и сам видел результаты. Но, она работает только при наличии адекватного менеджера с широкими полномочиями. Как только менеджер не сможет резать по живому, из-за того, что кто-то там неприкасаемый, так эта система потеряет свою эффективность.
Вот как выглядит человек, который возвел в абсолют борьбу с незаменимостью
Как мой друг развивальщик ходил устраиваться на работу к эффективному менеджеру 80-го уровня
