Обзор "Русская модель управления", А. П. Прохоров

Эта книга мочит такой мощной правдой, которую не прочитаешь ни у каких Лайкеров. Она о том, что русский человек заточен для великих дел: для войны, для первых полетов в космос, для революций, для гонки вооружений. В спокойном сытом состоянии быстро деградирует и перестает функционировать. Не могут пока еще русские сражаться за покупателя с не меньшим рвением, чем их деды бросались в бой "за Родину, За Сталина!".

Затронуты такие темы как "низовая солидарность", "уравниловка", "заначка", "утаивание резервов мощности", "теневая экономика", а также стремление русских сплотиться против начальства, против государства, против системы. Например, предупреждать друг друга сигналом фар о том, что на дороге дежурит автоинспекция. Люди сознательно препятствуют исполнению закона, поощряют нарушителей и тем самым способствуют разрушению государственного порядка, по поводу отсутствия которого сами же и негодуют.

Я предполагаю, не менее 100% читателей сейчас подумают, что все эти проявления являются следствием коррумпированности представителей власти. Эта проблема, также, затронута в книге.

Частенько приходится видеть книги о менеджменте ака "история успеха". Данная книга больше похожа на историю провалов и этим она ценна. Такого количества граблей для наступания надо еще поискать.
В книге описаны взаимоотношения менеджмента и коллектива: менеджмент делает свой ход, коллектив изворачивается, подстраивается, чтобы не выполнять требований администрации; менеджмент заходит с другого фланга, коллектив придумывает новые ухищрения, чтобы уклониться от своих обязанностей; менеджмент придумывает новые рычаги давления, системы показателей, коллектив делает всё возможное, чтобы снизить влияние администрации на себя, уходит глубже в темную воду, размывает ответственность, саботирует и т.д. по кругу.

Кроме того, автор приводит примеры того, как на практике выглядит "низовая солидарность":

"По всему миру на обувных фабриках процедуры межоперационного контроля качества осуществляют рабочие, выполняющие последующие операции. Обувщик, пришивающий верх обуви к подошве, параллельно контролирует качество комплекта кроя верха обуви. Если он увидит, что его предшественник по технологической цепочке передал ему бракованную заготовку, он просто не станет пришивать к ней подошву (чтобы самому не нести ответственности за брак), а сообщит о некондиционной заготовке мастеру. Бракодел будет наказан.В российской обувной промышленности такой порядок, естественно, не прижился. Русский рабочий не станет жаловаться на своего товарища-бракодела, а постарается как-нибудь присобачить бракованную заготовку на подошву и спихнуть ее дальше по конвейеру. Вот и приходится между первым и вторым рабочим ставить контролера ОТК, а над контролером ОТК - начальника ОТК, который следит, чтобы работники ОТК не сговорились с рабочими. А генеральный директор должен следить, чтобы начальник ОТК не снюхался с начальником цеха и так далее."

Из жизни автора:

Я был участником неудавшейся попытки перевести систему управления в нестабильный режим. Некоторое время назад к руководству Ярославским шинным заводом пришла новая команда управленцев, в частности, я был назначен на должность директора по персоналу и социальным вопросам. До того система на заводе находилась в стабильном, застойном состоянии, управляемость была потеряна. Рыночная доля снижалась, накопилась пятимесячная задолженность по зарплате, процветало воровство; почти никто на заводе не работал в полную силу.

Новые руководители-«варяги» за короткий срок смогли ввести серьезные элементы мобилизационного, аварийного стиля работы. Начались массовые увольнения управленцев, ужесточились наказания, одна треть структурных подразделений была ликвидирована. Система по многим параметрам становилась нестабильной. Персонал отчаянно искал возможность снова перейти к спокойному, стабильному режиму работы, изобретая самые разные способы «приручения» системы, вследствие чего темпы перемен вскоре стали замедляться.

Поскольку отдел труда и заработной платы был в моем ведении, я старался всеми силами ужесточить нормирование, чтобы цеховые нормировщики постоянно повышали нормы выработки и срезали расценки. Каждый месяц за единицу работы рабочие получали все меньше и меньше. Снижение расценок вынуждало рабочих и их низовых руководителей повышать производительность, чтобы сохранить прежний размер зарплаты.

Острая конкуренция на шинном рынке потребовала срочного снижения себестоимости (в первую очередь за счет увеличения объема производства, так как при росте объемов падает сумма условно-постоянных расходов в расчете на одну шину). Пришлось пойти на традиционные для русского управления меры в их крайней, «лагерной» форме. В некоторых сталинских лагерях был так называемый «барак без последнего»: когда надо было заставить заключенных быстро выйти из барака, объявлялось, что покинувший барак последним будет застрелен. В таких случаях заключенные, естественно, бросались к выходу, любой ценой стараясь не опоздать; все правила взаимовыручки сразу же прекращали действовать.

В ОТиЗ был применен аналогичный метод. В каждом из основных цехов было выделено свое бюро труда и заработной платы (БТЗ), где работали нормировщики. Было объявлено, что ежеквартально то бюро, которое за данный конкретный квартал снизит расценки меньше, чем БТЗ других цехов, подвергается наказанию. В этом «отстающем» бюро просто сокращают одну ставку и увольняют одного нормировщика. Тот же самый «барак без последнего».

Система со скрипом начала работать. Нормировщики со слезами на глазах повышали рабочим нормы выработки и снижали расценки, а ненавидимый и проклинаемый директор по персоналу затравленно огрызался из своего кабинета. За год производительность труда на заводе выросла почти вдвое (на 97,5%), а производство шин (в штуках) в расчете на одного рабочего — на 28,1%.

Но раскрыть и использовать удавалось лишь часть скрытых резервов. Сотрудники ОТиЗ сразу же начали лихорадочно искать способы не допустить разрушительной для себя внутренней конкуренции коллектива, сохранить внутреннюю стабильность и спокойный ритм работы. Начали составлять очередь, кого увольнять первым, а кого — вторым, исходя не из результатов работы, а из того, у кого пенсия выработана, у кого муж хорошо получает, кто может относительно легко устроиться в другом месте. И раз в квартал отдел старался «сдавать» мне для увольнения по одному человеку, но не того, кто хуже работает, а того, кто понесет меньший ущерб от увольнения. В общем, ОТиЗ как низовая кластерная ячейка оказывал достойное сопротивление жестокой аварийно-мобилизационной системе управления.

Подобную круговую оборону можно было прорвать лишь изнутри отдела, с помощью ударников-энтузиастов. Такой потенциальный «стахановец» в отделе был — начальник БТЗ 2-го цеха. Она обладала необходимой энергией, большим опытом, высокой квалификацией и отчаянным характером. Она почувствовала, что сейчас может проявить свои лучшие профессиональные качества, реализовать свой потенциал, отбросив опостылевшие уравнительные стереотипы поведения. Она решилась принять предложенные начальством новые правила игры и за один месяц разработала и внедрила новую методику расчета трудоемкости приготовления резиновых смесей, за счет чего сократила 56 ставок. Это был трудовой подвиг, который надо было достойно вознаградить.

Директор по персоналу в моем лице должен был на заседании дирекции выбить ей какое-то серьезное поощрение. Я настаивал на том, чтоб ей была выдана крупная разовая премия — десять месячных окладов. Это должно было быть знаком для всех остальных. Если бы премия была выделена, то событие стало бы переломным. Большинство сотрудников поняли бы, что уже невыгодно и бессмысленно цепляться за старые стереотипы неконкурентного взаимодействия, что безопаснее и выгоднее соблюдать правила «конкуренции администраторов», свойственные нестабильному состоянию системы управления. Это был решающий момент. Директору по персоналу не хватило административных ресурсов для того, чтоб протащить это решение. Большинство членов дирекции к тому времени уже не были столь рьяными сторонниками аварийно-мобилизационного режима и не поддержали решение о премировании. Сотрудник пошел против существовавших стереотипов, раскрыл резервы, показал, как можно работать, сократил 56 ставок и... не был вознагражден. Фактически он оказался в дураках.

Все в отделе (и не только в отделе) сразу поняли, что произошло. И больше никто и никогда в ОТиЗ не высовывался и не пытался участвовать в мобилизационных и подобных им мероприятиях. Сотрудница, поняв свою ошибку, — доверилась реформаторам, — уже со следующего квартала стала скрывать цеховые резервы снижения трудоемкости, стараясь накопить в цехе «кадровый жирок», то есть начала работать в застойном режиме. Так не удалась попытка перейти в мобилизационный режим на одном отдельно взятом участке производства; атака на стабильную систему управления захлебнулась.

Самый отъявленный пример низовой солидарности

В Ленинграде до перестройки было объединение «Ленэлектронмаш». Дела шли плохо, и новым генеральным директором был назначен Павел Иванович Радченко, человек весьма решительный. Он начал наводить порядок в производстве, в центр документооборота поставил электронную машину и все заявки цехов и служб на выполнение работ друг для друга направил через ЭВМ. Если, скажем, инструментальный цех не выполнил заявку механообрабатывающего цеха на поставку инструмента, то компьютер сразу выдает сведения об этом нарушении — была заявка, а отчета о выполнении нет. Сразу ясно, кто виноват и кого надо наказывать.

Такая система позволила ввести четкую взаимную ответственность служб и подразделений, эффективно стимулировать хорошую работу и пресекать неисполнительность.

Механообрабатывающий цех знал, что инструментальный его не подведет, а инструментальный цех мог быть уверен, что если он подал заявку снабженцам на заготовки, то заготовки будут точно к указанному сроку. Снабженцы знали, что если они подали заявку транспортному цеху, чтобы второго числа им был подан грузовик к утру, то они его получат. Каждый может четко выполнять свою работу, не опасаясь, что его подведут. Казалось бы, подразделения должны только приветствовать новый порядок.

Как бы не так! Подразделения стали искать возможность обойти эту жесткую систему, смягчить ее действие. Они начали подавать друг другу заявки втайне от начальства, чтобы информация не попала в эту злодейскую ЭВМ. Фактически была создана параллельная система обеспечения производства.

Для чего? Для того чтобы не подвергать риску наказания того, кто не выполнит заявку смежника.

С сиюминутной точки зрения начальник цеха, посылающий заявку по подпольной системе, поступает неразумно. У данной заявки меньше шансов на своевременное выполнение, чем если бы она прошла через компьютер и ее неисполнение было бы наказуемо. Но каждый управленец понимал — сегодня я спасу начальника-смежника, не выполнившего мою заявку, а завтра, если я сам не выполню чью-то заявку, меня точно так же прикроют от наказания. Сработала солидарность начальников цехов и служб как солидарность подчиненных перед лицом генерального директора. Они объединились против своего руководства и в кратчайшие сроки «подпольно» организовали свою, альтернативную систему управления, систему более мягкую, позволяющую жить по-людски и относиться друг к другу по-человечески.

Радченко с этой самодеятельной системой боролся как мог — стращал, наказывал, увольнял.

В конце концов, по инициативе доведенного до ручки коллектива, было созвано открытое партийное собрание, на котором люди дружно выразили недоверие генеральному директору.

Обвинялся он в том, что созданная им технократическая машина управления «противопоставила одно подразделение другому, люди стали заботиться не о том, как помочь друг другу, а как спихнуть свою вину на соседа, и работу развалили». Радченко был уволен. Эта эпопея описана в двух статьях в «Правде». Первая статья, хвалебная, о том, как круто Радченко начинал; вторая ругательная — о его отстранении от должности.

Эту фотку я сделал сам. Реально висит в кабинете

Периодически система (завод, государство) настолько обрастают бюрократией и приходят в застойное состояние, что перестают в должной мере выполнять свои функции и приказы Государя. Тогда в ответ на приказ они напишут кучу отписок или иными способами найдут возможности ничего не делать, и чтобы им ничего за это не было.

Как же удается преодолеть сопротивление бюрократии и перевести систему управления в результативный режим?
За счет использования уникального ноу-хау русской модели управления — параллельных управленческих структур. С незапамятных времен рядом с управленцами находились контролировавшие их работу представители параллельных властных органов. Рядом с думными дьяками — думские бояре, рядом с воеводами — фискалы, рядом с командирами — комиссары, рядом с директорами заводов — секретари парткомов (а то и чекист с пистолетом), и так далее.

То есть на всех уровнях управленческой вертикали к администратору приставляется солдат из личной гвардии Государя, который никому не подчиняется кроме Государя, и контролирует исполнение его приказов, держа пистолет у виска администратора.

Параллельные административные структуры должны, при необходимости, переводить систему управления из стабильного в аварийно-мобилизационное состояние, а в спокойное время — поддерживать готовность для такого перехода. Для выполнения подобных функций они наделены обширными правами по использованию ресурсов подконтрольных им предприятий и организаций, причем эти права не уравновешены соответствующими обязанностями. В мобилизационные, нестабильные периоды параллельные структуры получали полномочия контролировать и даже отстранять от должности (нередко — расстреливать) администраторов, невзирая на чины и звания.

Чекист

Чем критичнее ситуация, тем шире полномочия параллельных управленческих структур

При отсутствии пользующихся доверием высшего руководства параллельных структур они создаются заново (как опричники Ивана Грозного), или же свойственные параллельным структурам функции возлагаются на те подразделения, которые характеризуются наибольшей управляемостью и подконтрольностью высшему руководству. При Петре I ими были гвардейские части и специально созданный институт фискалов:

«В центре и на местах были введены должности фискалов (провинциальных и городовых), которые сообщали о всех нарушениях законов, взяточничестве и вообще всех делах, приносящих вред государству. Обер-фискал, руководивший ими, входил в состав Сената. Доносы фискалов ежемесячно докладывала Сенату Расправная палата. Фискалы были освобождены от податей, подсудности местным властям и даже ответственности за ложные доносы».

Генерал-прокурор контролировал работу Сената и его канцелярии, принятие и исполнение его приговоров, их опротестование или приостановление. Подчинялись генерал-прокурор и обер-прокурор только царю и подлежали только царскому суду».

А со временем параллельные структуры стали неотъемлемым атрибутом русской модели управления, без которого она просто не могла функционировать. Поскольку основной объем текущей управленческой работы выполняется относительно автономными ячейками, то функции контроля можно возложить лишь на параллельные структуры, подчиненные Центру и «чужие» по отношению к ячейке.

Какими же конкретно методами люди и организации противостоят системе управления, как им удается ее обмануть и приручить?

Начать с того, что на всех этажах управления спасались фальсификацией отчетности. «С самого начала планы носили директивный характер и содержали явно завышенные задания, которые не могли быть выполнены.

Однако сразу же была введена система постоянной фальсификации всей отчетности на базе так называемых сопоставимых цен 1926-1927 гг., включая практику приписок в „социалистическом соревновании". В целом, темпы роста промышленного производства в 30-х гг. завышались более чем в два раза, национального дохода — почти в два раза».

Более двадцатилетия — с середины 60-х до конца 80-х — продолжалась игра в «кошки-мышки» между Госпланом и министерствами, с одной стороны, и подчиненными им предприятиями — с другой. Министерства пытались заставить заводы отчитываться по такому показателю, который не позволит предприятиям приписывать себе невыполненную работу, не даст возможности занижать производственные планы, и тем самым вынудить заводы и фабрики производить максимум того, что они действительно могут. Работу предприятий планировали и оценивали то по валовой продукции, то по реализованной, то по товарной, то по нормативной стоимости обработки, то по нормативно чистой продукции, то по условно чистой продукции, то по показателю выполнения плана поставок по договорам.

Вышестоящие придумывали, как не позволить нижестоящим облегчать свою работу, нижестоящие, в свою очередь, изобретали способы приспособиться к неудобствам очередного нового показателя. Участие в этом увлекательном, но заранее обреченном на провал процессе, официально именовавшемся «совершенствованием хозяйственного механизма», было главным содержанием деятельности миллионов ученых и практиков, экономистов и администраторов, журналистов и партийных работников.

В периоды господства показателей валовой, товарной или реализованной продукции было выгодно нести как можно больше материальных затрат, покупать на стороне дорогие комплектующие — все, что предприятие платило поставщикам за сырье, материалы, комплектующие детали и услуги, входило в объем производства данного завода и считалось его заслугой. На всех уровнях управления была заинтересованность в том, чтобы затратить на производство побольше материальных ресурсов. В результате, «по расчетам Института мировой экономики и международных отношений АН СССР, даже в 80-х гг. СССР потреблял сырья и энергии в расчете на единицу конечной продукции в 1,6-2,1 раза больше, чем в США». По данным известного американского советолога Маршалла Голдмана, в ряде отраслей, в частности в автомобилестроении, стоимость затрачиваемых сырья и материалов превышала стоимость готовой продукции.

В годы господства показателя нормативно чистой продукции (а в ряде отраслей — НСО и УЧП) было выгодным всячески раздувать трудоемкость, выпускать ту продукцию, производство которой в наименьшей степени поддается механизации и автоматизации. Чем выше в стоимости изделия доля затрат на зарплату, тем легче выполнить план. Поэтому предприятия выпускали только «выгодные» (то есть трудоемкие) виды продукции, а остальные всегда были в дефиците.

В период, когда Госплан и министерства оценивали в первую очередь процент выполнения договоров поставки, предприятия старались заключать эти договоры в основном на последний квартал года. В течение первых трех кварталов они легко выполняли ненапряженный план поставок и ежеквартально получали за это 100% премии. Затем они спокойно проваливали абсолютно невыполнимый план поставок четвертого квартала (почти равный всей годовой производственной программе) и один квартал сидели без премии.

В строительстве фонд оплаты труда определялся в процентах от сметной стоимости объекта, то есть от суммы плановых затрат. Поэтому строительные организации для увеличения зарплаты старались выполнить как можно больше материалоемких дорогостоящих работ — укладку фундаментов, возведение стен и т.п. Достроить начатые объекты они не могли, так как не хватало фонда оплаты на трудоемкие внутренние и отделочные работы. В незавершенных стройках были омертвлены огромные средства, и государственные органы управления начиная с хрущевских времен вели неустанную борьбу «против распыления средств и ресурсов по многочисленным стройкам». За 25 лет этой борьбы «незавершенка» увеличилась со 100 тыс. до 300 тыс. строящихся объектов.

Вся жизнь страны была подчинена каким-то магическим числам, именуемым отчетными датами: конец месяца, конец квартала, года, пятилетки — именно в эти дни, ничем, казалось бы, не отличающиеся от предыдущих, все приходило в лихорадочное движение. Люди оставались работать сверхурочно, отменялись выходные дни, начальство большую часть суток проводило на предприятиях. Глубокого экономического смысла в этом не было, и быть не могло. Почему надо успеть произвести запланированный объем продукции к 12 часам ночи 31-го числа, а не к 12 часам дня 1-го? Почему надо переплачивать рабочим за сверхурочные в конце месяца, если тот же самый объем работ дешевле выполнить послезавтра? Ведь к запросам реального потребителя продукции эта спешка не имела никакого отношения. Зачем, например, в конце декабря «штурмовать» план по выпуску тракторов, которые потребуются колхозам лишь к весенним полевым работам? А висевшие повсюду плакаты с призывами выполнить определенную работу именно к той или иной магической дате наводили на мысль об иррациональности мышления.

Именно в эти «брежневские» два десятилетия хозяйственная практика обогатилась невиданным количеством технологий обмана и фальсификации, а необходимость контролировать все большее число показателей увеличила бюрократический аппарат. Этот же период ознаменовался резким снижением эффективности плановой экономики. «В 1982-м производительность труда в народном хозяйстве была на треть ниже, чем в среднем в 1966-1976 гг., а среднегодовой прирост валового национального продукта в 1975-1985 гг. составлял лишь половину прироста в 1966-1976 гг. Эффективность производства (факторная производительность) в 1981-1985 гг. также была равна 50% от уровня 1975-1980-х».

Приём "размывание ответственности" или "хроническое согласование"

Наиболее распространенный способ приручения системы управления, ключевой элемент «техники административной безопасности» — перевод управленческих процессов в режим хронического согласования.

Предположим, проектируется какое-то здание, и заказчик в связи с нехваткой материала или из каких-то иных соображений просит заменить один материал на другой. Сотрудник проектного института, отвечающий за данную часть проекта, должен принять решение. Но ведь он не дурак самостоятельно принимать решение — а вдруг ошибка (например, материал нетехнологичный)?

Сотрудник не желает брать на себя ответственность. Поэтому он хочет согласовать решение со своим руководителем с тем, чтобы начальник принял на себя ответственность. Сотрудник направляет проект решения на визирование к руководству. А его начальник тоже не дурак. Он посылает документ на визу к своему начальнику, потому что тоже не хочет брать ответственность. И так до тех пор, пока не доберутся до руководителя проектного института. Руководитель проектного института тоже не захочет брать на себя ответственность и подписываться под решением о замене материла. Он направляет документ на экспертизу в какой-нибудь другой институт.

Там документ по длинной цепочке попадает к рядовому исполнителю, отвечающему за материалы строительных конструкций. Исполнитель тоже не станет брать на себя ответственность и пошлет его на согласование своему руководителю, тот — своему, пока не доберутся до директора. А уж директор, будучи искушенным администратором, придумает, как избежать окончательного решения. Возможно, он перешлет документ в какое-нибудь третье учреждение или направит на дополнительные испытания.

Тут главное мастерство — не говорить ни «да», ни «нет», чтобы никогда не ошибаться, не допускать ситуаций, при которых твоя подпись на документе была бы последней и самой главной по статусу. Надо, чтобы твоя подпись всегда была прикрыта подписью вышестоящего лица, которое в случае чего и примет на себя главный удар. Искусство администратора в условиях стабильного режима системы управления превратилось в искусство избегания ответственности.

Люди достигли в этом мастерстве фантастических высот. Естественно, назревшие решения не принимались, сроки срывались, а львиная доля рабочего времени уходила на выполнение процедур согласования, хотя экономический смысл этих процедур только один — повязав всех лиц, завизировавших решение, своеобразной круговой порукой, вывести их из-под бремени индивидуальной ответственности.

Поэтому в конце застойного периода для того, чтоб запустить в производство какую-то новую модель оборудования, необходимо было пройти несколько сот согласований, получить несколько сот виз. Каждая виза — виза не одного человека, а целой организации. Чтобы ее добыть, надо внутри этой организации пройти весь круг, получить подписи десятков людей, каждый из которых тоже избегает ответственности. Естественно, что качество управленческих решений от этого не выигрывало. По данным обследований, до 60-70% рабочего времени управленческих и до 40-50% труда научных и инженерно-технических работников расходовалось на прохождение процедур согласований. По другим данным, «анализ затрат времени в сорока научно-исследовательских институтах показал, что на собственно научные разработки в них уходит лишь 10 процентов времени, а 90 процентов — на согласования, оформления и другую вовсе не научную работу», «...на различные согласования и утверждения по производству новой техники уходит до половины периода ее морального износа».

Найти виновного в очередном провале стало невозможно. Чем сложнее управленческое решение, тем дольше оно принимается, тем большее число согласований оно должно пройти. А глобальные решения, которые касались большого количества исполнителей, предприятий и отраслей, вообще могли готовиться годами, если не десятилетиями. Новые технические и организационные решения, завязнув в согласованиях, устаревали на корню. Средства массовой информации застойных лет полны подобными примерами.

Почему же они развели такую бюрократию?

Способ выжить. Иначе нельзя. Никто не хочет быть расстреляным.

Если в западной системе управления офицер не достигает требуемого результата, то он проигрывает в конкурентной борьбе с сослуживцами, его не повышают по службе или выгоняют в отставку. В России при нестабильном режиме функционирования системы управления офицера, часть которого не сумела взять высоту или провалила иную операцию, могут просто отдать под трибунал и расстрелять. Такой подход, как принято полагать в России, обеспечивает высокие темпы естественного отбора способных управленцев. При колоссальных человеческих жертвах быстро достигается необходимый результат.

Вспоминает нарком нефтяной промышленности, впоследствии председатель Госплана СССР Н. К. Байбаков:

«Меня вызвал Сталин. Будничным голосом говорит:

— Товарищ Байбаков, Гитлер рвется на Кавказ. Он объявил, что если не захватит нефть Кавказа, то проиграет войну. Нужно сделать все, чтоб ни одна капля нефти не досталась немцам. Поэтому я вас предупреждаю: если вы оставите хоть одну тонну нефти, мы вас расстреляем. А если уничтожите промыслы, а немец не придет, и мы останемся без горючего, мы вас тоже расстреляем... Летите и решайте вопрос на месте».

То есть, это закономерное следствие системы:

1. Руководство требует всех сил до последней капли чтобы достигнуть сверх-результатов. Годным для этого средством считает массовые расстрелы.

Первоначально система плановой экономики, установленная с конца 20-х — начала 30-х годов, в период индустриализации, отличалась безжалостностью и действенностью. Ставились предельно жесткие задания; те, кто их не выполнял, репрессировались. Из 25 наркомов, входивших в Совет Народных Комиссаров СССР, не погибли в годы репрессий лишь Микоян, Ворошилов, Каганович, Литвинов да сам Молотов. Из 28 человек, составивших СНК в начале 1938 года, были вскоре репрессированы 20 человек. Естественный отбор лучших управленцев шел очень быстрыми темпами, поэтому, невзирая на перерасход ресурсов и колоссальные ошибки хозяйствования, результаты были впечатляющими. Потери тоже.

2. Среднее звено управления устает жить в постоянном страхе и напряжении и придумывает все новые способы смягчить требования руководства и уйти от расстрелов. Так родились и заначки и утаивание и отписки и согласования и прочее.

3. На первом этапе выживали только те, кто давали результаты, а на втором уже выживали те, кто мог лучше всех приспособиться к отчетности. Таким образом всё деградировало в "Брежневский застой"

Сложился всепрощенческой застойный механизм управления, «брежневское» управление, когда плохая работа не наказывалась, хорошая не поощрялась, когда при сколь угодно скверной работе можно было не бояться ни за зарплату, ни за карьеру.

Начавшаяся потеря управляемости к началу 80-х достигла уже карикатурных форм. Обновление руководящих кадров почти прекратилось. Среди членов ЦК КПСС, избранных на XXV съезде, 195 человек, или 64%, находились в составе этого высшего органа два, три и более созывов (то есть более десяти-пятнадцати лет). Фактически на работе можно было вообще ни черта не делать, и никакой управы на халтурщиков, дармоедов и бездарей не было и быть не могло.

Из другого статистического источника:

Это статья о том, что СССР экономически развивался быстрее ведущих капиталистическими стран. Большинство данных, которые приводятся в статье указывались в статистических исследованиях западных ученых, ЦРУ, МВФ, ООН и Мирового банка. Указанный на картинке график отображает отношение ВВП СССР, РФ и США на душу населения за 1885-2006 г. Составитель графика Илларионов А.Н.

Источник: https://www.proza.ru/2009/10/01/311
Что-то есть, кроме того, что мы и так все прекрасно знаем?

Автор видит закономерность в том, что русская система управления постепенно повышает уровень застойности, стагнации и паралича, после чего переходит во всеобщую мобилизацию системы, в аварийное состояние, чтобы всем вместе выполнить амбициозную задачу. Но система становится очень нестабильной, переполненной рисками, и тратит во время такого состояния немыслимое количество всевозможных ресурсов. После этого система снова постепенно начинает переходить в стабильное нерезультативное состояние, начинает накапливать ресурсы. И так по кругу, по кругу, по кругу, циклами..

Автор описывает свои наблюдения в разрезе огромных исторических периодов, проходя поочередно по каждой из эпох.
Не берусь судить что из описанного правда, что полуправда, а что ложь, т.к. для этого нужно обладать обширнейшими знаниями в области истории. Для этого нужно много всего читать на историческую тему, сравнивать информацию из разных источников, анализировать. Бывает очень и очень сложно определить, какому источнику верить, а какому нет, т.к. многое зависит от субъективного взгляда автора, поэтому авторы могут быть друг с другом не согласны.

Книга нашпигована ссылками на внешние источники информации сверх всякого предела: что ни цитата, то сноска с указанием источника. Всего 637 сносок.

Одна очень важная мысль книги, которую я понял не сразу:

Аварийный режим невозможно создать самостоятельно. Это всегда вызвано событием aka Черный лебедь: кризис, революция, война, банкротство, перестройка. Если события не было, но вы решаете перевести систему в аварийное состояние, то сопротивление системы (персонала, народа) будет колоссальным. Русские сплочаются только на грани погибели, только будучи загнаными в угол. В спокойной обстановке каждый сам за себя.

Оценки:
Повышение общего кругозора: 5/5

Практическая польза: 3/5

Драйв при прочтении: 3/5

Также по теме:
"Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами", Эдвардс Деминг

"Основы рационализации производства", 3-е издание, 1934 г. И.М. Бурдянский

Как смогли уйти от русской модели: "Сломай стереотип! Братский алюминиевый завод", 2010, Сергей Филиппов

Подписывайся, товарищ!