Обзор "Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства" 1978 (в Японии), Тайити Оно

Автор:

Занудная книга, хоть и небольшая. В ней довольно много воды.

Я не ждал от нее слишком многого. Я хотел ее прочитать для общего развития, только потому что это классика, и поэтому ее стыдно не знать. Книга очень известна по двум причинам:

1. Ее написал тот, кто всё это и разработал.
2. Она была одной из самых первых о Toyota production system.

Какие методы затронуты:

• Потери;
• Канбан;
• Вытягивающее производство;
• Автономизация;
• Пока-йоке (защита от непреднамеренных ошибок);
• Визуальный менеджмент;
• Выравнивание производства;
• Многостаночная работа;
• Быстрая переналадка;
• 5 "Почему?", поиск корневой причины;
• Стандартизированная работа.

Сами методы нет смысла описывать, я просто дам ссылку на свою же статью: Что такое бережливое производство, LEAN и Toyota Production System - простыми словами, с нуля

Кроме того, даны они не так уж подробно. Скорее, в виде концепций.

Эта книга не столько про методы сколько про Приверженность высшего руководства. Она о том, как именно, и, главное, с каким упорством и энергией - действовал Тайити Оно при трансформации производственной системы Тойоты. Он занимался преобразованием компании Тойота 30 лет.

События:
Всё началось после Второй Мировой войны. Тойода Кайтиро призвал догнать и перегнать Америку за три года. Слово "перегнать" я добавил от себя шутки ради. Но позже в книге оно действительно встречается.

Также по теме: Где возникло бережливое производство?

В 1947 году Тайити Оно был начальником механического цеха, и решил он сделать у станочников совмещение профессий. Чтобы, например, токарь не только точил, а работал на 4 станках.

Иллюстрации советские, в этой книге их нет.

Несмотря на то, что рабочий день не увеличивался, он столкнулся с сильным сопротивлением сотрудников. Также, проблему усугубляли частые переналадки, которые снижали производительность.

Как именно он справился с сопротивлением - умалчивается. Видимо, долго и упорно давил авторитетом.

После этого они перешли на вытягивающую систему и попутно на многостаночников, и их эффективность производства выросла в 2-3 раза.

Меня настораживает разлет "в 2-3 раза", он слишком велик. Такое ощущение, что Тайити Оно ничего не считал, а цифры дал интуитивно. Если бы это сказал не Тайити Оно, а кто-то другой, я бы сразу же заподозрил, что он вообще ничего не понимает, а с данными лжет. Это всё равно, что сказать "Я вчера в зале от груди пожал 100 или 200 килограммов. Не помню, сколько точно".

Из-за перебоев с поставками они держали на складах месячный запас сырья. Тайити Оно стал видеть в этом потери не только от необходимости держать огромные склады. Однако, для снижения запасов нужна была революция в сознании людей, т.к. с запасами люди чувствовали себя спокойнее и комфортнее.

Целостный анализ потерь

Тут автор приводит 2 принципа:

Повышать эффективность имеет смысл лишь в том случае, когда это связано с сокращением издержек.

То есть, тут имеется в виду, что НЕ надо производить теми же силами продукции больше, чем требуется. Лучше производить столько, сколько надо, но меньшими силами. Потому что если произвести теми же силами больше, чем требовалось, то это будет валяться на складах нераспроданное.

Проверьте сначала эффективность работы каждого оператора и каждой станочной линии, затем - эффективность работы начальников участков и, наконец, - эффективность всего завода. Максимальной эффективности следует добиваться не только на каждом отдельном участке, но и на всем заводе в целом.

Абсолютно не согласен! (чуть не написал фразу "абсолютно неверно", но уважение не позволит мне). Я считаю, что подход "от частного к общему" значительно хуже, чем подход "от общего к частному". Нужно сначала изучить эффективность всего завода в целом, найти узкое место, и уже на нем и изучать эффективность операторов! А вовсе не идти ОТ операторов вверх!

Вот тут это подробно описано: "Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе", 2005 г. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи

Дальнейшие события

Они разработали инструкции на каждую операцию: Что такое стандартизация. Как и зачем ее делать

Тут автор говорит очень важный принцип, что завод - главный источник информации. Что всё нужно узнавать на заводе (в том числе и при написании инструкции), а не сидя в кабинете.

Внедрение системы канбан

Происходило с 1950 по 1962 год. Автор был начальником механического цеха, и начал внедрять канбан сначала в рамках своей службы, т.к. только там у него было влияние. В 1959 году автор стал управляющим дочернего завода, и стал внедрять канбан уже там. В 1962 его назначили управляющим головного предприятия, и только тогда канбан начал использоваться в масштабах всей компании.

Я мог накричать на подчиненного мне мастера, но не на мастера соседнего подразделения. Поэтому на воплощение идей ушло довольно много времени.

В тот период руководителем компании Тойота был очень дальновидный человек, который без лишних слов предоставил мне карт-бланш на проведение этого эксперимента. И когда я практически насильно заставлял мастеров завода вникать в работы системы канбан, руководителю компании - моему боссу - поступало очень много жалоб. Люди утверждали, что этот тип Оно занимается какой-то ерундой, что его надо остановить. Но руководитель продолжал верить мне и не приказывал остановиться, за что я ему очень благодарен.

Про канбан автор пишет реально очень много. Причем не столько подробностей, как сделать, сколько аргументов, почему он нужен и почему без него нельзя. Видно, что это его детище, и что он провел много лет в непрерывном убеждении всех окружающих в эффективности канбана.

Вегетативная нервная система организации

Тайити Оно говорит о том, что помимо того, что у организации есть мозг в виде высшего руководства, у нее должна быть еще и нервная система в виде рядовых сотрудников, которые будут подобно рефлексам моментально реагировать на определенные стимулы внешней среды. Человек моментально отдергивает руку от горячего чайника, нервная система не посылает в мозг запрос, отдергивать руку или нет. Такие же системы должны быть и у организации. В случае проблемы остановить конвейер не дожидаясь разрешения руководства. Самостоятельно остановить пополнение запасов, когда они достигли определенной отметки.

Тайити Оно про компьютеры

Он пишет, что компьютеры - мощный инструмент, что они экономят время, и за несколько секунд делают расчеты, на которые раньше требовались часы. Но нельзя допустить того, чтобы не вы управляли компьютерами, а они вами. Также, он пишет, что раз компьютеры так мощны, они могут предоставить больше информации, чем нужно, и раньше, чем нужно. Они могут отправить заявки раньше, чем нужно, и это приведет к увеличению запасов.
Мне эти опасения абсолютно непонятны, т.к. дело вовсе не в компьютерах. Настроить их можно как угодно, и тогда они будут предоставлять столько информации, сколько нужно, и отправлять ее тогда, когда нужно.

Я думаю, что для того, чтобы донести до Тайити Оно всю абсурдность его представлений, нужно было бы ему сказать, что станок может наделать деталей значительно больше, чем нужно. А он бы ответил что-то в роде "Ты что, дурак что-ли? Это и так понятно. Конечно, он сколько угодно деталей тебе наделает. Станком управлять надо. Мы этим тут как раз и занимаемся, что рабочие задания прописываем.". Так же и тут.

Позабавил момент:

На модель Corolla был большой спрос. Мы начали с выпуска 5000 машин. Я проинструктировал начальника производства двигателей о том, что должно быть выпущено 5000 двигателей и что для этого необходимо задействовать около 100 рабочих. Через 3 месяца он доложил мне "Мы можем производить 5000 единиц силами 80 рабочих".Corolla продолжала хорошо продаваться.И я спросил его: "Сколько рабочих нужно, чтобы произвести 10 000 двигателей?"Он тут же ответил "160".Тогда я закричал "Меня еще в школе научили, что дважды восемь будет шестнадцать. Ты думаешь, меня надо этому учить? Ты думаешь, я дурак?"И вскоре 10 000 двигателей уже делали 100 рабочих.

Оценки:

Повышение общего кругозора: 2/5

Практическая польза: 4/5

Драйв при прочтении: 1/5