Обзор "Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе", 1993 г. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи

Как я понял из введения, книга достаточно известная, и входит в качестве обязательной литературы в курсы по менеджменту всех ведущих бизнес-школ мира.

Что именно критикуют авторы, какую проблему они пытаются решить?

Критикуют устройство компании по принципу муравейника, когда каждый делает свое маленькое дело, но ни один из них не видит всей картины целиком. Один муравей на ветке режет листья и бросает их вниз. Второй внизу их подбирает и уносит в глубину муравейника, чтобы удобрять грибы. Но если случился какой-то катаклизм: и внизу уже ничего не работает, то муравей на дереве будет продолжать резать листья и бросать их вниз. Также и в компаниях. Дескать, нет смысла ускорять муравья, когда становится очевидно, что муравейник может спасти только его полное перемещение в другое место, или если какой-то очень умный муравей каким-то образом предотвратит "спираль смерти" (у муравьев в прошивке есть фатальный баг, способный уничтожить весь муравейник силами самих муравьев).

Участники процесса смотрят внутрь – в свой отдел и вверх – на своего начальника, но никто не смотрит наружу – на клиента.

Суть реинжиниринга в том, чтобы начать сначала. К нему не относятся постепенные изменения или заделывание отдельных дыр в имеющихся системах. Реинжиниринг – это отказ от устоявшихся процедур, свежий взгляд на работу по созданию продукта или услуги и предоставлению ценности клиенту. Это поиск ответа на вопрос: «Если бы я заново создавал эту компанию сегодня, учитывая мои нынешние знания и современные технологии, какой бы она стала?»

Что вообще такое "(антикризисный) реинжиниринг" хорошо показано в книге: "Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 2 - Chrysler Авторы книги сами ссылаются на опыт Крайслера.
Американцы критикуют типично американскую тему в управлении "управление по целям"
Часто отдельные звенья компаний работают хорошо, но в ущерб ее общей эффективности. Однажды самолет крупной авиакомпании США остался в аэропорту А для ремонта, но ближайший подходящий механик работал в аэропорту Б. Менеджер из аэропорта Б отказался посылать механика в аэропорт А в тот же день, потому что после ремонта тому пришлось бы переночевать в гостинице за счет бюджета подразделения Б. Вместо этого механика отправили в аэропорт А на следующее утро, чтобы он произвел ремонт и вернулся в тот же день. Самолет стоимостью во много миллионов долларов простаивал, авиакомпания потеряла сотни тысяч, но бюджет подразделения Б не потерял $100 на оплату гостиницы. Этого менеджера нельзя назвать глупым или легкомысленным: он сделал именно то, что ему полагалось - проконтролировал и минимизировал затраты на своем участке.

Я и сам видел такие истории много раз. Когда сотрудники, выполняя свой KPI, вредят компании.

Знаете, как японцы справляются с этой болячкой? У них вообще нет количественных целей и нет KPI. Так-то!

Но это не точно: "Гайдзин на службе в Mitsubishi. Японский менеджмент глазами европейца", 2008, Найал Муртаг

Далее идет краткая история эволюции промышленности

Этап 1 - специализация
Для большинства сегодняшних компаний прототипом послужила булавочная фабрика, описанная в работе Адама Смита «Исследование о природе и причинах богатства народов», опубликованной в 1776 году. В своей работе он объяснил то, что назвал принципом разделения труда.

Смит признал, что технология промышленной революции дала производителям возможности увеличения производительности труда и, как следствие, снижения стоимости товаров не на несколько процентов (чего можно добиться, если убедить ремесленника работать быстрее), а в разы.
В принципе Смита были воплощены его наблюдения о том, что некоторое число специализированных рабочих, выполняющих по одному этапу в производстве булавки, может изготовить в день гораздо больше булавок, чем такое же число рабочих общего профиля, делающих булавки каждый от начала и до конца.

«Один тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки; изготовление самой головки требует двух или трех самостоятельных операций; насадка ее составляет особую операцию, полировка булавки – другую; самостоятельной операцией является даже завертывание готовых булавок в пакетики».Смит описал небольшую фабрику, где работало всего десять человек, но каждый из них выполнял лишь одну-две из 18 специализированных задач в производстве булавки. «Эти десять человек вырабатывали свыше 48 тыс. булавок в день. Но если бы все они работали в одиночку, независимо друг от друга, и не были приучены к этой специальной работе, то, несомненно, ни один из них не смог бы сделать и двадцати, а может быть, даже и одной булавки в день».

Такое разделение труда увеличило производительность изготовителей булавок в сотни раз.

Это преимущество, по словам Смита, «зависит от трех различных условий: во-первых, от увеличения ловкости каждого отдельного рабочего; во-вторых, от сбережения времени, которое обыкновенно теряется на переход от одного вида труда к другому; и наконец, от изобретения большого количества машин, облегчающих и сокращающих труд и позволяющих одному человеку выполнять работу нескольких».

Этап 2 - конвейер

Следующие важные шаги сделали в начале XX века два первопроходца автомобильной индустрии: Генри Форд и Альфред Слоун.

Форд усовершенствовал концепцию Смита о разделении работы на небольшие повторяющиеся задачи. Вместо того чтобы нанимать квалифицированных сборщиков для создания целой машины, Форд ограничил задание каждого рабочего установкой одной ее части. Сначала рабочие сами переходили от одного сборочного стенда к другому; затем движущаяся сборочная линия – главное нововведение Форда – стала приносить работу к их местам. Разделив сборку автомобилей на серию несложных заданий, Форд весьма облегчил ручной труд, но значительно усложнил координацию усилий работников и объединение результатов их работы в единое целое.

Этап 3 - массовое производство
Альфред Слоун – преемник основателя General Motors Уильяма Дюранта. Слоун создал прототип системы управления, необходимой для фабричной системы Форда с ее повышенной эффективностью.

Успехи Форда и Дюранта в конвейерном производстве сделали необходимым и возможным появление огромных разветвленных организаций, объединявших разработку, производство, сборку и маркетинг. Но ни тот, ни другой так и не научились управлять этими организациями. Это особенно касается Дюранта: так как у General Motors было гораздо больше автомобилей и моделей, он постоянно обнаруживал, что компания произвела слишком много машин той или иной модели для существующих условий рынка или что нужно приостановить производство из-за недостатка сырья.

А вот что пишет о Генри Форде Ли Якокка (а уж он-то знает!)
Когда молодой Генри Форд II демобилизовался из ВМС, чтобы возглавить компанию своего деда, она лежала в руинах. Рассказывают, что в одном цехе издержки исчислялись по весу предъявленных счетов. "Форд мотор компани" тогда терпела крушение потому, что ею очень плохо управлял старик Генри. Он по-настоящему ничего не понимал в принципах ведения бизнеса. В те дни компании управлялись "отъявленными бандитами", а не плановиками и подлинными менеджерами.
Подробнее:"Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 2 - Chrysler

Слоун создал децентрализованные отделения. Менеджеры могли контролировать их из небольшой штаб-квартиры компании, отслеживая показатели производства и финансов. Было образовано по одному подразделению для каждой модели: Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile и Cadillac.

Если Форд применил принцип разделения труда к производству, то Слоун – к управлению. Слоун считал, что директорам компаний не нужен опыт работы в машиностроении или производстве: это могут контролировать специалисты. Вместо этого директора должны иметь опыт работы с финансами. Посмотрев на цифры – показатели продаж, прибылей и убытков, уровней запасов, доли рынка и т.д., – они должны определить эффективность подразделений компании и при необходимости принять соответствующие меры.

Нововведения Слоуна в менеджменте спасли General Motors. Он создал систему, которую стали называть массовым производством.

Этап 4 - пирамидальная иерархическая бюрократическая структура

Последний шаг к созданию корпораций в их современном виде был сделан в США между окончанием Второй мировой войны и 1960-ми годами, в период колоссального экономического расширения. Менеджмент той эры воплощали режимы Роберта Макнамары (это коллега Ли Якокки! Подробнее: "Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 1 - Ford Motor Company) в компании Ford, Гарольда Дженина в ITT и Реджинальда Джонса в General Electric. Путем тщательного планирования старшие менеджеры определяли, в каких направлениях бизнеса будут работать, как распределить капитал и какую доходность должны обеспечить менеджеры направлений.

Значительный штат контролеров, планировщиков и аудиторов компании был глазами и ушами директоров, собирая данные об эффективности подразделений и корректируя планы менеджеров направлений.

Эта организационная модель, разработанная в США после Второй мировой, быстро распространилась на Европу, а затем и на Японию. Она была весьма удачной для периода интенсивного спроса и ускоряющегося развития и прекрасно подходила к обстоятельствам послевоенной эпохи.

В 1950-е и 1960-е годы главной заботой директоров были производственные мощности – способность удовлетворять постоянно растущий спрос.

Стандартная пирамидальная структура большинства компаний хорошо подходила к условиям активного роста, потому что можно было увеличивать ее масштаб, просто добавляя необходимое количество сотрудников на нижних уровнях, а затем – на руководящих уровнях выше. Такая организационная структура также идеально подходила для контроля и планирования.

Разделяя работу на операции, инспекторы могли обеспечить ее правильное выполнение и постоянную загрузку работников, и этот процесс повторялся на всех ступенях иерархии. Бюджеты и планы было легко утверждать и отслеживать по отделам.

Благодаря такой форме организации обучение проходило быстро, так как сложных или трудных производственных задач было мало. Более того, с появлением новой офисной технологии в 1960-е годы у компаний появился стимул еще больше дробить работу «белых воротничков» на небольшие повторяющиеся задания, которые также можно было автоматизировать.

Но с ростом количества заданий общие процессы производства продукта или предоставления услуги неизбежно усложняются, как и управление ими. Рост числа людей на среднем уровне компании – функциональных менеджеров, или менеджеров среднего звена – расплата за преимущества фрагментации работы и иерархическую организацию. Еще одной помехой стало дистанцирование старшего руководства от потребителей продукта или услуги. Реакция клиентов на стратегию компании измерялась исключительно в цифрах.

На этом этапе эволюция большинства компаний пока остановилась (книга от 2005 года)

Современные фирмы разделяют работу на небольшие бессмысленные задания, потому что именно так когда-то обеспечивалась эффективность. Они распыляют власть и ответственность в огромных бюрократических организациях, так как приучены именно к этому способу контроля разветвленных компаний. Они противятся предложениям менять рабочие процедуры, потому что эти организационные принципы и порожденные ими структуры десятилетиями доказывали свою эффективность.
Мир изменился. В сегодняшних обстоятельствах все стало непостоянным и непредсказуемым: рост рынка, потребительский спрос, темпы технологических изменений и характер конкуренции. Старые методы ведения бизнеса на основе разделения труда, берущие начало со времен Адама Смита, уже неэффективны.

- А я не изменялся 230 миллионов лет, и всё еще жив! (с) Щитень

Размножение партеногенезом. Каждая особь является точной копией своего единственного родителя.

Силы «три К»
Сегодня вместе и по отдельности действуют три силы, загоняющие компании все дальше на территорию, неизвестность которой пугает большинство директоров и менеджеров. Это силы «три К» (С):

Клиенты (customers)
С начала 1980-х годов в США и других развитых странах произошла перестановка сил в отношениях продавца с покупателем: теперь клиенты диктуют поставщикам свои желания, способы, сроки доставки. Эта новая ситуация беспокоит компании, которые привыкли к условиям массового рынка.

Конкуренция (competition)
Новые компании не придерживаются устоявшихся правил, а пишут новые. Wal-Mart не строился по образу и подобию Sears – он изобрел новые способы работы, которые приводят к лучшим результатам. Кажущиеся плюсы Sears – множество магазинов с хорошо обученными продавцами, устоявшиеся отношения с поставщиками, налаженные операционные и административные системы – превратились в минусы: они не могут дать результатов, которые Wal-Mart установил как новые стандарты конкуренции.

Кардинальные изменения (changes)
1. Стали повсеместными и постоянными;
2. Стали очень динамичными. Всё ускорилось;
3. Теперь приходится внимательно следить за событиями, очень много внимания уделять диагностике состояния компании и рынка.

Кайдзен отстой, реинжиниринг рулит (я не согласен)Стремясь повысить эффективность своей фирмы, руководство часто не понимает, что улучшение отдельных звеньев процесса не решит общей проблемы. Множество компаний пытается наладить отдельные этапы работы вместо перестройки всего ее процесса.

Ни одно из модных течений в менеджменте за последние 30 лет:

• управление по целям,
• диверсификация,
• анализ цепочки создания ценности,
• децентрализация,
• кружки качества,
• стандарт качества,
• реструктуризация,
• управление портфелем,
• матричное управление,
• одноминутный менеджмент;

– не помогло компаниям сохранить нужную конкурентоспособность. Наоборот, все это лишь отвлекало менеджеров от реальных задач.

Вот так наброс! В общем, всё это рассматривается как субоптимизация. Дескать, у вас есть самолёт кукурузник, и нет смысла ломать голову, как улучшить его пропеллер, его движок, его крылья. Он всё равно никогда не полетит быстрее реактивного. Ну, или аналог с кораблями. Раньше считалось, что чем больше парусов, тем быстрее корабль. Вот авторы и пишут, что бросьте вы эти паруса и переходите на пароходы!

Приступая к реинжинирингу, нельзя принимать что-либо на веру; остерегайтесь предположений, уже заложенных в основу большинства процессов. Спрашивая: «Как эффективнее проверять кредитоспособность клиентов?», вы делаете предположение, что такая проверка вам нужна. Но во многих случаях стоимость проверки может даже превышать убытки из-за невозврата долгов, которые она призвана предотвратить. Сначала реинжиниринг определяет, что компания должна сделать, а потом – как это сделать. При этом ничто не принимается на веру; реинжиниринг игнорирует существующее положение вещей и сосредоточивается на том, каким оно должно быть.

Но собака здесь порылась в том, что и пароход пароходу рознь! Кайдзен на вашем новом пароходе сделает его лучше других пароходов! Хотя, надо отдать должное, как бы вы не совершенствовали свою парусную лодку, быстрее парохода она не поплывет. В общем, надо и то и другое, но авторы почему-то отбрасывают кайдзен.

Коммунисты вообще считали, что то, что вы улучшаете в пределах отдельного завода - по определению субоптимизация. А настоящий реинжиниринг может быть только между заводами в масштабах страны. Подробнее: "Основы рационализации производства", 3-е издание, 1934 г. И.М. Бурдянский

Кстати говоря, природа эволюции живых организмов предполагает только и исключительно кайдзен, и никакого кайрио.

Есть мнение, что проблемы компаний решит автоматизация. Компьютеры и машины действительно ускоряют работу, и за последние 40 лет компании потратили миллиарды долларов на автоматизацию операций, которые прежде выполнялись вручную. Однако по сути эти операции остаются прежними, то есть не происходит принципиальных улучшений эффективности.

Тут дело в том, что авторы, похоже, имеют в виду то, что бесполезно автоматизировать неэффективный процесс. Надо придумать какую-нибудь яркую метафору. Ну, например.. стоял у вас человек, и черпал воду ведром из одной бочки в другую. Нет смысла ставить туда робо-руку с ведром. Лучше сделать принципиальный реинжиниринг и поставить насос. Ну, или можно проще: был у вас человек, собирающий деревянные ящики для упаковки вашей продукции. А вы взяли и купили автоматический аппарат для производства этих ящиков. А надо было сделать реинжиниринг и закупать ящики в Китае, вывести в аутсорс.

Много я в своей жизни видел глупости, но касательно автоматизации, по-моему, вообще ни разу. Обычно это всегда является прекрасным шагом принципиального улучшения эффективности.

Цепочка должна быть такой:

1. Стандартизируй;
2. Оптимизируй;
3. Автоматизируй.

И если начать сразу с третьего шага, то получится примерно те примеры, которые я придумал. Но  выше авторы также выступают и против стандартизации "ни одно из модных течений..", а это мне уже совсем не понятно. Типа, зачем стандартизировать неэффективное. Да затем, что пока вы не стандартизируете, вы даже не будете понимать весь процесс, начнете его реинжинирить, не владея полной информацией и наделаете много бед. Пока процесс не стандартизирован, не описан, он не понятен, это темный лес.

Если вы хотите научиться проектировать, зачем вам сначала изучать начертание карандашом, сразу изучайте Автокад или Солид.

Так-то оно так, но когда Автокада не было, всем приходилось изучать ручное черчение, чтобы чертить лучше других! Или вы предлагаете тем людям всё бросить, и скорее изобретать Автокад?) Илон Маск придумал ракеты с возвращающейся первой ступенью, но это не значит, что он не знал, как делать обычные ракеты!

Отрицательный эффект масштаба - много вспомогательных людей

Этот отрицательный эффект проявляется не в прямых трудозатратах, а в накладных расходах. Например, если организации нужно изготавливать 100 изделий в час и каждый ее работник может сделать 10 изделий в час, то компании нужно 11 человек; 10 рабочих и 1 инспектор. Но если бы спрос на ее продукцию вырос в 10 раз – до 1000 изделий в час, компании понадобилось бы не 110 человек (в десять раз больше рабочих плюс по одному менеджеру на каждый десяток новых работников), а около 196 человек: 100 рабочих, 10 инспекторов, 1 менеджер, 3 помощника менеджера, 18 человек в отдел персонала, 19 – в отдел долгосрочного планирования, 22 – в отдел аудита и контроля и 23 – в отдел  организации групповой работы и ускорения заказов.

Что-то авторы сильно перегибают с цифрами.

Причина отрицательного эффекта масштаба – не в расширении бюрократии и раздувании штата: это скорее следствие. Причина скорее в том, что мы называем «школой управления имени Шалтая-Болтая». Компании берут естественный процесс (например, выполнение заказов) и разбивают его на множество мелких частей – отдельных заданий для сотрудников функциональных отделов. Затем компании приходится нанимать всю королевскую конницу и всю королевскую рать, чтобы все эти фрагменты собрать. Эта конница и рать – аудиторы, диспетчеры, контролеры, сотрудники по связям, инспекторы, менеджеры и вице-президенты.

Они – клей для скрепления людей, выполняющих реальную работу. Во многих компаниях прямые трудозатраты уменьшились, но накладные резко возросли.

Негибкость, невосприимчивость, невнимание к клиентам, сосредоточенность на работе как таковой, а не на результатах, бюрократический паралич, отсутствие новаторства и высокие накладные расходы – наследие бизнес-моделей прошлого.

Обычные процессы изобилуют проверками и контрольными мерами, которые не добавляют ценность, а должны исключать злоупотребления сотрудников. Например, в типичном процессе покупки отдел закупок проверяет подпись сотрудника, который запрашивает товары, чтобы убедиться, что у него есть полномочия на их приобретение на указанную сумму и что в бюджете этого отдела достаточно средств. Все эти меры должны помешать сотрудникам приобретать ненужные вещи. Это похвальная цель, но многие организации не осознают, какие затраты связаны с таким контролем. Иногда на проверки уходит даже больше времени и усилий, чем на сами закупки. Что еще хуже, затраты на проверку могут превышать стоимость покупаемых товаров.

После реинжиниринга вместо строгих проверок работы в ходе ее выполнения часто используют совокупные или отложенные меры контроля. Эти контрольные системы умышленно допускают умеренные или ограниченные злоупотребления, откладывая момент их обнаружения или рассматривая общие схемы, а не отдельные случаи. Но возможный рост злоупотреблений полностью компенсируется резким снижением затрат и других помех, связанных с самим контролем.

Некоторые компании по автомобильному страхованию применяют похожие подходы к обработке страховых претензий. Обычно страховщики направляют клиентам оценщиков, чтобы определить, насколько поврежден автомобиль и сколько страховщик заплатит за ремонт. Эта мера контроля должна помешать автомастерской раздуть счет или выполнить ненужную работу. Но работа оценщиков стоит недешево и замедляет процесс, что раздражает клиентов, а иногда приводит и к судебным искам.

Поэтому некоторые страховщики исключают оценщиков из процесса, если авария небольшая. Они посылают клиента в одобренную мастерскую и заявляют, что оплатят все нужные работы. Как они избегают завышенных счетов? Периодически проверяя расценки мастерской, страховщик может выяснить, какие она выполняет работы, и сравнить их со стандартами и схемами работы других мастерских. Например, сервис, который слишком часто выравнивает передние колеса, получит предупреждение: если вы продолжите злоупотреблять, мы вычеркнем вас из списка одобренных мастерских и не будем направлять вам клиентов.

Страховые компании смиряются с возможностью некоторых краткосрочных злоупотреблений, потому что их стоимость с избытком компенсируется выгодами оптимизированного процесса рассмотрения претензий, на который требуется меньше средств и который удовлетворяет клиентов.

Это всё напоминает то, что я писал про бюрократию: Бюрократия необходима, но вы повязли в ней как в болотной трясине

Пример реинжиниринга - Долой специализацию
Первый пример из практики IBM Credit Corporation, дочерней компании IBM. Она занимается финансированием покупки продуктов и услуг, предлагаемых IBM Corporation.

В первые годы IBM Credit работала по старинке:

• Шаг 1: торговый представитель IBM приносил запрос на финансирование, его направляли к одному из 14 сотрудников, сидевших за столом в конференц-зале компании.
• Шаг 2: документ переправлялся в кредитный отдел, где специалист вводил информацию в компьютерную систему и проверял кредитоспособность потенциального заемщика, вносил результаты в документ и отправлял его дальше – в юридический отдел.
• Шаг 3: юридический отдел вносил необходимые изменения в стандартный кредитный договор и прилагал его к бланку запроса.
• Шаг 4: запрос отправлялся специалисту по ценам, который вводил данные в особую таблицу, чтобы определить ставку процента для клиента. Затем он записывал ставку на листе бумаги, который вместе с остальными доставляли в отдел делопроизводства.
• Шаг 5: администратор отдела делопроизводства на основе всей этой информации составлял письмо с предложением, которое можно было доставить торговому представителю.

Весь процесс занимал шесть дней, а иногда растягивался на две недели. Торговые представители IBM считали этот срок чрезмерным, так как за шесть дней клиент мог найти другой источник финансирования, принять предложение другого продавца или просто передумать. Поэтому представители часто звонили с вопросом: «На какой стадии мой запрос и когда вы дадите ответ?» Конечно, этого никто не знал, так как запрос находился где-то в процессе обработки.

Пытаясь улучшить процесс, в IBM Credit испробовали несколько средств. Например, в компании был образован контрольный отдел, чтобы туда стекалась информация о статусе запроса. После выполнения своей задачи каждый отдел не передавал запрос дальше, а возвращал его в контрольный отдел, где администратор фиксировал завершение каждого шага, прежде чем отправить документы на следующую стадию. Теперь контрольный отдел знал, на какой стадии находится каждый запрос в этом лабиринте, и мог дать торговому представителю требуемую информацию. Но расплатой за это стало увеличение срока обработки запросов.

В конце концов два старших менеджера IBM Credit провели мозговой штурм. Они взяли запрос на финансирование и сами прошли с ним все пять шагов, попросив персонал каждого отдела отложить другие дела и обработать этот запрос как обычно, но без задержек из-за выполнения другой работы. Выяснилось, что для выполнения самой работы требуется всего девяносто минут. Остальное время – в среднем уже более семи дней – занимала передача документа из одного отдела в другой. Руководство начало рассматривать суть вопроса – общий процесс кредитования – и обнаружило, что, если бы компания каким-то чудом смогла удвоить производительность каждого сотрудника, общее время выполнения уменьшилось бы всего на 45 минут. Проблема заключалась не в задачах и выполнявших их людях, а в структуре самого процесса. Иными словами, менять нужно было весь процесс, а не отдельные шаги.

В конечном итоге специалистов узкого профиля заменили сотрудниками общего профиля. Теперь заявку не пересылали из отдела в отдел, а всего один сотрудник – менеджер сделки – обрабатывал ее с начала до конца.

Как же он смог заменить четырех специалистов? Схема старого процесса была основана на глубоко укоренившемся (и не сразу выявленном) предположении, что каждый запрос уникален и сложен в обработке. Руководство рассчитывало на самые трудные заявки, которые только могло себе представить. Но в действительности большинство запросов были простыми и понятными. Тщательно исследовав работу специалистов, старшие менеджеры обнаружили, что в основном она была канцелярской: достать шаблоны договоров из папки, найти кредитный рейтинг корпоративного клиента в базе данных, ввести цифры в стандартную модель… Эти задания вполне по силам одному человеку при использовании несложной компьютерной системы, дающей доступ ко всем данным и инструментам, которыми пользовались прежние специалисты.

В действительно трудных ситуациях они могут получить помощь у небольшой группы опытных специалистов – экспертов по проверке кредита, ценообразованию и т.д.

Благодаря такой перестройке процесса эффективность IBM Credit кардинально улучшилась: семидневный срок обработки запроса сократился до четырех часов. И для этого не понадобилось увеличивать штат, а наоборот, удалось его немного сократить. В то же время количество обрабатываемых заявок возросло в 100 раз – именно в сто раз, а не на сто процентов.

Это достижение IBM Credit – сокращение срока цикла обработки на 90% и увеличение производительности в сто раз – прекрасно соответствует нашему определению реинжиниринга. Компания вышла на кардинально новый уровень эффективности, радикально изменив целый процесс. В IBM Credit не задавались вопросами: «Как улучшить вычисление расценки на финансирование? Как усовершенствовать проверку кредитоспособности?»

Принципы реинжиниринга

1. От иерархической пирамиды к плоской структере управления;
2. Больше всех зарабатывает не самый главный, а самый полезный (не председатель совета директоров, а лучший дилер, лучший валютный брокер);
3. Зарплату платит клиент, а не непосредственный начальник;
4. Контроль снижается, полномочия расширяются;
5. На смену специализации приходит многосторонняя работа.
6. Продвигать по карьере на основе способностей, а не эффективности. Если Элизабет - хороший химик, это не обязательно значит, что она сможет хорошо управлять другими химиками. Это значит, что она может быть хорошим химиком. Её продвижение может лишить компанию хорошего химика и дать взамен плохого менеджера.
7. Использование компьютерных систем (IT) при реинжиниринге - незаменимый фактор. Играет решающую роль.

Вот это тоже можно назвать примером реинжиниринга: Как добиться надежного и долгосрочного развития компании - 2 (Делиться с сотрудниками прибылью)

Выводы:

1. Это можно назвать высшим пилотажем в деле улучшений систем.
2. Возможности для реинжиниринга задаются изначальным состоянием системы. То есть, не во всех случаях возможно сделать реинжиниринг в заданных условиях.
3. Иногда бывает сложно делать реинжиниринг, или изменения поменьше, и отвергать старые парадигмы потому что люди, которые всё это старое тут внедрили - всё еще работают на этом предприятии, и это якобы выставляет их дураками. Возможно, они получили когда-то за это большие премии. И что же, значит это они плохо поработали? Эти люди не просто подумают так, но еще и несколько раз скажут вам об этом.
4. Иногда система - это отражение личности руководителя. Например, он хочет быть вожаком в волчьей стае, и по-другому он не хочет, т.к. это очень приятно. Все они мёртвой хваткой вцепятся в свои рабочие места и в свой рабочий уклад.

И, конечно же, в самом ее начале, снова, СНОВА и СНОВА в этой книге написана эта прописная истина
Это возможно только в компаниях, руководство которых возьмет на себя лидирующую роль. Лидеры должны убедить сотрудников в необходимости изменений, объяснив, почему реинжиниринг нужен для роста и процветания. Они также должны принимать непростые решения: что и как менять. В преобразованиях должен участвовать каждый сотрудник, однако направление обязаны задавать верхние эшелоны организации, а изменениями нужно активно управлять.
Как и следовало ожидать, реинжиниринг быстро стал модным течением менеджмента, примкнуть к которому стремились все; но проблема была в том, что не все точно знали, в чем именно они участвуют. «Дайте мне этот, как его, реинжиниринг, и поскорее», – приказывали недостаточно осведомленные руководители. Многие менеджеры не хотели читать книги, серьезно размышлять над значением термина или принимать трудные решения. И катастрофа не заставила себя ждать. Стали считать, что реинжиниринг – это панацея, а управление усилиями по реинжинирингу CEO может просто делегировать; но это ошибочный вывод.

Сколько еще авторитетных авторов должны повторить одно и то же, прежде, чем вы наконец поверите, что приверженность высшего руководства это альфа и омега?

Оценки:

Повышение общего кругозора: 3/5

Практическая польза: 5/5

Драйв при прочтении: 2/5