Що потрібно для успіху колаборативних партнерств: досвід Meta Platforms
Чому так часто співпраця партнерів у контексті інноваційних проєктів не дає очікуваних результатів і як зробити її продуктивнішою?
Проривні інновації не створюються «солістами». Навіть найпотужніші організації потребують партнерів. Саме тому 94% керівників вважають партнерства необхідним елементом інноваційної стратегії. На жаль, у ситуаціях генерування інновацій більшість партнерств не спрацьовує. Серед причин — неспроможність сторін продуктивно спілкуватися, їхнє небажання ділитися інформацією щодо своєї інтелектуальної власності (ІР), нездатність лавірувати у вирі непередбачених подій. Отже, фактом є те, що колаборація робить інноваційну діяльність ще складнішою та ризикованішою. Це особливо актуально для компаній, які працюють над створенням досвідів метавсесвіту, доповненої (AR) і віртуальної реальностей (VR). Ставки в таких проєктах є надзвичайно високими; і щоб отримати віддачу, критично важливо правильно «налаштувати» партнерство.
Нещодавно Meta Platforms провела дослідження в понад десяти технологічних компаніях. Ці гравці вже співпрацювали з Meta, але через низку причин (фінансові ризики, сумніви у здійсненності задумів тощо) відмовлялися формувати партнерства, спрямовані на створення технологічних інновацій. На їхнє переконання, в одних лише проєктах розробки AR/VR-застосунків технологічні і бізнесові ризики не виправдовують інвестицій.
Відповідно, Meta і компанії-партнери мали знайти способи формування конструктивних стосунків, які б уможливлювали результативну співпрацю. Для цього було потрібно: 1) впровадити правила використання прав інтелектуальної власності та права комерціалізації результатів колаборації; 2) створити дієву та справедливу систему вирішення спорів; 3) знайти оптимальні моделі розподілення ризиків та фінансових витрат.
Попри всі складнощі, ці завдання вдалося вирішити. Зараз 93% компаній, до яких звернулася Meta з пропозицією про формування партнерств, задіяні у процесі сумісних інноваційних проєктів. Це дало змогу Meta зменшити витрати на R&D на $100 млн і скоротити процес виводу розробок на ринок на більш ніж три роки. Крім усього, компанії-партнери отримали можливість швидше та з меншими ризиками здійснювати комерціалізацію низки продуктів, які базуються на одній платформі.
Правила взаємодії
Довіра є основою будь-якого продуктивного партнерства. Щоб здобути лояльність вендора та запобігти руйнівним для колаборації проявам недовіри, потрібно створити прозорі та взаємовигідний умови взаємодії. Наприклад, коли Meta сформувала партнерство з однією компанією із переліку Fortune 500 для розробки нового продукту, ситуація виглядала «як завжди». Небажання Meta надавати доступ до певної інформації, пов’язаної з її інтелектуальною власністю, ще більше «розхолоджувало» і без цього скептично налаштованого партнера. Але без цих даних повноцінно працювати над розробкою було неможливо. Врешті-решт, обидві компанії знайшли порозуміння і змогли обговорити, які переваги від майбутнього продукту отримає кожна з них. Довіра, відкритість та прозорість замінили насторогу (і це сталося задовго до того, як спільно було створено проривну інновацію).
Довіра — засіб зміцнення тривалих зв’язків між партнерами. Є безліч способів цього досягти. Залучайте партнерів до різних фаз інноваційного проєкту. Докладіть зусиль для того, аби зберегти відносини вже після завершення роботи над розробкою. Надайте доступ до вашої інтелектуальної власності, на основі чого партнери зможуть створювати власні інновації. При цьому вкрай важливо формалізувати — як розподілятимуться права інтелектуальної власності і вигоди від комерціалізації.
➥ РОЗРОБКА І ЗАПУСК НОВОГО ПРОДУКТУ
Наступна модель використовується «за замовчуванням». Сторони володіють релевантною інтелектуальною власністю, а потім отримують IP-права на розробки, створені їхніми винахідниками в процесі реалізації ініціативи. Цей підхід, хоча і виглядає справедливим (кожен отримує вигоди від своєї креативності), не сприяє обміну ідеями та спонукає учасників партнерства концентруватися на власній винахідницькій діяльності, ігноруючи потреби майбутнього продукту.
Сторонам доцільніше визначити належність прав інтелектуальної власності, що створюється в ході проєкту, незалежно від того, який «багаж» вони «принесли» з собою. У сферах, де інтереси партнерів перетинаються, сторона, яка отримує IP-права, бере на себе відповідальність за функціонування ланцюга постачань. Інша сторона отримує неексклюзивну безоплатну ліцензію, що є хорошим стимулом для подальшого розвитку її інноваційної діяльності. В рамках одного із партнерств Meta, вендору було надано право власності на компоненти, які виготовлятися з його інноваційних матеріалів. У свою чергу, цей гравець погодився взяти на себе вертикальне інтегрування та управління ланцюгом постачань для згаданих вище компонентів.
Вирішення спорів
Якими альтруїстами не були б партнери, уникнути конфліктів та непорозумінь їм не вдається. Тому відразу потрібно виходити з того, що представникам обох сторін доведеться спільно працювати над розв’язанням спорів. Важливо мати систему вирішення конфліктів, яка ґрунтується на припущенні про тривалу співпрацю. Партнери мають систематично обговорювати хід виконання поточних показників проєкту. У разі невідповідності трактувань, слід шукати згоди таким чином, щоб це не перешкоджало розробницькому процесу. Якщо не вдається розв’язати конфлікт на рівні його виникнення (наприклад, у ситуації появи незапланованих інновацій, котрі не вписуються в чинну модель розподілення IP-прав), слід переносити процес на вищі рівні. Якщо це не спрацьовує, необхідно залучити функції медіації та арбітражу.
Розподілення ризиків
Коли технологія розробляється чи кастомізується для одного продукту, витрати можуть сягати значних сум, особливо коли йдеться про випуск рішень першої хвилі. Тоді обсяги виробництва низькі, а партнери хочуть якнайшвидше повернути інвестовані ресурси. Традиційно учасники колаборативних партнерств беруть на себе відповідальність за вкладені в проєкт кошти. Але такий підхід не стимулює партнерів інвестувати ресурси в обсягах, потрібних для вирішення найскладніших технічних проблем. Хорошою альтернативною є платформна модель. Платформа, призначена для розробки і маркетингу інноваційних продуктів, може підвищити їхню комерційну життєздатність вже з перших днів старту.
Meta використовує наступну модель. Кожен учасник партнерства може брати на себе ризики, пропорційні потенційним перевагам. Так, зовнішні партнери більшою мірою схильні ризикувати при виконанні складних розробницьких робіт, якщо отримують дозвіл використовувати технологію, яка лежить в основі інновації, для задоволення власних потреб. Серед прикладів використання такого підходу — розробка мікроскопічного оптично-електронного компонента — високовольтного перетворювача надмірної напруги. Вендор отримав стимули спроєктувати даний компонент як платформу, котру можна конфігурувати для будь-яких значень надмірної напруги у певному діапазоні. Це уможливило використання платформи для створення набору застосунків для різної мережевої напруги.
Платформна модель має низку переваг. По-перше, оскільки продукт проєктується для використання не одним клієнтом, ризики для вендора зменшуються; і, крім цього, розробницькі витрати розподіляються на декілька продуктів. Це створює умови, в яких партнери можуть братися за завдання, котрі за інших обставин вважалися би занадто ризикованими.
Strategic® Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®