Конспект материала издания ArsTechnica о 15-летней истории Skype.

15 лет назад появился Skype. По мнению автора материала Тойво Тянавсуу, с тех пор сервис сильно изменился. Тянавсуу подготовил этот материал к юбилею Skype в 2013 году, когда только стало известно о партнерстве Skype и Microsoft, и ещё до закрытия офиса Skype в Лондоне.

Skype был впервые запущен 29 августа 2003 года, а к 2012 году, по данным исследовательской компании Telegeography, через Skype совершалось более 167 млрд минут голосовых и видеозвонков за границу в год. По сравнению с 2011 годом, количество минут увеличилось на 44%. По словам Тянавсуу, это в два раза больше, чем у всех международных операторов связи вместе взятых.

Тянавсуу говорит, что к моменту написания материала всё изменилось. Skype уже совсем не та компания, сотрудники которой не вешали вывески на офисы, руководство бегало от международных юристов, а в переговорной стоял бассейн для детей.

Начало 2000-х годов

Команда Skype сформировалась в 2000 году. Всё началось с того, что владелец шведской телекоммуникационной компании Tele2 Ян Стенбек решил запустить сайт новостей и развлечений Everyday.com. Проектом занимались швед Никлас Зеннстрём и датчанин Янус Фриис.

Тянавсуу пишет, что у шведов возникли проблемы, и директор по маркетингу Стефан Оберг предложил набрать сотрудников из Эстонии. В мае 1999 году Tele2 объявила о наборе программистов и предложила зарплату 5000 эстонских крон (около $330) в день — больше, чем среднестатистический эстонец мог заработать за месяц.

Работа досталась одноклассникам Яану Таллинну, Ахти Хейнлу и Прийту Казесалу, которые увлекались технологиями. Они ещё с советских времен занимались Fidonet — компьютерной сетью, которая предшествовала интернету. Они вместе основали маленькую компанию Bluemoon, в которой создавали компьютерные игры, одна из которых — Kosmonaut.

В 1989 году она стала первой эстонской игрой, которую продавали за границу. Её создатели заработали $5000. Однако к 2000 году компания оказалась на грани банкротства.

Оказавшись без денег, Яан Таллинн, Ахти Хейнла и Прийт Казесалу решили устроиться в Tele2. Для выполнения тестового задания требовалось знание PHP: они выучили его за выходные и выполнили тестовое задание быстрее, чем требовалось.

Одного из первых сотрудников Skype Тоиво Аннуса приняли на работу, чтобы управлять развитием сайта Everyday.com, вскоре работу над ним закончили. Зеннстрём и Фриис продолжили работать в Люксембурге и Амстердаме, Аннус и тройка из Bluemoon — в Таллине.

В Tele2 были довольны успехами эстонцев, но Everyday.com коммерчески не оправдал себя. Зеннстрём и Фриис ушли из Tele2 и какое-то время жили в Амстердаме.

Зеннстрём и Фриис придумывали новые бизнес-идеи. В то время в США разразился скандал вокруг компании Napster. Шведы планировали сделать что-то похожее, но если сервис Napster вызвал недовольство музыкальной и киноиндустрии, то Зеннстрём и Фриис планировали сотрудничать с ними. Разрабатывать продукт они решили в Таллине. Так появилась компания Kazaa.

Kazaa

Файлообменная сеть Kazaa позволяла передавать файлы напрямую с одного компьютера на другой без промежуточного сервера. Яан Таллинн разрабатывал программу у себя в квартире на девятом этаже кирпичного здания на улице Sõpruse Puiestee в пригороде Таллина Мустамяэ.

В интервью Тянавсуу Таллинн сказал, что когда в 2012 году продавал квартиру, ему хотелось прикрепить табличку к двери: «Здесь была создана Kazaa».

Сервис Kazaa был готов в сентябре 2000 года и стал самой загружаемой программой в интернете. Однако Зеннстрёму и Фриису не удалось договориться с американскими музыкальными и кинокомпаниями. На сервис Kazaa подали в суд за нарушение авторских прав.

Через приложение распространялись «украденные» музыка, фильмы и порнография, а владельцы сервиса стали укрываться от американских адвокатов.

Зеннстрём постоянно уклонялся от судебных повесток. Он рассказал автору материала, что однажды пошел на спектакль в театре в Стокгольме, где к нему подошел незнакомец. Он протянул жене Зеннстрёма букет цветов и конверт, в котором были судебные повестки. Швед убежал. В результате повестку не вручили.

Когда Зеннстрём отравлялся в Таллин на встречу с командой, он обычно добирался на пароме, потому что боялся летать, а в офисе в Таллине очень нервничал из-за посетителей.

Все сотрудники компании начали шифровать свою корреспонденцию и жёсткие диски, а электронные письма хранили не более полугода. Зеннстрём в то время часто менял номера телефонов.

Против программистов Хейнлы, Таллинна и Казесалу не выдвигались обвинения, но их привлекли к судебному разбирательству как свидетелей. Суд Калифорнии требовал допросить свидетелей и раскрыть коммерческие сведения о Kazaa. Сначала эстонское правительство отклонило требование, но после повторного запроса программистов допросили в присутствии американских адвокатов.

Автор уточняет, что для эстонцев судебные разбирательства в отношении Kazaa были как игра с огнём — немного опасно, но весело. Так их имена начали всплывать в международной прессе.

Зеннстрём и Фриис боялись ареста, поэтому в течение нескольких лет не летали в США, несмотря на то, что быстро продали Kazaa австралийским предпринимателям, а головной офис компании перенесли на островное государство Вануату.

В течение долгого времени им не удавалось решить проблему с законами США, но в итоге им пришлось передать в музыкальные и киноиндустрии более $100 млн.

Рождение Skype

Пока адвокаты занимались проблемами Kazaa, разработчики ПО уже искали новое, более легальное применение своей p2p-технологии. Интеллектуальная собственность, на которой построен сервис Kazaa, была недоступна для правоохранительных органов США, потому что по документам принадлежала новой компании Зеннстрёма и Фрииса — Joltid, зарегистрированной на Британских Виргинских островах.

Идея создать Skype появилась летом 2002 года. Зеннстрём и Фриис планировали создать сервис, который позволил бы делиться домашним Wi-Fi. Но затем Аннус и Фриис поменяли идею. Они поняли, что можно сделать телефонные звонки дешевыми и простыми, если делиться данными по технологии peer-to-peer, как они это делали в Kazaa. Весной 2003 года создали альфа-версию. Её протестировали 20 человек.

Название проекта состояло из двух слов: “sky” («небо») и “peer” («равный»). По примеру Napster и других проектов, название сократили до «Skyper». Но так как домен Skyper.com был уже занят, “r” в конце пришлось убрать. Так появилось название Skype.

По словам Тянавсуу, тогда пользователи чувствовали себя глупо, разговаривая с компьютером. Звук у сервиса сначала был плохим. Поэтому отзывы о первой версии Skype были неоднозначными. Но когда тестировщики поняли, что теперь могут разговаривать с людьми из другой части планеты бесплатно, их мнение изменилось.

Skype тогда стал конкурентом для телекоммуникационных операторов, которые в то время делали сотни миллионов долларов на международных телефонных звонках.

Тянавсуу говорит, что Skype унаследовал от Kazaa и проблемы с полицией. Сначала разговоры в Skype были зашифрованы, их нельзя было перехватить. Поэтому сервисом стали пользоваться преступники. Позднее, когда в Skype появились платные услуги (Skype-out), создатели обнаружили, что мошенники с помощью сервиса «отмывают» деньги с краденых кредитных карт. Команда потратила много времени на борьбу с этим.

Вскоре у Skype появились конкуренты. Эстонская телекоммуникационная компания Elion разработала сервис Netifon, который позволял звонить с компьютера на мобильный телефон. Спустя несколько Elion закрыла этот проект из-за ошибок в сервисе и сложной для пользователей установки.

У Skype было одно большое преимущество: он легко обходил брандмауэры. Приложение не оставляло следов в интернете, а звук улучшился. Лаури Тепанди в интервью Тянавсуу рассказал, что с самого начала Skype создавался так, чтобы любой неопытный пользователь смог его установить: не нужно было знать о брандмауэрах, IP-адресах и прочем.

В 2003 году Skype была включена в коммерческий реестр компаний в Люксембурге. Семь человек контролировали акции компании: Зеннстрём, Фриис, сотрудники из бывшей Bluemoon, Аннус и Джефри Прентис — американский специалист по заключению сделок, который разрабатывал все важные международные транзакции для Skype.

Но денег компания не зарабатывала. Летом 2003 года Skype уже не могла платить своим разработчикам. Какое-то время оставался нерешенным вопрос о том, стоит ли начинать брать ежемесячный платеж с пользователей так скоро после открытия. Бизнес-план Skype не привлекал потенциальных инвесторов, потому что в то время лопнул пузырь доткомов, в интернет-проекты перестали вкладывать.

Американский венчурный инвестор Уильям Дрэйпер — один из немногих, кто сказал тогда, что это было правильное время для инвестиций в технологию p2p. Он отправил своего венчурного партнёра Говарда Хартенбаума в Европу заключить сделку с Зеннстрёмом и Фриисом. Хартенбаум и Дрэйпер хотели инвестировать в команду, что бы те ни решили делать. Им было не важно, есть ли у них продукт, создатели Skype получили абсолютное доверие Хартенбаума и Дрэйпера благодаря Kazaa.

Так Skype получила свои первые миллионы. По словам Хартенбаума, за три года вложенные в проект средства дали тысячекратный прирост.

Приложение Skype запущено 29 августа 2003 года. В первый же день его загрузили 10 тысяч человек. Через пару месяцев у сервиса был уже 1 млн пользователей.

Финансирование

По словам Тянавсуу, после такого успеха все венчурные инвесторы захотели вложиться в Skype. Зеннстрём игнорировал многих из них. В итоге ряд венчурных инвесторов, среди которых были Index Ventures, Bessemer Venture Partners, Mangrove Capital и Дрейпер Фишер Юрвецон вложили в компанию $18 млн.

Инвестор эстонского происхождения Стив Юрвецон рассказал автору материала, что удивлялся тогда тому, как шестёрка создателей Skype смогла создать такой продукт так быстро, сравнивал их с крупными компаниями, например, с Microsoft. Компания Юрвецона вложила $8 млн, а заработала $300 млн меньше чем за два года.

Пираты

Зеннстрём и Фриис со временем научились избегать проблем с законодательством различных стран. То, что было запрещено в США, могло быть легально в остальных странах. Правоохранительные органы всех стран хотели получить доступ к данным. С 2004 года Skype стала международной компанией, но на офисах в Эстонии, Лондоне и Люксембурге не было табличек с названием.

Штаб-квартира компании официально находилась в Люксембурге. Одна из причин — самый низкий НДС в Европейском союзе (15%), по��тому все продажи Skype проходили через Люксембург. Но эта страна подходила Skype ещё по одной причине: она гарантировала спокойную рабочую обстановку.

Герцогство защищает свои компании и не доставляет им исковые заявления. Юрисконсульт Skype Роберт Миллер периодически просматривал почтовые ящики компании в Лондоне и Люксембурге, письма от телекоммуникационных компаний и из правительственных офисов опускал в шредер, не читая.

Бывший сотрудник Skype Таавет Хинрикус, который теперь работает в стартапе Transferwise, рассказал в интервью, что Миллер был одним из немногих адвокатов, которые не ставят палки в колеса бизнесу. Большинство адвокатов обычно только и говорят о том, что делать нельзя. Миллер нашёл для Skype способы делать то, что нужно. Он считал, что стартап не может подчиняться каждому закону, в отличии от крупных компаний вроде Microsoft, они уже не могут себе это позволить.

Но Зеннстрём утверждает, что никаких угроз привлечения к юридической ответственности Skype не было, кроме как в ОАЭ и Китае. С самого начала руководство следило за тем, чтобы сервис не нарушал законы и правила.

В письме Тянавсуу он сказал, что долгое время ему удавалось относить Skype к категории провайдера электронной информации — поставщикам услуг электронной почты, а не к поставщикам телекоммуникационных услуг. Именно поэтому в компании никогда не объединяли сервисы Skype In и Skype Out.

Взросление Skype

Вплоть до 2005 года сотрудники Skype могли свободно уходить и приходить, работали как консультанты — часто с тем, с чем никогда не имели дела до этого. Возникшие идеи моментально внедрялись в продукт. Если идея появилась утром, то к вечеру ею могли пользоваться уже 10 тысяч пользователей.

Когда составлялся прайс-лист на услуги для Skype Out, составители не уделяли много времени исследованиям рынка. Два сотрудника просто придумали цены за ночь и внесли их в таблицу Excel. Только через три года работы возникла идея составить бюджет на год.

Каждую неделю в компанию приходили пять-десять человек. Система отбора была простой. Нужно пройти тестовое задание. Переговоры о зарплате считались лишними. Если сотрудник заслуживал попасть в команду, ему платили столько, сколько ему необходимо.

В интервью Тянавсуу американка Айлин Бёрбидж вспоминала, что когда её приняли в Skype, она очень хотела побыстрее начать работать и забыла обсудить зарплату с Зеннстрёмом. Так восемь месяцев она проработала бесплатно и вспоминает об этом времени как о лучшем в её жизни. После ей заплатили.

Бёрбидж также рассказала, что в Skype не было того, к чему она привыкла в Кремниевой долине: никого не волновали должности, никто не тыкал в других пальцами. Все были поглощены своей работой и обладали такой ответственностью и дисциплиной, которой она не встречала раньше. Бёрбидж пришлось привыкнуть к тому, что к светским беседам в компании относились как к потере времени.

ИТ-обеспечение производственного процесса в Skype было бессистемным. Например, о расположении серверов компании, кому за них платили и сколько, было известно только одному человеку — системному администратору Эдгару Маловерьяну, также известному как Этс.

Если разработчикам что-то требовалось, Этс шёл в магазин. Если надо было перезагрузить сервер, Этс звонил бизнес-партнёру. Когда Этсу нужно было дополнительное серверное пространство, он поискал в Google «дата-центр» и «Люксембург» и нашёл маленького провайдера Datacenter Luxembourg S.A.

Зеннстрём и Фриис шутили о том, зачем вообще Skype сервера, если всё должно работать по технологии peer-to-peer. Однажды Этсу даже пришлось везти серверное оборудование из Швеции в Данию в багажнике своей машины. Было не важно, где или как, важно — чтобы Skype работал, несмотря ни на что.

Летом 2005 года Яан Таллинн стал часто летать в Лондон на переговоры с eBay. Они проходили в офисе инвестиционного банка Morgan Stanley. Таллинна спросили, не собирается ли он продать Skype. Он ответил, что собирается и ему придётся взять с собой очень большую сумку для денег.

Первая продажа

Яан Таллинн рассказал Тянавсуу, что руководство постоянно получало предложения о продаже компании, но не сразу стало принимать их всерьёз. Каждое новое предложение было немного выше, чем предыдущее. Страх, что наступит момент, когда никто не захочет купить Skype, ускорил продажу.

Таллинн поделился, что в том же году компании MSN и Yahoo исправили ошибки в своих продуктах, а Google запустила Talk и пустила слух, что сервис позволит звонить на телефоны бесплатно. Звонки на телефоны в то время были практически единственным источником дохода для Skype.

Руководство видело, что риски растут, предложение от eBay было выгодным и могло стать последним. А кроме того, летом 2005 года впервые за долгое время база пользователей Skype начала сокращаться, и это заставило создателей поволноваться.

Зеннстрём добавил, что в 2005 году стало понятно, что такие гиганты, как Yahoo, AOL, Microsoft и Google, вышли на рынок Skype. У сервиса было 20 млн активных пользователей в начале года, а у каждой из тех компаний по 100 млн активных пользователей. И поэтому было невозможно оценить, была ли Skype достаточно большой, чтобы оставаться номером один на своём рынке, или компания вот-вот будет раздавлена одним из гигантов.

Именно поэтому руководство Skype стало обсуждать партнёрство с крупными компаниями, но те всегда хотели либо купить Skype, либо конкурировать с ней. Так как заинтересованных в покупке было много, создатели Skype добились высокой цены продажи. А риск, что компанию раздавят гиганты, укрепил их в решении продавать сервис.

Новость о том, что eBay покупает Skype, появилась в сентябре 2005 года. Компанию продали за $2,6 млрд. Бывшие основатели Bluemoon и Аннус получили по $42 млн, Фриис и Зеннстрём получили в десять раз больше. Остальные 100 сотрудников офиса в Таллине и 40 человек из Лондона получили опционы компании.

Росс Мэйфилд, американский советник президента Эстонии, в день продажи был в офисе Skype в Таллине и даже не заподозрил, что происходило с компанией. Мэйфилд рассказал в интервью Тянавсуу, что его поразило, как все были погружены в работу, будто это был обычный рабочий день.

Столкновение культур

Продажа и последующий рост за несколько лет изменили Skype. Сотрудники в Таллине почувствовали, что между ними и другими офисами Skype, особенно с офисом в Лондоне, растёт барьер.

Первая проблема касалась персонала. В Эстонии было много хороших инженеров, но совсем не было бренд-менеджеров. И вместо того чтобы показать сотрудникам в Таллине, что нужно делать, руководство Skype увеличило армию менеджеров в Лондоне. А все программисты остались в Таллине.

Инженер Каидо Карнера рассказал Тянавсуу, что большую часть времени пытался доказать менеджерам элементарные вещи, а те только две недели работали в компании и уже считали, что знают всё лучше остальных. В результате Карнер потерял мотивацию к работе и ушёл из компании.

В письме Тянавсуу Зеннстрём написал, что компания столкнулась не только с противостоянием инженеров и неинженеров, было ещё противостояние эстонской и англо-саксонской культур. Он считает, что когда один офис и одна национальность — это всегда легко, но именно благодаря смеси культур компания стала сильнее, хотя ею стало сложнее управлять.

Чтобы создать чувство общности, работники эстонского офиса приглашали коллег из-за границы и проводили мероприятия по тимбилдингу. Но вечеринки не могли убрать серьёзную разницу культур.

В 2007 году Яан Таллинн отправил руководству компании и всем сотрудникам письмо, которое назвал «Манифест Яана Таллинна на миллион долларов», где очень подробно описал все технологические и коммерческие ошибки. Он также обещал пожертвовать миллион долларов из своих денег, если эти проблемы будут решены.

Таллинн рассказал Тянавсуу, что те, кто работал в стартапах видели, как многое выходит из-под контроля. Сотрудники стали больше концентрироваться на том, о чём приятно говорить на совещаниях, а не на пользователях. Качество новых плагинов Skype ухудшилось.

Skype и eBay так и не смогли скоординировать свои действия. В 2011 году Microsoft купила Skype за $8,5 млрд.

Время Microsoft

Зеннстрём и Фриис снова заработали на продаже Skype. Это стало возможно, потому что они не дали доступ eBay к базовой технологии, на которой работал сервис (система p2p, известная как Global Index). Ею по-прежнему владела компания Joltid, принадлежавшая Зеннстрёму и Фриису.

Skype только имела официальное разрешение на использование этой технологии. Ситуация обострялась и могла бы вылиться в бесконечные тяжбы, но в 2009 году подписано соглашение, по которому Зеннстрёму и Фриису перешла часть компании Skype, что сделало их ещё богаче, когда компанию купила Microsoft.

В то время из компании ушли почти все сотрудники, которые были в ней с самого начала. Решения теперь принимались в Рэдмонде, а не в Таллине или Лондоне.

По информации, которую опубликовал Эдвард Сноуден, Skype был готов сотрудничать с правоохранительными органами. Например, Сноуден рассказал, что в феврале 2011 года eBay открыла доступ к Skype разведывательным службам США.

Чтобы уладить технологические и правовые аспекты шпионажа, в Skype создали секретный проект Chess, о чём было известно только нескольким сотрудникам компании.

В телефонном разговоре Стив Юрвецон рассказал Тянавсуу, что по его мнению, сервису Skype вредит то, что им владеет крупная компания со своими интересами по всему земному шару. Это ограничивает возможности Skype агрессивно расти, потому что иначе сервис будет угрожать устоявшимся правительствам или бизнес-интересам.

Например, запуск Skype для устройств с поддержкой Wi-Fi был задержан из-за давления провайдеров беспроводной связи, которые почувствовали в этом для себя угрозу.

Следующие десять лет

Сейчас из шестёрки основателей Skype в компании остался только Казесалу. Аннус ушёл из Skype, как только компанию продали eBay в сентябре 2005 года. Таллинн и Хейнла проработали там ещё пару лет. Зеннстрём и Фриис инвестируют в стартапы и занимаются благотворительностью.

Все они по-разному видят будущее Skype. Таавет Хинрикус в интервью Тянавсуу сказал, что если офис Skype в Таллине закроется, то талантливые эстонцы смогут принести больше пользы своей стране, чем с помощью налоговых поступлений от нескольких сотен хорошо зарабатывающих людей.

Яан Таллинн считает, что шансы закрытия офиса Skype в Таллине в течение ближайшего десятилетия равны 35%.

Зеннстрём написал Тянавсуу, что Microsoft верит в Skype, поэтому и закрыла мессенджер MSN. По его мнению, Skype — один из сильнейших брендов в портфолио гиганта. Зеннстрём также выразил надежду, что Тянавсуу напишет ему ещё через десять лет, чтобы взять интервью для новой истории к двадцатилетию Skype.

Пятница: 12 октября

Alibaba будет продавать китайцам продукты «ВкусВилла» и «Объединенных кондитеров»

Alibaba Group представила первых российских партнеров, чьи товары будет продавать в Китае. Они получат доступ к рынку страны с населением 1,4 млрд человек, которые считают продукты из России экологически чистыми.

​AliExpress (входит в Alibaba Group) поможет открытию представительств российских производителей на одной из своих платформ в Китае — Tmall. Компания обсуждает возможность продажи китайским пользователям товаров таких брендов, как «Балтика», «ВкусВилл», «Объединенные кондитеры», KDV Group и других. Об этом рассказал глава AliExpress в России Лю Вей.

По его словам, Tmall будет закупать российские товары у поставщиков, самостоятельно привозить их на свой склад в Китае, а затем выставлять на своей площадке. Такая схема позволит доставлять товары местным покупателям в течение одного дня.

Представитель холдинга «Объединенные кондитеры» отметил, что они начали работать с группой с 2017 года, открыв шоурум (интернет-витрину) на платформе Alibaba.com. «Сейчас ведем активную работу с Tmall для поставки уже полюбившегося шоколада и печенья «Алёнка» китайским потребителям напрямую», — подтвердил он. Представители «ВкусВилла» и «Балтики» также подтвердили, что ведут переговоры о сотрудничестве с Tmall.

«У нас — часы из дерева, а не деревянные часы», — говорит Андрей Красов, сооснователь бренда наручных часов AA Watches. Подсмотрев идею у популярного в начале 2010-х годов итальянского бренда WeWood, он вместе с партнерами — Андреем Мишеневым и Александром Журавлевым — запустил в России собственное производство часов с деревянным корпусом. В отличие от конкурентов, подчеркивающих экологичность своих массовых изделий, основатели AA Watches сделали ставку на производство из твердых пород дерева и более традиционный дизайн.

От бутылок к часам

Интерес к предпринимательству у 39-летнего Андрея Красова проснулся еще в ранней юности. В конце 1990-х годов его отец организовал точку продаж запчастей на Варшавском авторынке и иногда брал сына с собой на работу. Красов придумал дополнительный заработок: ходил в соседний магазин с рюкзаком и покупал ящик лимонада по 7 руб. за бутылку, затем шел обратно на рынок и продавал его уже по 15 руб. за бутылку. Заодно собирал у всех знакомых продавцов бутылки и сдавал, получая за каждую дополнительные 2–3 руб.

Юноша учился в Московском государственном индустриальном университете по специальности «инженер автомобилестроения», но уже понимал, что зарабатывать на жизнь будет чем-то другим. Тогда в Россию приходила электронная коммерция: вдохновившись примером Amazon, друзья Андрея Красова в 2001 году открыли интернет-магазин dostavka.ru. Студент попросился к ним на работу. Друзья взяли его менеджером по продажам на зарплату $200. «Все было новое, мы на лету придумывали, как делать весь этот e-commerce», — вспоминает Красов. По его словам, бизнес стремительно рос: «Вначале мы обслуживали 20 заказов в день, через несколько месяцев было уже до 200. Внедряли CRM, оптимизировали доставку: сперва мы обходились собственной службой с машинами и водителями, но потом пришлось привлекать профессиональные сервисы доставки».

К 2003 году, когда Андрей Красов окончил вуз, он успел потерять интерес к электронной коммерции и решил переключиться на новую для себя сферу — стал заниматься организацией небольших музыкальных фестивалей на популярных среди россиян курортах. Работа была сезонной, зато давала возможность проводить осень и зиму в теплых местах: в холодный сезон Красов ежегодно уезжал путешествовать на три-пять месяцев. Обычно в Азию — в Таиланд, Малайзию, Камбоджу. «Путешествия — это огромный опыт, который открывает границы, в том числе и ментальные», — говорит Красов.

В 2010 году московский знакомый предложил ему работу в видеопродакшене. Была идея создать портал, где собраны видеоинструкции на самые разные темы, например как работать с теми или иными компьютерными программами. «Мы отслеживали статистику по запросам пользователей в поисковиках и по самым популярным делали видеоролики», — вспоминает Красов. Команда сумела найти инвесторов и получила несколько заказов у крупных компаний, среди которых были Microsoft и Parallels. «Например, появляется новый продукт — облачная платформа Microsoft Azure, и никто не понимает, что это и как с ней работать. Конечно, в каждой компании есть свои специалисты, но рядовым менеджерам это сложно. Поэтому и нужны были мы, которые могут разобраться, а потом красиво и понятно упаковать инструкции», — объясняет Красов. Портал, называть который он отказывается, в итоге начал записывать видеоуроки даже для англоязычных пользователей. Но через некоторое время у создателей портала возник конфликт с инвесторами, и предприниматель потерял работу.

В 2012 году Красов познакомился с предпринимателем Андреем Мишеневым, который развивал издательство AB Publishing, выпускавшее аудиокниги. У Мишенева была страсть — он коллекционировал часы и интересовался всем, что с ними связано: выписывал специализированные журналы, посещал выставки. В Европе и США тогда входили в моду часы с деревянным корпусом, которые выпускала созданная в 2010 году итальянская компания WeWood. Мишенев загорелся мыслью сделать собственный бренд часов из дерева. Красова он собирался привлечь в качестве опытного стартапера, не боявшегося браться за новые для российского рынка идеи.

«В часовом мире WeWood тогда было именем нарицательным: если деревянные часы — значит, WeWood», — вспоминает Андрей Красов. По его словам, модные зарубежные часы не отличались качеством. «Бренд зарегистрирован в Италии, но делают часы в Китае из дешевого дерева, да и дизайн у них не то чтобы привлекательный, — говорит он. — Например, самые популярные из часов WeWood делались из сосны, а сосна — пористый материал, да еще и с длинными волокнами, которые быстро отслаиваются. Часы были покрашены в коричневый цвет — под другое дерево, но все равно было видно, что это сосна. Сделано было очень страшно. Но идея — классная!» Предприниматель согласился участвовать в проекте.

Уроки труда

Мишенев привлек к проекту еще одного участника — своего бывшего однокурсника по МИФИ Александра Журавлева, который занимался деревообработкой. «Александр — очень хороший 3D-моделлер и прекрасно знал свойства материала: он с ходу мог сказать, какие породы дерева надо брать, чтобы иметь возможность делать тонкие детали». В новом проекте Мишенев стал автором идеи и первым инвестором, вложившим на старте 5 млн руб., Журавлев отвечал за всю техническую часть — активы компании он пополнил собственным ЧПУ-станком, помещением для работы и огромным опытом, а Андрей Красов взял на себя бизнес-часть. Название бренда — AA Watches — стало отсылкой к именам его создателей. «Три буквы «А» — это перебор, а две — в самый раз. И логотип получился хороший!» — говорит Красов.

Первые часы партнеры разрабатывали чуть больше полугода. Предприниматели изучали каталоги и вдохновлялись изделиями известных марок. «Мы, конечно, не рисовали часы с нуля — нам нужна была какая-то выразительная и понятная форма. Изучали тенденции рынка, выбирали, что мы можем повторить, какие элементы нужно взять на вооружение или улучшить», — вспоминает Красов. Сперва партнеры даже не обсуждали, как будут выводить продукт на рынок: для начала они поставили целью сделать красивые часы, которые захотелось бы носить им самим.

Трудность заключалась в том, что в коллективе не было часовщика, поэтому друзьям пришлось учиться всему самим. Купив несколько недорогих кварцевых часов, партнеры разбирали их до винтика: «Мы решили посмотреть, как это делается. Оказалось, что проще не бывает: в корпус вставляется капсула с механизмом, надеваются стрелки — и все. Большинство марок кварцевых часов, по сути, различаются лишь дизайном». Механизм часов партнеры заказали у одного из лидеров рынка — японской компании Miyota.

Основатели AA Watches хотели отмежеваться от моделей WeWood: основатели итальянской марки сделали акцент на экологичности; Красов, Мишенев и Журавлев выбрали более традиционный дизайн — например, ремешки часов решили делать не деревянные, как у конкурента, а обычные, кожаные. «Когда часы полностью из дерева, имеют броский и подчеркнуто экологичный дизайн, это уже какое-то заявление. У нас ничего такого не было».

Зато конкретные дизайнерские решения менялись несколько раз. Каждая идея — это новый чертеж, новая деталь на станке, новый эксперимент. Таких экспериментов было порядка десяти. За восемь месяцев команде удалось создать часы, которые наконец понравились всем троим основателям. «Мы этот продукт выстрадали, отточили, выносили на руках. И эти наши первые часы, которым уже шесть лет, до сих пор хорошо продаются», — говорит Красов. Чуть позже предприниматели выпустили на основе этого образца две коллекции: «Айкон» (с минималистичным дизайном за 9,9 тыс. руб.) и «Спорт» (с большим количеством украшений за 14,9 тыс. руб.).

Теперь, когда часы были наконец готовы, основатели компании всерьез задумались о том, как их будут продвигать. «Часовой мир очень закрытый и консервативный. Если вы хотите, чтобы вас воспринимали всерьез, недостаточно просто открыть шоурум или вести торговлю в Istagram. Мы хотели развиваться как часовой бренд, а не какая-то мастерская поделок», — говорит Красов. Компания решила заявить о себе на специализированной выставке Moscow Watch Expo 2013: купила колонку в часовом журнале, который издается к выставке, и оформила стенд. У проекта пока было две модели в нескольких вариациях (использовались разные породы дерева: орех, клен, палисандр, зебрано, черное дерево, груша и т.п.). В итоге всего на стенде было около 20 образцов.

Посетители выставки не обделили AA Watches вниманием: про российские часы из дерева написали журнал «Мои часы» и довольно крупный (более 12 тыс. подписчиков в Facebook) часовой блог Chronoscope. «Мы подружились с их авторами, и они дали нам ценные советы о том, что в наших часах можно улучшить», — вспоминает Красов. Предприниматели нашли на выставке и первых партнеров — московские магазины «Русские часы» и Aviator Time, в которых изделия AA Watches продаются до сих пор. А также новых поставщиков деталей: изначально предприниматели по неопытности покупали все комплектующие через третьи руки, а тут вышли на прямых дистрибьюторов. «Потом мы даже записались в клуб часовщиков и стали вращаться в этой тусовке», — вспоминает Андрей Красов.

Интерес к новым часам был и у посещавших выставку иностранцев. «Продавать там часы было нельзя, и нам пришлось как-то договариваться, чтобы сделать это в нерабочее время», — рассказывает Красов. Партнеры впервые задумались о том, чтобы продавать свои изделия за рубеж. «Помимо всем известных WeWood нам удалось нагуглить лишь маленькую канадскую компанию Tense Watches, которая утверждает, что производит деревянные часы с 1971 года. Они делают интересные часы, но про них никто не знает», — говорит предприниматель.

«Вторые часы бизнесмена»

«Мы предполагали, что наши часы понравятся таким же, как мы, предпринимателям, которые оценят хороший продукт, сделанный в России», — говорит Андрей Красов. Основная концепция была «вторые часы бизнесмена», то есть такие, которые владелец носит не для того, чтобы произвести впечатление на других на деловой встрече, а потому что они ему действительно нравятся.

Партнеры делали упор на офлайн-магазины, отдавая последним часы на комиссию. «Люди должны были познакомиться с нашим продуктом, увидеть, пощупать его», — поясняет предприниматель. В 2014 году AA Watches поставляла свою продукцию 20 российским магазинам, большинство из которых находилось в Москве. Главные из них — сеть часовых магазинов Alltime, «Русские часы на Арбате», Торговый дом «Слава», Aviator Time на Арбате, магазины сети Podium (сеть закрылась в июле 2016 года).

А вот с российскими онлайн-магазинами у партнеров ничего не получилось. «Возможно, нам просто не повезло: попадались безалаберные люди, — рассуждает Андрей Красов. — Мы не нашли ни одного магазина, где бы следили за ассортиментом и вовремя обновляли фотографии. До сих пор есть партнерский магазин, сотрудничество с которым мы не можем прервать, поскольку его владельцы не выходят на связь». Даже продажи через крупный Ozon.ru были минимальными.

Зато друзей ждал прорыв за рубежом. Андрей Красов создал кабинет продавца на Amazon.com, установив среднюю цену на часы $200 (15% с каждых проданных часов забирала себе Amazon), и продажи на этом сайте в считаные месяцы превратились в крупнейший источник доходов компании. Сооснователь AA Watches признается, что проекту удалось к 2016 году полностью окупить вложения в основном благодаря торговле через Amazon.

До середины 2015 года на площадке интернет-гиганта ежемесячно продавалось около 20 часов. Но потом у российских производителей появился сильный конкурент в США — компания Original Grain. «Эти ребята изначально работали на американском рынке, который захватили за полгода. Они очень креативные и используют маркетинговые каналы, тесно связанные с американской культурой: у них мощные партнерства с клубами байкеров, они делают часы из кресел нью-йоркского стадиона Yankee или из бочек из-под виски», — с неподдельным восхищением отмечает Андрей, который даже специально познакомился с владельцами американской компании. Кроме того, активизировались и производители из КНР: на Amazon появились десятки китайских марок деревянных часов.

Видя, что продажи в Amazon снижаются, основатели бренда задумались о новых каналах продвижения. «От подруги-предпринимателя я услышал, что она купила пост у Ксении Бородиной за 50 тыс. руб., — вспоминает Андрей Красов. — Для меня это была дикость, а она сделала кассу, собрала кучу подписчиков и ехала на этом еще два года. Я решил, что тоже так хочу». С 2014 по 2015 год Андрей покупал посты у известных блогеров — Ирены Понарошку, Анфисы Чеховой, Влада Лисовца и других. Один пост стоил от 30 тыс. до 50 тыс. руб.

Несмотря на скромные по нынешним временам цифры подписчиков (например, у Ирены Понарошку в то время было всего 100 тыс. подписчиков; сейчас — 2 млн), новый канал продвижения хорошо работал. «Можно было написать популярному блогеру напрямую и получить ответ лично от него. Им нравились наши часы, да и цена поста была невысокой». Сейчас, по словам Красова, все поменялось: у аудитории появился скепсис к блогерам-миллионщикам. «К тому же Instagram борется с рекламой, и охваты платных постов падают. Можно заплатить кучу денег и не получить никакого эффекта», — говорит предприниматель. В итоге в конце 2017 года он переориентировал рекламный бюджет на среднечастотных блогеров, у которых есть своя живая аудитория: «Там и сарафанное радио включается, а это огромный источник трафика». В итоге Анфису Чехову, например, сменила Юлия Тюрева, стилист программы «Модный приговор».

Неожиданным открытием для основателя AA Watches стал портрет клиента проекта, который они собрали благодаря соцсетям: 70% покупателей их часов — никакие не предприниматели, а модницы, которые интересуются интересными аксессуарами и приобретают часы, как правило, в подарок знакомым.

Часовой механизм

​Сейчас цена часов на сайте AA Watches варьируется от 7,9 тыс. до 24,9 тыс. руб. в зависимости от модели. В розничные магазины проект отпускает продукцию со скидкой от 20%: чем серьезнее статус магазина-партнера, тем больше скидка. В высокий сезон — с ноября по начало апреля — проект продает по 150–200 часов ежемесячно, зарабатывая 3–4 млн руб. выручки при 0,7–1 млн руб. прибыли в месяц.

В команде AA Watches всего четыре человека. Андрей Мишенев ушел в другой бизнес, но сохранил связь с компанией на уровне обмена идеями и просто дружбы. Андрей Красов стал основным владельцем компании. «Мы не могли расти из-за кризиса, — признается предприниматель. — Доллар подорожал, а мы завязаны на импортные комплектующие».

Предприниматель гордится, что тяжелые годы не заставили компанию поднять цену на свои часы. Это удалось благодаря существенному сокращению издержек. Изначально заготовки для часов делали в мастерской Александра Журавлева в подмосковном городе Дзержинском, а сборка велась в офисе компании в Люблино: «Мы снимали большое помещение, где были и шоурум, и сборка, и сервис. Когда начался кризис, пришлось отказаться от этого, и сборщик стал работать на аутсорсе, на своей территории. Журавлев в 2015 году тоже продал свою долю в компании, но мы продолжили размещать у него заказы на детали. Это удобно для всех, а для нас это по факту тоже аутсорс. Так мы смогли выжить в кризис».

Также компания размещает подряды на часовых фабриках. Все, что делается из стали, — корпуса, циферблаты — теперь заказывается там. Пришлось сэкономить и на комплектующих. Первые два года компания использовала дорогие ремешки ручной работы австрийской Hirsch, но после 2014 года перешла на более дешевые комплектующие немецкой Stailer. «Производство — это постоянная оптимизация», — замечает Андрей Красов. Сначала на складе хранились не часы, а их составляющие элементы, модули, затем появилось и то и другое. «У нас гибкая система модельной линейки. Мы можем быстро создать и вывести на рынок новую модель часов», — говорит предприниматель.

Объемы производства с 2014 года выросли в три раза, но это всего лишь сотни часов в месяц, а не тысячи, как хотелось бы, сетует Красов. Вот почему владелец AA Watches ищет новые каналы продажи за рубежом. Красов зачастил в Берлин, где демонстрирует свои часы на специализированных выставках, стараясь привлечь и внимание офлайн-магазинов. В 2017 году компания запустила сайт на немецком и развивает Instagram-аккаунт, ориентированный на жителей Германии, — по словам предпринимателя, «от блогеров тут еще не устали, им тут еще верят».

Взгляд со стороны

«У AA Watches есть свое лицо»

Артем Тагиров, основатель и CEO проекта Chronoscope

«Если сравнивать AA Watches и WeWood, у которых ребята подсмотрели идею, то налицо разница в подходе. WeWood — это массовое производство с акцентом на экологичности. А основатели AA Watches создали часы с большой долей ручного труда, чтобы клиент чувствовал это «тепло рук». Материал они всегда выбирали с позиции эстетики и сами разрабатывали оригинальный дизайн, в то время как итальянские разработчики явно вдохновлялись дизайном популярных брендов. Словом, у AA Watches есть свое лицо, а это большая редкость в часовом мире».

Биография:

— Российский миллиардер, банкир и успешный бизнесмен. 

Детство и школьные годы

Родился 25 декабря 1967 года в поселке Полысаево Ленинск-Кузнецкого района Кемеровской области в семье шахтера и швеи. Как он написал позже в своей книге «Я такой, как все: не выдуманный роман», семья происходит из дворянского рода из-под Тамбова. В Петербургской публичной библиотеке он даже нашел фамильный герб семьи. Но в кровавые двадцатые дед с бабкой уехали из родных мест и обосновались в Кольчугино (так раньше назывался Ленинск-Кузнецкий). 

По воспоминаниям будущего банкира, воспитывали его жестко: ровно в девять часов мальчик должен был быть дома.

В 1982-м он увлекся велоспортом, выигрывал сначала городские, потом областные соревнования, летал в другие города. Тогда же занялся торговлей (в советские времена это называли спекуляцией): в поездках покупал джинсы, кроссовки, мохеровые шарфы, а потом продавал все это в родном городе в три-четыре раза дороже.

Служба в армии

В 1986-м окончил школу (за время учебы он успел сменить их несколько) и пошел в армию. Отслужил положенные два года в пограничных войсках — на Дальнем Востоке, в Находке и Николаевске-на-Амуре.

Образование

В 1988-м, после армии, поступил в Ленинградский горный институт. Среди его тогдашних друзей было немало будущих предпринимателей: Андрей Рогачев (основатель сети «Пятерочка»), Олег Жеребцов («Лента») и Олег Леонов («Дикси»).

Карьера

В 1992-м занялся оптовой торговлей: привозил электронику из Сингапура и продавал в России. Сначала открыл товарищество с ограниченной ответственностью «Петросиб» в Петербурге, а затем региональные «Петросиб-Кемерово», «Петросиб-Новосибирск», «Петросиб-Омск» и другие. Привозил популярные тогда калькуляторы, предмет гордости школьников и студентов, затем офисную технику, телевизоры, видеомагнитофоны.

В 1994-м «Петросиб» открыл магазин под маркой Sony на Малом проспекте Васильевского острова в Санкт-Петербурге. Затем в Сан-Франциско открылся офис Petrosib USA. Успех в розничной торговле подтолкнул его к объединению этих структур, и в 1995-м появилось его новое детище — «ТехноШок».

Тогда же возник «MusicШок» — на тот момент первая в Петербурге легальная сеть, торгующая пластинками, лазерными и компакт-дисками.

Еще одним его музыкальным проектом стала звукозаписывающая компания «ШокRecords». Там в свое время был записан альбом «Ленинграда», там же — альбомы групп «Кирпичи» и «Нож для фрау Мюллер».

В 1997-м ему пришлось продать эти компании («ШокRecords», кстати, была куплена GALA Records). А сам начал заниматься другими проектами. Среди них были пивной ресторан и фирма по производству замороженных полуфабрикатов «Дарья», названная в честь старшей дочери. У успешного вначале бренда со временем появились долги, и в 2001-м компания «Дарья» была продана Роману Абрамовичу. 

В августе 1998-го открыл свой пивной ресторан в Петербурге, позже его заведения появились в Москве, Самаре, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Казани, Уфе, Екатеринбурге, Владивостоке и Сочи. 

В середине 2005-го предприниматель продал пивоваренный бизнес бельгийскому концерну InBev, а в 2009-м и сеть ресторанов — скандинавскому фонду Mint Capital.

Банковская деятельность

В 2006-м была осуществлена сделка по приобретению российского Химмашбанка, который тогда стал называться «Тинькофф Кредитные Системы». Он стал единственным в России банком с дистанционным обслуживанием. В начале 2015-го был переименован в «Тинькофф Банк».

На 2018 год занимает пост председателя советов директоров акционерных обществ «Тинькофф Страхование» и «Тинькофф Банк».

Иные проекты

С 2007 по 2010 год бизнесмен писал как колумнист в журнале «Финанс». В 2010-м главный редактор этого журнала Олег Анисимов перешел на работу в принадлежащую банкиру кредитную организацию и они вместе работали над передачей «Бизнес-секреты» на интернет-канале Russia.ru.

Увлечения

Школьная любовь к велоспорту со временем не прошла: сейчас предприниматель продолжает заниматься им вместе со своей командой Tinkoff-Saxo.

Публикации

Написал две книги: «Я такой как все: не выдуманный роман» (2010) и «Как стать бизнесменом» (2011).

Семья

Женат. С супругой, Риной Восман, познакомился на первом курсе института в 1989 году.

Олег Тиньков в МФТИ: «Если хочешь сидеть на пуфиках и сказки рассказывать — это в "Яндекс"»

О бизнесеOctober 11, 2018

5 октября основатель и председатель совета директоров «Тинькофф Банка» Олег Тиньков выступил в Московском физико-техническом институте, встречу организовал бизнес-инкубатор вуза «Физтех.Старт». Предприниматель рассказал аудитории о том, как пришел в IT-бизнес, какие инновации внедрил, почему не заигрывает с сотрудниками и чем его удивляет новое поколение.

Почему МФТИ?

Свыше 10% студентов и преподавателей Физтеха — наши клиенты. У нас около 150 сотрудников и 5-6 человек в топ-менеджменте — это выпускники МФТИ. Впервые я здесь выступил лет 8-10 назад и с удовольствием прихожу в Физтех раз в полтора года. Выступаю я не так много и не так часто: обычно это мехмат (механико-математический факультет МГУ), ВМК (факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ), Бауманка (МГТУ им. Баумана), Новосибирский университет.

Один раз выступил в МГИМО — но мне больше импонируют IT-люди.

Во многом наш банк был построен выпускниками Физтеха. Год назад мы сделали эндаумент, пожертвовали МФТИ 100 млн рублей. Это сделали я и выпускники вуза Артем Яманов, наш старший вице-президент, и Евгений Ивашкевич, вице-президент, директор по рискам. 

У нас своя кафедра здесь (кафедра финансовых технологий МФТИ), мы открыли лабораторию, я только что с послушал об интересных проектах стартапов «Физтех.Старта» — там умные и правильные ребята, 2-3 проекта нас непосредственно заинтересовали: кое-что можно будет быстро продать и уже сейчас монетизировать.

О начале предпринимательской деятельности и IT-бизнесе

Я ничего не окончил, у меня нет высшего образования. Проучился три года в Ленинградском горном институте (ныне Санкт-Петербургский горный университет), бросил, стал заниматься своим бизнесом.

Случилась перестройка, все закрутилось-завертелось, у меня был один бизнес — продал, второй — продал, третий — продал, четвертый — продал, сейчас вот пятый уже 12 лет, и я не хочу его продавать, потому что это новая для меня сфера. До этого все бизнесы у меня были либо производственные, либо торговые, либо сервисные — а это IT.

И это очень странно: человек с развитым правым полушарием научился руководить людьми с развитым левым полушарием — случился парадокс и «гений, парадоксов друг». 

Я сотрудничаю и управляю людьми куда более умными, чем я, с совсем другими навыками: у меня всегда была пятерка по истории и литературе, а по математике и физике — тройка. Но это не помешало мне создать IT-бизнес.

70% сотрудников в штаб-квартире нашей организации — это IT-специалисты. Мы, конечно, не совсем банк, а онлайн-компания. И мы — самый большой в мире онлайн-банк: 7 млн клиентов — и всё из одного офиса. Никто в мире подобного не сделал.

Об инновациях и лидерстве

Мы законодатели мод с точки зрения IT, мобильных приложений, интерфейсов. Мы были первыми в мире, кто сделал сторис — конечно, придумал их Instagram, но как банк мы первые на это решились. 

Сбербанк обновил свое мобильное приложение, и я очень рад констатировать, что они половину слизали с нас.

Что касается доставки, то мы первые в 2011 году придумали привозить карты домой — сейчас даже самый ленивый банк с отделениями все равно из этого отделения зачем-то везет в соседний дом карту: они хотят доставлять ее, именно как «Тинькофф» это делает.

Мы, по сути, поменяли индустрию, сказали: для розничного, консьюмерского банкинга не нужно ходить никуда, можно сидеть дома — сегодня просто нужно быть в мобильном приложении, и в этом мобильном приложении ты получишь все услуги, связанные со своими финансами. Не нужно идти в очередь вставать, ждать на красивых стульчиках в Сбербанке или более грязных — в другом банке, или вообще стоять. Вообще не нужно никуда идти и ехать — тебе все это принесут.

Сейчас для нового поколения это звучит банально, тривиально. Но когда я это предложил в 2007 году, надо мной все смеялись: какой-то сумасшедший, как это — банк без отделений? Да никто туда деньги не понесет и доверять не будет.

Мы очень рады, что сделали эту революцию. Еще одна моя книга — третья по счету — как раз вышла сейчас и носит название «Революция», там это все описывается.

Прикольная вещь — быть лидером, законодателем мод, ощущать и понимать, что на тебя вся индустрия равняется. Будучи инноватором всего лишь одной банковской индустрии, я представляю, как классно было жить Стиву Джобсу. 

Мы действительно сделали много мировых — не говоря уже о российских — прорывных технологий, ноу-хау, которые стали бенчмарками, на которые сейчас все равняются и копируют нас.

Конечно, на заседаниях всяких [крупных банков] говорят: «Давайте, как “Тинькофф”». [Все] хотят, как в “Тинькофф”, просят сделать им так же — это смешно, с нами многие сейчас хотят заключать контракты даже за дешевле или чуть ли не забесплатно, чтобы получить нас в клиенты и потом пойти к другим банкам, продавать, говоря, что они нам эту поставку сделали.

О быстром карьерном росте

Мы крутые, растем быстро, у нас 15 тысяч установок приложения в день, 22 тысячи доставок наших продуктов в день по всей стране. Доставками руководит выпускник МФТИ Владимир Цай. Не знаю, когда он выпустился — может, и год назад, потому что у нас многие работают и параллельно доучиваются в вузе. К нам он пришел всего лишь 2,5 года назад, а сейчас руководит отделом с 9 аналитиками и 50 разработчиками.

Есть другие примеры, когда за 2-3 года люди доходили до уровня начальников отделов с зарплатами в миллион рублей и больше, даже становились партнерами — сейчас у нас их 86. 

Я не жалею, делюсь акциями: у меня 48%, остальное все на Лондонской бирже, 7% принадлежит нашим сотрудникам.

Продуктом Tinkoff Black управляет Вера Лейченко, которая пришла 5 лет назад из Физтеха на простую должность аналитика с зарплатой 30 тысяч рублей. А сейчас под ее управлением 190 млрд рублей депозитов.

 Деньги решают все

У нас рациональная и честная обстановка. У нас есть дисциплина, мы понимаем, что это бизнес, это деньги, в том числе деньги клиентов, и мы должны удовлетворять и обслуживать наших клиентов, чтобы они были довольны, откликаться и решать проблемы. Как говорят англичане, money talks, bullshit walks (на русский язык можно перевести как «деньги решают все». — Прим. ред.).

Я разговариваю с сотрудниками на равных, не заигрываю с ними, не играю в ролевые игры, пуфики, смузи, «когда хочешь, приходи, когда хочешь, уходи», не пытаюсь копаться в их мотивации, комплексах — это все надуманно, это игра и заигрывание. Я говорю: «Пожалуйста, работай, делай, что хочешь, будь инициативным. Можешь пойти в любое время в спортзал, кафе, ресторан, но приди отработай».

Мы — это про деньги, карьеру, зарплаты, бонусы, акции. Если ты инициативный, умный, креативный, понимаешь, что хочешь сделать карьеру, заработать, создать семью, быть богатым и успешным — такая американская жесткая модель, — это к нам. Если ты ленивый или, как в русской народной сказке «По щучьему веленью», не хочешь ничего делать, только лежать на печи, — это к другим организациям. Если хочешь сидеть на пуфиках — это в «Яндекс», сказки там рассказывать про «менять мир». А мы про деньги и реалии этого мира. 

Лучшего работодателя, чем «Тинькофф», не найти. Альтернативы нет, потому что мы единственная «американская» компания в России. Существуют государственные банки и компании — крупного частного бизнеса-то в России практически не осталось.

«Разработчики — это будущие рок-звезды»

Мы очень верим в разработчиков и вообще в молодежь. Средний возраст наших сотрудников — 24 года. Наш банк примерно так и выглядит, только не под наклоном (имеется в виду аудитория МФТИ). У нас все либерально, свободно. Мы верим в то, что разработчики — это будущие рок-звезды.

Я был очень рад увидеть у Ивана Урганта — он, кстати, мой друг вообще с детства, мы еще тогда в Питере жили, он подрабатывал в моем ресторане «Тинькофф» (вел мероприятия.) — победителей Международной физической олимпиады. Они сказали, что хотят начать программировать, быть разработчиками.

Кадр из передачи «Вечерний Ургант». Слева — призеры международной олимпиады по физике Станислав Цапаев и Вячеслав Кузнецов

Раньше хотели изобрести лазер, делать фундаментальную науку, а сейчас все хотят быть разработчиками — такие тренды меня радуют.

Мы за то, чтобы айтишники меняли мир. Все уходит в «цифру», и это не просто слова с экрана телевизора про диджатализацию, цифровой мир, а реально так. Все сейчас происходит в телефоне, к сожалению, вся жизнь — по-моему, скоро все будет в телефоне, кроме секса, хотя и тут есть огромные возможности что-то придумать.

О новом поколении

Я тут послушал у Дудя интервью с Фейсом (рэпером Face на YouTube-канале «вДудь»), стал больше понимать новое поколение. У меня сыну 18 лет, он только что поступил в университет, и я думаю: «Боже мой!».

Стал беседовать с молодежью, один мне говорит: «Я играю в Dota два часа в день». А я ему: «Тебе время не жалко? Зачем ты тратишь его на эту ересь? Есть же классическая формула 8+8+8: восемь часов спать, восемь гулять, восемь работать». Он ответил, что нет, не жалко.

Я спросил, а как же девушка, секс, на что он сказал, что они с девушкой вместе играют. Причем, как оказалось, не физически вместе, рядом, а виртуально, из разных домов.

Вот вам новое поколение. Мне сразу в этот момент подумалось, как бы ему нашу карту для геймеров предложить, но вообще это странно. Ребята, вернитесь к истокам! Нам демографию в стране нужно повышать, а вы виртуально с девушками играете — ну что это такое?

Второй по обороту ритейлер России — «Магнит» всегда был компанией одного человека: его лицом был сооснователь сети Сергей Галицкий. После того как в феврале он продал почти всю долю в бизнесе госбанку ВТБ, инвесторы не понимали, что будет с «Магнитом»: лидерство на рынке он уступил конкуренту — X5 Retail Group, покупатели уходят, не ясно, как компания планирует переломить ситуацию. Через три месяца ВТБ продал инвесткомпании Marathon Group Александра Винокурова почти половину (11,82%) приобретенного пакета, а через неделю после этого ритейлер объявил, что купит у нового акционера фармдистрибутора «СИА групп». Ясности это никак не добавило.

В интервью, которое мы публикуем, новый гендиректор сети Ольга Наумова, ранее руководившая «магазинами у дома» «Пятерочка» группы X5, рассказала о том, как новые акционеры участвуют в жизни «Магнита», внутренней и внешней трансформации компании и планах на будущее.

Исходя из чего выстраивалась новая стратегия «Магнита»?

Для создания стратегии прежде всего мы анализировали, какие у нас клиентские аудитории, какие их потребности мы покрываем, что происходит с базовыми трендами в стране.

В центре нашей концепции — покупатель и его интересы. Он по-прежнему небогатый. Доля продуктов питания в его расходах существенно выше, чем в развитых странах. В перспективе 3–5 лет, на которые мы формируем стратегию, заметных позитивных изменений в экономике не ожидается, и мы будем иметь небогатого, но требовательного потребителя, который хочет не просто низкие цены и промоакции, но и качественные товары, больше сервисов. Для него важна и эмоциональная составляющая.

В вашей новой стратегии небогатый, но требовательный человек — это основной клиент, на которого вы будете ориентироваться?

Мы смотрим на это немного по-другому. «Магнит» — кроссформатная компания: она предлагает небольшие покупки продуктов у дома, более крупные закупки в магазинах «Магнит семейный», товары для красоты и здоровья в «Магнит косметик» и аптеках. По нашей стратегии мы хотим активнее предлагать дополнительные услуги и сервисы и работать с 65–70% кошелька потребителя.

«Магнит» нацелен на разные сегменты и миссии. Люди ходят в магазин не только за рядовыми покупками: кто-то хочет приобрести товары к празднику, у кого-то нет времени стоять у плиты, и он покупает готовые блюда, для кого-то важнее сервисы, эмоции. Мы это анализируем и будем внедрять разные решения.

Мы должны более четко донести до потребителя идею: есть семья магазинов «Магнит», которой есть что предложить каждой российской семье. Мы работаем на массового потребителя и хотим видеть в своих магазинах каждого из 140 млн человек в России. И понимая, что у нас есть традиционно наши потребители, любители экономить, мы не планируем идти в совсем другой сегмент… Но «Магнит» уже шире, чем просто магазин продуктов питания у дома. У нас есть предложения и в других сферах потребления. В этом наша сила. Дальше компания будет, конечно, развиваться в сторону персонализации, программ лояльности, которые мы пилотировали в отдельных форматах.

Вы хотите получить 70% «кошелька» потребителя — сколько сейчас на вас приходится в «кошельке» россиянина?

Сейчас это около 40%. У среднестатистического россиянина заметную долю в кошельке занимают еда, сопутствующие продукты, затем здоровье, красота и другие потребности, вплоть до путешествий и развлечений — от рационального к эмоциональному. Мы с разными форматами магазинов собираемся по этой пирамиде двигаться. Мы планируем работать и с партнерской сетью, предоставляя дополнительные возможности партнеров для удовлетворения потребностей клиента.

Партнерская сеть — это что?

— Компании, с которыми мы планируем сотрудничать. Вряд ли мы, например, будем сами торговать мебелью. Но думаю, что сможем в этой сфере или, например, в бытовой электронике найти правильных партнеров, с которыми мы сможем делать для потребителя кроссформатные предложения. Детские и сопутствующие им товары, продукция для животных — тоже интересный сегмент.

— А если говорить о том, что увидит потребитель? Что в ближайшие год-полтора для него изменится в магазине у дома, в «Магнит семейный», «Магнит косметик»?

— Когда вы приходите в магазин, что для вас важно? Максимально просто находить и покупать все необходимое — и причем делать это там, где удобно. Простота и доступность — два ключевых понятия нашей стратегии. Мы будем создавать такую среду, чтобы покупатель захотел приходить в «Магнит» снова и снова. Здесь много составляющих: комфортная навигация и выкладка, дружелюбные продавцы, чистота, хорошие цены, интересный ассортимент, сервисы и др.

Наши традиционные форматы уже прошли несколько этапов редизайна, мы продолжаем «докручивать» обновления для полного соответствия CVP (customer value proposition) по блокам, по которым сейчас «западаем».

Во всех обновленных магазинах у дома выручка растет в неизмененной конкурентной среде. По прогнозу на конец сентября, в новой концепции будет работать более 6000 магазинов у дома — 48% всех точек такого формата. К концу года более половины объектов обновятся. Кроме того, уже проходят редизайн более 30 магазинов «Магнит семейный». Первые переформатированные магазины дают прирост продаж в 10% во второй месяц работы к периоду до обновления.

А что сейчас «западает»?

Атмосфера, предложения потребителю — по сути, все, что связано с клиентом. Мы видим, как сильна конкуренция в массовом сегменте непродовольственных товаров. По отдельным регионам, например, недостаточная плотность продаж у «Магнит косметик». Мы изучаем, что можно дополнительно предложить потребителю в сфере красоты, здоровья, как существенно расширить ассортимент — лечебная косметика, БАДы.

Можно, я немного упрощу? Правильно я понимаю, что если человек придет в обновленный «Магнит» у дома условно в конце 2019 г., то он увидит более широкий ассортимент?

Во-первых, он этот магазин легко найдет, ему будет приятно и удобно заходить в него. Он увидит больше ассортимента. В редизайне мы делаем акцент на фрукты-овощи, свежие продукты. Это будет эмоционально другой, более разнообразный магазин для потребителя — так же, как и «Магнит косметик».

И, конечно, совсем другой будет «Магнит» большого формата: с более развитым собственным производством, с ассортиментом готовой еды и полуфабрикатов, свежей продукции.

Мы в целом хотим уйти от формата «гипермаркет» и видим большой потенциал в супермаркетах. Действующие гипермаркеты мы планируем перезапустить в формате «Семейный+» площадью 1500–3000 кв. м. Это магазин с «атмосферой открытий»: дегустации, новинки, скидки и акции, покупки к особым случаям и интересный ассортимент. Свободные площади будем использовать под дополнительные сервисы, исходя из запросов покупателей.

Важнее всего находить контакт с покупателем везде, где бы он ни был: в деловом центре, на заправке, на почте. Мы рассматриваем возможность создания ультрамалого формата — магазина небольшой торговой площадью 100–200 кв. м, максимально близко расположенного к потребителю. Это вариант покупок на бегу.

Это целая идеология, которую мы хотим выстроить: вы всегда на связи с «Магнитом». Прежде всего, повседневные покупки — около дома или работы, большая покупка — тоже к «Магниту», красота, здоровье — «Магнит», дети, животные — «Магнит».

Не боитесь надоесть покупателю? Куда ни посмотрит — везде «Магнит».

Мне кажется, что надо быть просто лучше. У нас есть прекрасный слоган для рекламных кампаний — «Просто лучше». Наша задача — предоставлять сервис и продукт, которые будут лучше, чем у остальных. А если они сопровождают покупателя везде онлайн и офлайн, получится, как модно сейчас говорить, экосистема — целая гамма сервисов, предложений, правильно подобранных товаров. Такая волшебная коробочка, dream box, для покупателя, открыв которую получаешь все, что хочешь. Конечно, мы будем интегрировать офлайн- и онлайн-решения. Могу сказать точно, что это будет шире, чем интернет-магазин, — скорее, такое электронное пространство с портфелем сервисов.

Мы хотим, чтобы мы были магазином первого выбора для решения всех повседневных проблем каждой российской семьи. В итоге это скажется на доле рынка. Мы уверены, что мы будем №1 в российском ритейле.

Вы и ваши коллеги говорили, что первые позитивные эффекты от обновленного редизайна и прочего могут быть заметны к концу года. В чем это будет выражаться?

Прежде всего в улучшении динамики сопоставимых продаж. В принципе, перелом тренда у нас уже есть, но в рамках такой большой системы нужно быть уверенным, что это действительно перелом.

Пока тревожных симптомов в виде резкого оттока трафика вы не видите?

Нет, мы видим другие симптомы, позитивные. III квартал уже у нас скорее позитивный.

Это в целом оживление на рынке или ваши усилия плюс оживление на рынке?

Я не очень понимаю, что у нас вдруг такого ожило на рынке. Ситуация в экономике остается довольно непростой, и мы должны уметь работать с нынешним населением, его доходами, его структурой потребления, желанием получить больше за меньшие деньги...

Менеджмент «Магнита» по решению совета директоров должен был доработать идею по покупке фармдистрибутора СИА. Готовы ли доработки?

Да. У нас было поручение совета директоров еще раз проанализировать все возможные варианты реализации логистической инфраструктуры для лекарств и косметики. Мы привлекли инвестбанк, его специалисты изучили альтернативы и подготовили отчет.

Лекарства — это отдельная цепочка поставок со своей сложной спецификой в части лицензирования и другими жесткими требованиями. Такой отдельной логистической сети у нас нет. По косметическому ассортименту мы сейчас осуществляем штучную отборку товаров для отдельных магазинов через транзитные распределительные центры — там ниже оборачиваемость товаров. Это требует ручного труда. А мы строили склады, которые не созданы для такой отборки, они предназначены для работы с паллетами и коробами. Получается, мы должны как-то достраивать склады, чтобы обеспечить хранение и отборку косметики. Товары для красоты и здоровья — это десятки тысяч позиций, они очень специфические. Их, конечно, нужно вообще по-другому логистически обрабатывать, должны быть автоматизированные или полуавтоматизированные склады.

Инвестбанк изучил альтернативы с точки зрения экономической целесообразности и пришел к выводу, что наиболее эффективно было бы приобрести готовую инфраструктуру.

Совет директоров рассмотрел заключение инвестбанка и поддержал стратегию компании по развитию дрогери и фармнаправления. Он одобрил проведение переговоров по возможному приобретению «СИА групп» на лучших условиях для «Магнита». Вскоре мы должны представить совету директоров окончательное предложение по условиям потенциальной сделки.

Обязательно ли покупать конкретно эту инфраструктуру, СИА?

Я бы не сказала, что у нас на рынке есть широкий выбор подходящих инфраструктур. Многие загружены или развивались по-другому. Вопрос выбора.

У миноритариев были возражения, что это очень низкорентабельный бизнес.

Мы не стараемся заниматься фармдистрибуцией как бизнесом. Альтернатива — это взять и начать строить свои мощности, закупать автоматические линии, лицензировать всю цепочку по всей стране. Сколько времени это займет? От трех до четырех лет.

Работать по контракту с другим дистрибутором не вариант?

Можно, но опять же: 50 аптек — да, 250 — еще да, а 2500? Пока у нас нет такого числа аптек, а вот магазинов «Магнит косметик» уже больше 4000. Мы слишком долго закрывали глаза на то, что мелкоштучная логистика была узким местом, которое не позволяет нам расширять ассортимент, снижать затраты, управлять запасами.

После февральской сделки миноритарии «Магнита» стали более активно выражать свои какие-то опасения.

Есть какие-то фобии, но, мне кажется, это связано скорее с информационной политикой компании. Мы должны вообще поменять информационную политику. Когда-то мы были не очень большой региональной структурой, достаточно закрытой. Сейчас мы переводим компанию из управления одним лидером в менеджерскую, командную, и мы считаем, что правление, весь топ-менеджмент должны уметь работать с акционерами. Будем проводить встречи с инвесторами, дни компании, road show, активнее взаимодействовать с бизнес-сообществом и СМИ.

Вам пока не мешала настороженная позиция некоторых инвесторов по отношению к стратегии, планам?

Не знаю. Но осторожность инвесторов — это же естественно.

Да, но раньше не было такого настороженного отношения.

У компании есть история — органический рост, взлет, достижение первого места на рынке. А потом — другая динамика. Настороженность возникла не вчера. Это результат наших ошибок, недоработок. Всегда проще игнорировать информационное пространство, когда ты царь горы, хотя надо все равно, мне кажется, понимать, что ты должен быть открытым царем, не бронзоветь.

Не то что настороженность, а обеспокоенность динамикой «Магнита» у инвесторов появилась не в этом месяце и даже не в этом году. Естественно, инвесторы задают вопросы, что мы будем делать, и, естественно, хотят увидеть результаты. Но базовые изменения требуют времени. Есть какие-то быстрые решения. Но организация с более чем 17 000 объектами разных форматов должна пройти определенные этапы изменений.

Насколько глубоко ВТБ и Marathon Group погружены в операционную деятельность компании

Акционеры в повседневную деятельность компании, в принципе, не погружены. Естественно, их интересует динамика бизнеса, результаты, стратегия. Оба (ВТБ и Marathon Group. ) инвестировали в расчете на рост акционерной стоимости компании за счет прихода нового менеджмента, трансформации и ждут от «Магнита» результатов, как и все наши инвесторы.

Чтобы вам каждую неделю звонили представители акционеров, такого нет?

Зачем? Мы продаем помидоры каждый день. У нас есть бюджет, мы его выполняем. Это нормальная практика — создать совет, делегировать представителей акционеров и через них участвовать в деятельности компании. Кстати, сейчас у нас довольно часто происходят заседания совета, так как акционеры новые: необходимо обсудить разного рода изменения, утвердить долгосрочную программу мотивации менеджмента, рассмотреть стратегию, бюджет…

Есть ли в вашей стратегии место для e-commerce?

Мы считаем, что нужно идти по омниканальному пути. Границы между онлайн и офлайн будут стираться. Заказ через мобильные приложения, click & collect, предзаказ — мы это будем предлагать.

Но пока онлайн-продажи продовольствия занимают очень малую долю рынка в мире. Основная причина — при низком чеке высока стоимость доставки до покупателя. Поэтому интернет-торговля активнее развивается в непродовольственных товарах. Мы открыты к экспериментам, считаем, что за этим будущее торговли, но в ближайшие год-два это не будет существенным драйвером роста товарооборота.

На ваш взгляд, целесообразно сделать это собственными силами или привлекать специализированного игрока, уже с опытом в e-commerce?

Мы открыты для партнерств, вопрос в понимании, у кого какая роль. Мы рассматриваем разные возможности.

Остались ли на рынке возможности? Учитывая последние альянсы в этой сфере — «Яндекс.Маркета» и Сбербанка, Alibaba с РФПИ, «Мегафоном» и Mail.Ru Group и др.

Посмотрим, когда появятся какие-либо результаты альянсов. Пока у нас есть партнер с логистической инфраструктурой — «Почта России». Мы друг с другом активно взаимодействуем, изучаем логистику, возможности оптимизации.

Рассматриваете ли вы другие форматы партнерства с «Почтой России»?

Я думаю, что мы попробуем мини-ОПС (отделение почтовой связи) открыть внутри магазина — то есть отделения выдачи посылок, мини-почтовые отделения. Планируем запустить до конца года.

Что вы хотите протестировать? Привлечет ли это трафик?

Да. Это дополнительная конверсия. Почему мы, например, любим аптеки? Потому что мы сразу видим, что они повышают конверсию, это позитивно влияет на трафик магазина. Поэтому мы будем изучать, что даст размещение ОПС в «Магните» по сравнению с контрольной группой. Почта также оценит эффект на свой бизнес.

Стоит ли перед компанией задача вернуть первое место на рынке? Закреплено ли это в стратегии? И стоит ли лично у вас в вашей программе мотивации такая цель?

По нашей программе мотивации мы нацелены на то, чтобы быть в одной лодке с акционерами, а именно — увеличивать стоимость бизнеса. В программе мотивации будут участвовать топ-50 менеджеров. Перед ними ставятся годовые цели, ориентированные на рост оборота, сопоставимых продаж и EBITDA. Долгосрочная цель — рост стоимости компании.

А какой рост стоимости хотели бы видеть ваши акционеры?

Кратно.

Двукратно или гораздо больше?

Мы пока более детально не готовы это раскрыть. Но чтобы мы дороже стоили, мы должны быть больше и лучше, поэтому мы для себя ставим цель быть номером один в российском ритейле.

Почему была выбрана именно такая цель, как стоимость компании? Ведь это зависит не только от усилий менеджмента, но и банально от того, как в целом себя ведет фондовый рынок.

Долгосрочная программа мотивации зависит от двух компонентов: стоимости компании и роста EBITDA. Рост EBITDA зависит от нас. В принципе, капитализация также во многом зависит от нас. Есть независимые факторы, но нужно с ними работать. Почему выбрана именно эта цель? Для совета директоров, для акционеров это самый важный показатель нашей успешности, чтобы они, как вы говорите, перестали настороженно к нам относиться.

В последние месяцы ходят слухи, что «Магнит» рассматривает возможность создания ключевого топ-менеджерского офиса в Москве. Это действительно так?

Мы не планируем никуда переносить центральный офис компании. Мы перестраиваем систему регионального управления, планируем разделить страну на географические округа, и Москва является одним из них. Соответственно, мы пытаемся здесь навести порядок с точки зрения офисов и сопутствующих сервисов.

Если мы хотим быть ближе к покупателям, то и принятие решений, связанных с покупательским опытом, надо отдавать на места. Там хорошо понимают особенности конкретных локаций, знают цели потребителей, их пожелания, могут оперативнее решать вопросы, видят картину в 3D и могут предложить прорывные решения. Чтобы провести трансформацию, конечно, нам нужно менять именно систему управления. Мы будем проводить децентрализацию. Это будет компания матричная, ориентированная на покупателя в регионах. Это важная культурная трансформация. У нас не всегда была культура уважения локальной экспертизы. Я считаю, что это должно поменяться.

С середины лета к нам очень часто обращались бывшие сотрудники, бывшие топ-менеджеры «Магнита» и хотели рассказать, как их оттуда практически выжили. Действительно был заметный исход топ-менеджеров старой команды, минус второй уровень, на уровне директоров филиалов, по закупкам и др.?

Я бы не сказала, что у нас какой-то массовый исход. Что касается закупок, то, как я говорила, у нас происходит большая перестройка всего коммерческого блока. В головной компании работает 11 500 человек. Возможно, необходимо функционально перестроить деятельность определенных сервис-центров, упростить процессы, упорядочить работу в группах… Все это неотвратимо ведет к тому, что меняются конфигурации, и кто-то хочет и готов работать, а кто-то нет.

Мы проводили всесторонние оценки работы сотрудников, что, кстати, очень развито в «Магните» — оценка знаний, менеджерских компетенций. Это прошли все региональные руководители, директора групп, специалисты по развитию и т. д. Смысл упражнения в том, чтобы продвинуть и удержать лучших, наиболее компетентных людей.

Но, конечно, трансформация компании в матричную, регионально-распределенную — это непростое изменение. Не знаю, как еще на этот вопрос можно ответить. Но люди склонны к стабильности. Иногда они просто не хотят и не готовы принять, что мир меняется и что нужно что-то в себе менять.

Новый «Магнит» — это прежде всего покупатели. Мы идем по непростому, но очень интересному пути. Поэтому мы создаем лучшую команду, чтобы быть впереди, постоянно обновляться. У «Магнита» сильный бренд, широкая сеть, много форматов, действительно крутая база данных. Это та платформа, которая позволит стать компании номером один.