В IBM кодовым именем «Watson» обозначают все их начинания с искусственным интеллектом, Watson Health специализируется, собственно, на ИИ в здравоохранении.

Что продали

В комплект вошли данные из продуктов IBM:

• Health Insights (сбор и интеграция данных)
• MarketScan (агрегатор существующих данных и результатов исследований)
• Clinical Development (оптимизация клинических исследований)
• Social Program Management (цифровая поддержка населения)
• Micromedex (ИИ для предоставляющих медицинские услуги, оптимизация лечебного процесса и поставок лекарств)
• Imaging Software (ряд сервисов для анализа изображений с помощью ИИ)

Почему продали

Официально IBM позиционирует этот шаг как очередной этап развития, но пресса и аналитики спекулируют о провале инициативы IBM революционизировать здравоохранение.

В пользу второго говорит одно из заявлений инженера IBM (уже уволен):

«Нас заживо пожирают небольшие компании. Они лучше, быстрее, дешевле. Они выигрывают наши контракты, забирают наших клиентов, делают более хорошие алгоритмы ИИ».

Правда где-то посредине

Мы явно не знаем всей истории, так как

• Во-первых, крупные компании часто скупают стартапы (Oracle купил Cerner за 28 млрд, последние занимались ИИ). Почти ничего (кроме антимонопольных законов) не мешало IBM поступать также, если они считали, что их решения были недостаточно хороши.
• Во-вторых, обычно крупным компаниям гораздо проще забирать контракты, так как обычно они уже поставляют какие-то решения и имеют доступ к людям принимающим решения. Скорее всего, уволенный инженер просто был не совсем в курсе как происходят такие переговоры.

Мнение вместо вывода

На мой взгляд, IBM ставила не на тех партнеров, позиционируя свой бизнес и ИИ.

Типичные клиенты IBM - крупный бизнес, корпорации, даже если выглядят они как клиники. Принимают решения в таких компаниях состоявшиеся и опытные люди (это мой вежливый способ сказать «зажравшиеся менеджеры, отправляющие факсы, с раздутой зарплатой, не желающие понимать и толики происходящего в мире»).

Подобные корпорации и их представители тяготеют к мнению, что ИИ это

• либо игрушка,
• либо угроза их не менее состоявшимся и опытным врачам.

IBM едва ли смогла что-либо им продать, так как решения у IBM дорогие и в категорию игрушки и повода блеснуть базвордом «ИИ» в пресс-релизе это уже не попадет. Покупка Ватсона это серьезный шаг с долгосрочной окупаемостью инвестиций. Также, финансовая выгода от таких решений проявляется в основном не внутри клиник, а в обществе в целом.

Управляющие крупных клиник-корпораций, как ни странно, скорее наймут стартап и запустят пилотный проект параллельно со старыми системами, чтобы если что закрыть его и со спокойной совестью сказать «наши врачи все еще незаменимы этими вашими ИИ».

А в компаниях и клиниках, в которых управление уже перешло к более открытым к инновациям людям, IBM не проходит по параметрам скорости принятия решений и гибкости. Получается, они также тяготеют к стартапам.

Что делать IBM?

В целом, я считаю они пошли правильным путем. Данные теперь могут купить те же более мелкие стартапы, сделать на их основе более хороший ИИ.

Сам IBM же скорее всего через какое-то время продаст все подразделение какой-нибудь техкорпорации (как это произошло с их бизнесом ноутбуков ThinkPad), которой просто нужно будет имя и рынок, и у которой неприлично много денег.

То есть - Watson Health может вскоре купить либо Китай, либо, например, Apple (если им позволят антимонополисты), активно идущий в том числе на рынок медицинских услуг.

Перспективы новичков

Также это дает надежду тем, кто думает о перспективах маленьких игроков на рынке здравоохранения. Если выбрать достаточно узкую нишу и проделать качественную работу, шанс получить за это деньги есть. Но путь этот будет очень тернист.

EVOpit.log

https://t.me/evopit:

Хроника продвижения по карьерной лестнице магистра биомедицинской техники.

Бонусом: концентрат трансгуманизма, гаджетов, биохакинга и прочего повышения продуктивности.

7-мидневный прирост заболевших по Франкфурту-на-Майне - примерно 1700. По мнению экспертов, эта цифра должна быть выше на 500-1000.

Причина в перегруженности системы передачи данных в центральные хранилища. Из-за количества передаваемых комплектов информации, операция, которая должна занимать 2-3 минуты, на данный момент занимает около 10 минут.

В итоге образовалось очередь из 8000 комплектов сообщений, что соответствует отставанию в 3 дня.

Так как числе продолжают расти, отставание также будет расти.

В данный момент используемая система в принципе не рассчитана на передачу тех массивов данных. В обычных условиях через нее должны проходить 30-50 комплектов данных, а не тысячи.

Возможность считать 7-мидневное количество заболевших, это в принципе "побочный эффект" изначальной цели системы, которая сделана для единичного отслеживание инфицированных - с указанием места, где произошло заражение и отслеживания контактов.

И казалось бы, что мешает обновить систему или быстро сделать новую, учитывая что проблема подобной передачи данных в индустрии давным-давно решена? Проблема в том, что за такие системы ответственен Институт Роберта Коха, и новая система будет согласовываться годы, а потом тестироваться и раскатываться еще столько же.

Есть страны в Европе, в которых такой проблем нет, например Дания, в которой изначально система быстрее.

На решение ситуации надежды не очень много, так как во-первых 7-мидневная заболеваемость это не единственный показатель (есть также состояние койко-мест, распределение заболевших по возрасту и прочие). Также есть мнение, что волна уже заразила настолько большое количество людей, что заражать скоро уже практически будет некого. Т.е. значений еще выше уже не ожидается, а значит и обновлять систему в Германии никто, скорее всего, не будет.

Так и живем. ¯\(ツ)/¯

🕳️Источник

EVOpit.log

https://t.me/evopit:

Хроника продвижения по карьерной лестнице магистра биомедицинской техники.

Бонусом: концентрат трансгуманизма, гаджетов, биохакинга и прочего повышения продуктивности.

История Дэвида из Сиерра-Леоне

• Сиерра-Леона - африканская страна, пережившая эпидемию вируса Эбола в 2014.

Дэвида Сенге, биомедицинский инженер из Сиерра-Леоне

• Статья рассказывает о Дэвиде Сенге (David Moinina Sengeh), родившегося в Бо (второй по величине город в Сиерра-Леоне).
• Бывая на операциях своего дяди-хирурга Дэвид наблюдал нехватку медицинского оборудования:
• дяда отказывал пациентам в операции из-за отсутствия ультразвука - без него оперировать пришлось бы "вслепую"
• во время операций мог выключится свет
• Решив отучиться на биомедицинского инженера, Дэвид уехал в университет Норвегии, потом перебрался в Гарвард (где однажды встретился с Гейтсем, который давал там лекцию).

• Свой PhD Дэвид написал с мыслью о 27000 ампутантов, живущих в Сиерра-Леоне (последствия гражданской войны из 90-х).
• Он предложил метод создания 3D-слепка с помощью МРТ
• На основе слепка делался каркас гильзы для протеза, максимально подходящая конкретному ампутанту.
• Изготавливался каркас на 3D-принтере

Возвращение в Африку благодаря активному правительству

• После PhD вернулся в Африку, в Найроби. Изучал там данные по заболоеваемости. Найроби

В это время, Дэвид получает звонок от нового (!) президента Сиерра-Леоне, Юлиаса Био (Julius Maada Bio), который пригласил его обратно в страну и предложил пост главы инноваций (поста не существовало до этого).

Вклад Дэвида в страну

• Дэвид соглашается и начинает работу в качестве главы инноваций Сиерра-Леоне:
• интегрирует технологии на всех отрезках работы правительства
• поддерживает поколение предпринимателей
• создает инструменты визуализации данных для представителей местного самоуправления, с помощью которых последние смогли принимать более эффективные решения
• создает систему электронных записей в здравоохранении
• Глядя на данные по коронавирусу COVID-19 из-за рубежа, Дэвид быстро делает выводы по поводу пандемии
• Создается цифровая база данных по заболеваемости ковидом
• Чувствующие симптомы люди могут сообщить о своем состоянии и будут снабжены всем необходимым, что снижает риск как для заболевшего, так и для окружающих
• Благодаря превентивным мерам, Сиерра-Леоне не видит случаев COVID-19 до марта 2020
• Использует опыт эпидемии Эболы в 2014: свежий опыт населения с другой опасной болезнью способствует серьезному воспринятию угрозы
• Карантинные меры выполняются, население слушает что рекомендует правительство с самого начала пандемии
• Случаи заболеваемости коронавируса остаются низкими на протяжении всей пандемии

На основании его достижений, несколько лет спустя Дэвиду предложили занять вторую позицию: министра образования.

• На посту главы образования, Дэвид, опять же видя что происходит в мире, принимает меры по поддержания образования в условиях пандемии:
• Создает правительственную программу радиообразования
• Для особенно отдаленных регионов, где даже радио нет, создает рассылку учебных материалов
• В относительно развитых регионах страны вводит онлайн-образование

Почему эта история важна

Меня удивляет, почему развивающиеся страны СНГ даже не пытаются делать ничего подобного.

Возьму как пример свой опыт:

• Когда я только собрался уехать в Германию, мой университет в СНГ и в принципе локальные органы самоуправления максимально сопротивлялись: не выдавали по первому требованию документы, растягивали процесс максимально.

На собеседованиях в посольстве Германии всех учат говорить, что "я обязательно вернусь поднимать страну с колен!". Мы ещё вернемся к этому забавному факту.

• Прожив в Германии много лет и получив образование, я заменял паспорт в консульстве моей страны. Консул спрашивал что я тут делаю, кем работаю - когда я рассказал, предложил зарегистрироваться на каком-то портале "выходцев с хорошим образованием". Так как "такие как ты нам в стране и самим нужны!".
• Зарегистрировался, оставил свои данные, за прошедшие примерно 4 года никто ни разу даже не попытался связаться со мной.
• Всё, что я слышу от моей страны - требования отчитаться по налогам.
• Если вдруг будет установлено, что я недостаточно налогов заплатил в Германии - моя страна хотела бы получить эти неуплаченные налоги.
• Почему считается, что я что-то вообще должен моей родине? Это очень хороший вопрос, так как:
• Я получал мое первое образование на платном, страна ничем мне в этом не помогла - всё вытянули мои родители.
• Уехал я также на деньги родителей, позднее начав зарабатывать в Германии на учебу самостоятельно - опять же, никакого участия государтсва.
• Разумеется, никакой помощи страна мне не оказывает до сих пор (мне она и не нужна, естественно).
• Последние пару месяцев, находясь в поиске новой работы, я рассылал также своё резюме по компаниям и госучреждениям из СНГ.
• Сделал примерно 27 запросов
• 3 ответа - автоматические отписки с отказом
• Один ответ с предложением (от мутноватой организации, занимающейся однако якобы инновационной деятельностью) поговорить онлайн не состоялся: два раза я им присылал дни и часы, когда я бы смог с ними поговорить, учреждение просто пропало после этого.

Таким образом, обещание "вернуться на родину и сделать вклад", которое студентов-мигрантов практически заставляют давать страны типа Германии, практически нереализуемо. Мы никому не нужны в наших странах. Правительству, и уж тем более президентам, совершенно наплевать на уехавших.

В одном из документальных сериалов Netflix, Rotten ("Прогнившие"), в эпизоде "A Sweet Deal" ("Сладкая сделка") также упоминался африканец, выучившийся за границей и вернувшийся в страну и применяющий технологии (в частности, дронов) для улучшения жизни местного населения. И может это ощущение ложное (так как я, разумеется, не являлся свидетелем подобных триумфальных возвращений), но, кажется, их там действительно ценят. У меня же складывается впечатление, что страны СНГ массово считают уехавших просто потерянными людьми, умничающими инагентами, списанными со счетов и вычеркнутыми из будущего страны.

Исключение составляют только студенты, уехавшие по государственным программам - тех госорганы принуждают возвращаться, так как боятся что те останутся в странах, где получили образование. Методы при этом совершенно бесчеловечные и отторгающие - например, в Казахстане по такой программе заграничного образования, родители студента обязаны внести залог в размере стоимости образования или заложить квартиру (!). Если правительство считает, что этим создает себе положительный образ "думающих о своей стране лидеров", оно не угадало. Меня лично подобные принуждения отвращают ещё больше.

И может можно подумать, что у уехавших, в частности у меня, зашкаливает чувство собственной важности и мы переоцениваем свой потенциал. И наверно, ЧСВ у нас и правдо слегка завышено. Но учитывая количество преград, которые мы вынуждены проходить, начиная с изучения языка, адаптации к чужим условиям жизни, выживания в условиях отсутствия поддержки во время учебы и работы, и заканчивая постоянными требованиями со стороны уже не только одной страны, а двух - по моему ощущению, мы имеем на это какое-то минимальное право.

И я нисколько не романтизирую страны принявшие нас - им мы точно также не особо-то нужны. Например, в Германии, не нашедшие в первый год работу по специальности, уже ассимилировавшихся и получивших местное образование люди фактически выгоняют из стран. Это, по-меньшей мере, странно. С другой стороны - я выучился в Германии практически бесплатно, внося какой-то абсолютно незначительный взнос (примерно 300 евро в семестр - очевидно этого не хватит даже на оплату счетов за электричество во всех аудиториях, в которых мы за семестр сидим, не говоря уже о зарплатах преподов, оборудования, проездных и т.д. и т.п.), так что я могу для себя как-то оправдать эту меру.

По моему мнению, люди, справившиеся со всем перечисленным и добившиеся какого-то успеха (хотябы закончившие иностранный ВУЗ) определённо стоят хотя бы попытки вернуть таковых на родину. До сих пор эта мысль, видимо, не пришла в голову принимающих решение.

Выводы

• Африканские страны, видимо, поддерживают контакт с уехавшими за образованием граждан (в статье пример Дэвида - биомедицинского инженера из Сиерра-Леоне).
• Вернувшись из развитых стран с образованием, подобные студенты могут, менять развивающиеся страны к лучшему.
• По меньше мере, пожив за границей, эти студенты имеют свежий взгляд на происходящее в родных странах - живя в определенных условиях долгое время перестаешь уделять активное внимание окружению.
• Вместо того чтобы вести базы подобных студентов и пытаться выйти с ними на диалог, единственное чем занимаются в частности страны СНГ - контролем уплаты этими студентами-работниками налогов.
• Вместо того чтобы показать "как здорово вам будет, если вы вернетесь", страны СНГ рапортуют о том что "у нас и без вас всё отлично"; практика регулярных вопросов "иностранном вмешательстве" ко всем, кто имел или имеет отношение к иностранным государствам, дополняет картину замка на калитке.
• Учитывая тенденции, есть неиллюзорная вероятность возникновения следующего очага активного экономического роста - это регион осознавших свой потенциал и голодных до признания африканских стран.

Источники

• Gates, Bill. "How David Sengeh is using prosthetic limbs and data science to help Sierra Leone." GatesNotes.com, 7. Sep 2021.
• Gates, Bill. "Heroes in the Field: David Moinina Sengeh." Youtube.com, 7. Sep 2021.

EVOpit.log

https://t.me/evopit:

Хроника продвижения по карьерной лестнице магистра биомедицинской техники.

Бонусом: концентрат трансгуманизма, гаджетов, биохакинга и прочего повышения продуктивнос

Зачем нужна такая матрица

Матрица с четким описанием ролей может использоваться для многих процессов, например:

• На этапе планирования проекта, когда команда ещё не сформирована Наглядное отражение ситуации с сотрудниками может указать на незаполненные роли или на отсутствующих стейкхолдеров.
• На этапе определения стейкхолдеров В таблице можно указать экспертов и тех, на кого проект оказывает влияние, с тем чтобы понимать кого, когда и о каких результатах следует проинформировать и с кем проконсультироваться.
• На этапе онбординга новых членов команды Когда новый член команды приходит в компанию, подобная матрица может помочь ему сориентироваться: какие задачи под его ответственностью, к кому и с каким вопросом нужно обращаться.
• На этапе планирования встреч Многие бизнес-встречи прокляты ещё до их начала, так как либо на встрече слишком много людей, либо нет ключевых стейкхолдеров.
• На этапе планирования работ/спринтов Разумеется, менеджер обычно итак знает кто за что ответственен. Матрица скорее в таком случае поможет тем, кто параллельно ведёт несколько команд, или только заступил на лидерскую позицию в компании/проекте.
• На этапе оптимизации работы Матрица позволяет выявить лишних подотчетных, уменьшить таким образом бюрократию, ускорить процесс разработки. Также легко выявляются перегруженные сотрудники.
• Для повышения автономности команды Член команды, ответственность которого за

Из чего состоит матрица RACI

• Левая колонка описывает функции Например, "инициация проекта", "сбор бизнес-требований", "дизайн"
• Верхняя строка перечисляет роли Например, "проект-менеджер", "бизнес-аналитик", "разработчик на языке Go"
• Ячейки отображают отношение роли к фукции

Описание значений ячеек

• Responsible - ответственный
• Выполняет задачу
• В каждом ряду желательно быть ровно одной R (но не меньше одной)
• Accountable - подотчетный
• Принимает задачу
• В каждом ряду должно быть не более одной A
• Consulted - консультируемый
• Любой, с кем необходимо проконсультироваться до принятия решения и/или выполнения задачи
• В каждом ряду может быть столько C, сколько необходимо
• Informed - информирован
• Любой, кто должен быть проинформирован о принятии решения и/или завершении задачи
• В каждом ряду может быть столько I, сколько необходимо

Пример RACI заполненной матрицы

Интересно, что в моем примере (утянутым с одного курса на LinkedIn, который я уже в крадце излагал в статье про ответы на вопросы на собеседовании), Project Owner не имеет ни одной задачи, за которую бы он был ответсвенен, но при этом три задачи он делегирует. Собственно, это и есть та композитная задача, которая находится в ответственности Project Owner'a (помимо тех, что в таблице не указаны, например - реприоритизация историй в бэклоге).

Советы по заполнению

• ‎Каждая задача имеет по крайней мере одного ‎‎ответственного‎‎ человека. ‎
• ‎У каждоый задачи должен быть только один подотчетный, чтобы обеспечить четкое принятие решений. ‎
• ‎Ни один член команды не должен быть перегружен слишком большим количеством ‎‎задач, за которые он ответственен.‎
• ‎Каждый член команды играет определенную роль в выполнении каждой задачи. Нередко некоторые люди ‎‎информируются о‎‎ большинстве задач.
• ‎Если в вашей матрице много ‎‎проконсультированных‎‎ и ‎‎информированных‎‎ ролей, убедитесь, что у вас есть простой и легкий способ держать их в курсе. Для этого, правда, необходимо каким-то образом убедить всех стейкхолдеров использовать инструменты коллаборативной работы.

Выводы

• RACI матрица - удобный инструмент визуализации ролей внутри команды (и может быть расширена внешними стейкхолдерами).
• Метод позволяет балансировать нагрузку и отчетность.

Источники

• RACI Charts Explained [Definition, Template, & Example]
• RACI template

EVOpit.log

https://t.me/evopit:

Хроника продвижения по карьерной лестнице магистра биомедицинской техники.

Бонусом: концентрат трансгуманизма, гаджетов, биохакинга и прочего повышения продуктивности.

Что нужно компаниям

Ответа на вопрос "что нужно компаниям" у меня пока для вас нет. Складывается впечатление, что многие компании ещё сами на этот вопрос четко ответить не могут.

Так как я довольно много читаю про теорию управления проектами, лучшие практики этих ваших аджайлов (статья про который скоро тоже выйдет) и прочие вотерфолы, я иногда несколько недоуменно читаю описания вакансий или слушаю рассуждение рекрутеров о позиции. Часто эти изливания крайне расплывчаты, в них путаются понятия и методологии.

В целом, это не так чтобы сразу ставит крест на подобных компаниях, но подобная каша в головах усложняет и без того непростой процесс поиска работы.

Я сделал для себя некоторые выводы после череды собеседований и изложу общий подход к ответам на типичные вопросы.

В статье используются некоторые материалы курса Job Interview Tips for Project Managers с платформы LinkedIn Learning.

Как отвечать на вопросы

Основной принцип - рассказывать истории.

Для простоты запоминания, уже был предложен метод STAR-L, что расшифровывается как

• Situation (ситуация)
• Task (задача)
• Action (действие)
• Result (результат)
• Learning (вынесенный опыт)

Таким образом, ответ на практически любой из указанных ниже вопросов складывается в следующий алгоритм:

1. Описание исходной ситуации, обычно это будет состояние рынка или потребность пользователя, которую адресует проект, в котором вы работали.
2. Изложение задачи, которую решали конкретно вы. Тут важно не делать ошибку, которую я сам на нескольких интервью сделал: описывать больше проект, а не ваши в нем задачи. Так как я за время последней работы привык рассказывать именно о проекте в целом, а не о моих успехах в нем (менеджер проектов смотрится очень кринжово, если начинает любой рассказ с того какой он молодец), на собеседованиях я в красках расписывал какие крутые штуки мы сделали. Проблема в том, что рекрутеры зачастую не могут сделать вывод об эффективности менеджера исходя из успеха проекта, если им напрямую об этом не сказать. Справедливости ради, в этом даже есть какое-то зерно разумности - многие мои начальники абсолютно никак не влияли на конечный продукт.
3. Перечисление действий, которые вы выполнили и которые привели к результату.
4. Озвучивание результата действий. Тут, насколько я понимаю, уже можно перейти на более общее описание ключевых показателей, делая при этом отсылку к действиям, типа "сделав Х мы добились повышения Y".
5. Подведение итогов о том, что лично вы почерпнули из проекта. Этот пункт особенно необходим, если речь идет о провальном проекте, т.к. основу нашего профессионализма составляют уроки, вынесенные из неудач.

Примеры вопросов и основа ответов

Проанализировав последние собеседования и поняв, что я, похоже, мало что рассказываю о себе и в основном по привычке пиарю минувший проект, я сел и записал ответы на большинство перечисленных вопросов. Так я могу перед собеседованием пробежать текст взглядом и сфокусироваться на том, что, скорее всего, хотят понять обо мне рекрутеры, а не на том, что хотелось бы рассказать мне.

Советую вам поступить также.

"Расскажите мне о том, как вы и ваша команда последний раз справились с дедлайном"

Как отвечать

• хрестоматийно применить STAR-L

"Расскажите о случае, когда всё пошло не по плану"

Как отвечать

• STAR-L с упором на L
• "Я никогда не проигрываю, я либо побеждаю, либо учусь" (с) Нельсон Мандела

"Компания хочет урезать расходы вашего проекта на 10%. Ваши действия?"

Как отвечать

• Хорошо начать с того, что вы будете коммуницировать команде подобные меры как нормальное течение бизнеса. Не следует воспринимать урезание костов как что-то личное. Бизнес на высоком уровне абстракции выглядит как экселька, цифры в которой должны сойтись, так что исполнители не должны почувствовать себя атакованными.
• Предложите план действий:
• Начать всегда неплохо с разумного сокращение расходов
• например, через пересмотр приоритета задач и отмену низкоприоритетных.
• важно не начать резать качество, о чем тут тоже стоит упомянуть.
• Уменьшение фронта работ. Конечно, потребности бизнеса нужно воспринимать как приоритет.
• Сообщить об изменениях всем, кто должен об этом знать. Это очень важный пункт.
• Эксперты предлагают также предложить "удлиннить таймлайн проекта", но мне кажется эта мера бредом, подробнее об этом читайте в статье про "железный треугольник проект-менеджмента".

"Расскажите о последнем опыте управления проектом"

Как отвечать

• Покажите, что понимаете общие принципы проект-менеджмента
• Начните со сбора данных о ситуации
• Продолжите анализом действующих лиц (стейкхолдеров)
• Разверните план действий
• Установите коммуникации
• Проанализируйте результаты, даже если проект провалился
• Лучше рассказать об успехе - очевидно, так будет проще произвести положительное впечатление
• Упомяните инструмент проект-менеджмента, которым пользовались. По моему опыту, даже простой задачник и заметочник используют далеко не все. Факт, который в мою голову никак не укладывается.
• Если только начинаете карьеру - можно привести пример из личной жизни, когда вы подошли к решению проблемы как к проекту.
• Например, распланировали поездку для группы людей.
• Или продумали переезд/ремонт.
• Или спланировали свое образование и источники финансирования.

"Как вы измеряли результаты проектов?"

Как отвечать

• Начните с утверждения, что практически всё поддаётся какому-либо измерению.
• Приведите пример
• Упомяните разные типы метрик:
• Внутренние Проект достиг ожидаемого результата, например:
• Улучшено качество обслуживания
• Увеличился оборот
• Уменьшились расходы
• Внешние
• Проект уложился в срок
• Проект уложился в бюджет
• Финансовые
• Произошел возврат инвестиций (return of investment, ROI - запомните это сокращение, оно используется часто)
• Увеличилась чистая прибыль
• Увеличилась ценность предлагаемой услуги
• Увеличился коэффициент удержания (если это в контексте бизнеса имеет значение)
• Погуглите прочие метрики, применимые для проекта и используете их устоявшиеся названия Нужно говорить на языке бизнеса, чтобы приносить этому бизнесу пользу.

"Расскажите о лучшем примере проектов, в котором вы работали"

Как отвечать

• Лучше выбрать пример успеха
• Начните снова с описания ситуации, так пример станет вовлекающим
• Расскажите почему пример актуален
• Говорите с энтузиазмом Я постоянно вижу на презентациях спикеров, которые унылым голосом произносят слова "мы невероятно счастливы представить вам..." или, ещё хуже, читают по бумажке как они были воодушевлены работой над проектом. Лучше забыть тот крутой речевой оборот, который вы хотели применить, чем прочитать его с бумажки.
• Избегайте жаргонизмы. Рассказывая о чем-то с воодушевлением, я сам иногда начинаю использовать непрофессиональные выражения, что в ситуации балансирования над пропастью, которой является собеседование, может стать тем дуновением свежего, но неуместного в текущий момент, ветра.
• Не забывайте говорить о своей роли в проекте. Как уже указывалось выше, я сам часто начинаю описывать проект, а не свою роль. Выстраивайте четкий наратив своего повествования заранее, если замечаете за собой подобную тенденцию.
• Упоминайте элементы проект-менеджмента, которые вы использовали
• Покажите, как осуществлялась коммуникация
• Перечислите стейкхолдеров, знать которых - важный элемент любого проекта
• Завершите пояснением, почему проект показался вам наиболее вдохновляющим.

"Какие методы проект-менеджмента вам известны"

Как отвечать

• Компании разрабатывающие цифровые продукты и технологии чаще пользуются agile
• Компании занимающиеся производством и инженерной работой чаще используют waterfall
• Другие часто используемые методы:
• Six Sigma
• Prince2
• Узнайте максимум информации о компании, которая вас собеседует и хотябы поверхностно ознакомьтесь с методом их проект-менеджмента.
• Расширьте перечень за счет изучения индустрии в целом
• В самой вакансии часто есть указание методологий, в рамках которых предстоит работать и/или сертификаты, которые хорошо бы иметь кандидату. Оба этих пункта помогут ответить на вопрос наиболее полным (читай, ожидаемым) образом.

"Какие инструменты могут позволить прояснить распределение ролей и ответственностей в команде"

Как отвечать

• Начните с утверждения, что иметь подобную ясность критически важно. Каждый член команды должен понимать, за что он ответственен и что от него ожидается. Решение проблемы донесения этой информации это рутинная задача любого хорошего менеджера.
• Один из методов описания ролей, который для этого используется, сокращают как RACI: Подробнее о методе в отдельной заметке.
• Responsible (ответственные)
• Accountable (подотчетные)
• Consulted (консультируемые)
• Informed (проинформированные)

"Вас назначили ответственным за запуск проекта, который следует планировать по методологии waterfall. Ваши действия."

Как отвечать

• Вопрос можно сократить до "как стартовать проект"
• Лучше всего подготовиться к ответу на вопрос качественно, так как знание этой рутины является важным качеством для проект-менеджера.
• Подготовка также позволит вам увереннее подбирать слова, что лишний раз убедит рекрутера в вашей компетентности.
• Краеугольные камни рутины:
• определение фронт работ
• умение планировать в рамках ограниченного времени и ресурсов
• составление перечня стейкхолдеров
• привлечение к проекту необходимых людей
• сбор информации о требованиях к решению
• умение задавать правильные вопросы

Опять же, подробнее я опишу рутину в отдельном посте.

"Расскажите об опыте работы над проектом в нашей индустрии"

Как отвечать

• Этот вопрос опять отсылает нас к домашней работе, которую необходимо делать перед собеседованием. Чтобы общаться на одном языке с рекрутерами, нужно иметь базовый багаж знаний о происходящем в индустрии в целом и в компании в частности.
• Почитайте новости на сайтах, пишущих об индустрии.
• Выпишите ключевые темы, тренды, понятия.
• Агенства типа Forrester делают периодические прогнозы, попробуйте получить доступ к таким (часто они закрыты пейволом), они позволят вам за счет аналитиков крупнейших компаний блеснуть видением будущего индустрии.
• Если работали в индустрии - разумеется упоминайте этот факт.
• Если не работали - разумно также упомянуть и это. Нет смысла утаивать этот факт, или, тем более, пытаться обмануть.
• Если есть опыт работы в смежной или схожей индустрии - попытайтесь провести параллели. Например, если работали в аэрокосмической отрасли и переходите в фармацевтику, смело говорите, что "работали в индустрии А, в которой регуляция строгая и качество является высочайшим приоритетом, как и в индустрии В".
• Какие главные действующие лица в индустрии? Например, если это медицина, обязательно нужно упомянуть медицинское страхование, которое напрямую влияет на перечень общедоступных медицинских услуг, а в следствии и на предложение на рынке.
• Какие риски характерны для индустрии? Например, если вы компания занимается разработкой приложений для конечных пользователей, доступ к данным и их защита будут значительным риском, приводящим к последствиям в виде регуляторов - которые, в свою очередь, являются важными стейкхолдерами индустрии.

Выводы

EVOpit.log

https://t.me/evopit:

Хроника продвижения по карьерной лестнице магистра биомедицинской техники.

Бонусом: концентрат трансгуманизма, гаджетов, биохакинга и прочего повышения продуктивности.

Что

Суть теории в том, что три переменные (фронт работ, время и деньги) в проекте жестко взаимосвязаны и могут быть представлены в виде треугольника.

Насколько я понимаю, оси треугольника расходятся из центра и под "увеличением" имеется в виду удаление от центра. При этом значения двух других переменных считываются через длину сторон треугольника.

Если описывать изображение 2 выше, то на левой части фронт работ увеличивается с сохранением изначально запланированного на проект времени и с увеличением стоимости проекта. На правом верхнем сегменте фронт работ увеличивается за счет удлинения проекта, с сохранением его стоимости. Ну и правое нижнее изображение должно показывать невозможность отрыва переменной от общей системы - т.е. три точки должны быть всегда соединены.

В чем теория права

Фронт работ, бесспорно, является ключевой переменной. Основная задача проект-менеджера - в определении правильного фронта работ и балансировке остальных двух вершин треугольника. В данном случае теория работает, хотя и является, на мой взгляд, достаточно очевидной.

Что с этой теорией не так

Исходя из моего опыта, далеко не каждый проект можно уложить в данную схему. Особенно если этот проект находится в самом начале своего развития, что может ещё более усугубиться фактом того, что организация недавно создана (читай, является стартапом).

В частности, зависимость стоимость и времени не так очевидна.

Что происходит на практике с временем-стоимостью

• На практике дешевле сделать проект в более сжатые сроки.
• Также, зачастую в принципе невозможно растянуть проект по целому ряду причин.
• Ускорение же проекта далеко не всегда достигается увеличением его стоимости.

По порядку разберемся с каждым из тезисов.

Почему дешевле сделать проект быстрее

В начинающих компаниях без устоявшихся процессов над проектом работают нанятые инженеры, которым, обычно, платят зарплату. Чем дольше они трудоустроены - тем больше будут расходы на проект.

Почему иногда нельзя просто взять и растянуть проект

• Финансирование может быть ограничено по времени (как было в нашем случае).

Ты либо выполняешь фронт работ за заданное время и укладываешься в бюджет, либо нет. Конечно, тут играет очень важную роль то, насколько жестко заданы были параметры конечного решения. Если фронт работ был слишком большой и это необсуждаемое требование - проект плохо спланирован. Если фронт работ изменяем - команда должна сама ограничить себя и очень хорошо рассчитать собственные силы. Ответственность во втором случае будет полностью лежать на лидера разработки - это был мой случай в последнем проекте.

• Технологии "гниют".

Никакой код не живет вечно, системы деградируют, фреймворки развиваются. Чем дольше проект находится в предпродакшине - тем больше возможных изменений нужно будет притворять в жизнь разработчикам.

• Конкуренты тоже работают.

Решение может опоздать с выходом на рынок, потому что ниша будет занята другим игроком (часто, более крупным и опытным). В таком случае есть риск потратить вообще всё время и средства в пустую.

• Ниша может перестать существовать.

Как в случае с пандемией - многие бизнес-решения можно было провернуть только в определенном временном окне. Так сделал, например Zoom, получивший дикий буст роста в результате массового ухода на удаленку. В конце пандемии подтянулись тех-гиганты со своими решениями (Google Meets, Microsoft Teams) и если бы Zoom решил удлинить разработку, конкурировать им было бы гораздо сложнее.

Почему сложно ускорить разработку деньгами

Если анализировать время написания кода или создания контента, достаточно непросто ускорить данные работы простым увеличением финансирования.

• Большее количество программистов требует большей слаженности.

Это требует лучшей организации процессов и несет за собой целый ряд новых расходов - например, на техлидов, скрам-мастеров или девопсов. Иначе проект рискует столкнуться с производственным адом и полным рассинхроном.

• Не каждый программист приносит пользу в проект.

И выяснить это бывает непросто на собеседовании и даже в первые недели работы. Я не говорю, что это невозможно - хорошие рекрутеры отфильтруют кандидатов на самом первом этапе, а грамотный техлид выявит некомпетентных за один спринт. Но для этого нужен опытные рекрутер и техлид, чего у небольших стартапов может и не быть.

• Дополнительные сотрудники вне контекста.

И пройдет время, пока они поймут проблемы домена разработки. При этом далеко не каждый новый сотрудник способен сделать это самостоятельно, скорее всего на онбординг потребуется время существующих членов команды, что оторвет их от работы.

• Платить больше программистам не увеличит количество и качество их кода.

Предположить можно также, что существующих программистов можно мотивировать деньгами и они станут активнее деливерить код. Хотя такое и нельзя исключить и адекватная оплата труда вполне может повысить мотивацию сотрудников, опыт показывает, что мотивация и денежное вознаграждение имеют слабую корреляцию и/или причинно-следственную связь.

Примеры из практики

• Пример #1: студенты-авторы

Одна из задач, которую мы закрывали в последнем проекте было создание выжимок из сложных статей (тексты законов, юридическая информация и т.п.). Были наняты студенты, которые как-бы не были сотрудниками, но которым платили максимальную студенческую ставку за написание текстов. При этом мы пожертвовали главным автором и сделали из него редактора, иначе было бы не кому менеджерить новую рабочую силу.

Наш выигрыш был незначителен, т.к. примерно половина студентов работала неэффективно.

Таким образом, опытный сотрудник, который был вынужден тратить время на менеджерство команды студентов, не мог сам писать тексты, с чем он бы, скорее всего, справлялся хорошо, т.к. он давно был в контексте.

Да, мы в итоге выиграли немного времени, потратив какое-то количество денег, но мы позволили себе это сделать только потому что средства эти в противном случае были бы просто возвращены - статьи расходов в государственном проекте были жестко прописаны и ни на что другое, кроме сотрудников, мы их потратить их не могли.

• Пример #2: джун-разработчик

В нашей команде было два фронтендера - один для андроид-разработки, другой для iOS. И если с iOS всё шло быстро (спасибо Apple за качественные инструменты разработки и вменяемые гайдлайны), андроид нас сильно тормозил. Мы очень зря связались с Flutter от гугла, но это другая история.

В помощь андроид-разрабу мы взяли джуна на последние несколько месяцев проекта. И хотя джун был вроде бы ничего, фактически он вообще никак нас не ускорил.

Первые недели он разбирался в нашем стеке, после чего он смог перенять элементарные задачи, на объяснение которых мы также тратили время.

В результате мы более-менее верно определили узкое место, но, видимо, не совсем правильно с ним поработали.

Что я понял

Что я выучил из этих двух примеров?

• Рекрутингом должны заниматься рекрутеры.

Тимлид или даже техлид не может эффективно отбирать кандидатов.

Проблема только была в том, что рекрутерами в нашем универе занимался отдел из администрации, и они сделали для нашего проекта ничего.

Всех сотрудников искал я, либо по рекомендациям, либо лично, и даже за эту инициативу мне один раз был чуть не объявлен выговор, т.к. я обошел официальный путь поиска работников. Тот факт, что администрация работает крайне неэффективно отчасти из-за бюрократии, отчасти из-за отсутствия мотивации (они не являлись частью команды, им был безразличен наш проект), никого, конечно, не волнует.

В идеальном мире и в идеальной организации всё вышенаписанное должно быть, конечно, иначе. На практике мы работаем с тем, что есть.

• Дублирование функции сотрудников не самый эффективный способ увеличить скорость разработки.

Я попытался решить проблему брутфорса - что не может сделать быстро Х-сотрудников, мы попробуем решить с помощью, условно, 2Х-сотрудников.

Т.е. в условной стратегии, если нам нужно увеличить производство юнитов, мы просто ставим рядом с первым производящим зданием второе такое же, т.к. это как правило самый дешевый и эффективный способ. Это не совсем так работает в реальности, т.к. процессы в реальности сложнее.

• В первую очередь проект-менеджер должен разгружать себя.

Вместо того чтобы искать помощь сотрудникам, мне нужно было в первую очередь найти помощь себе. Я не должен был заниматься очень многими задачами, но заниматься ими было некому. Следовало найти сотрудников, снимающих с меня эти задачи, а самому глубже погрузиться в проблемы разработчиков, что, возможно, привело бы к оптимизации разработки.

Только из-за моего первого вывода, поиск сотрудников опять же лег бы на меня, что ещё больше отвлекло бы меня от всех остальных задач. А так как задачу рекрутинга делегировать было некому (несмотря на парадоксальное наличие целого отдела), круг замыкается.

• Устаревшие методы работы в организации могут подорвать любые попытки оптимизации.

Если проект изначально планируется несоответственно времени, треугольник проект-менеджмента обязательно начнет трещать по швам.

Например, фазы проекта разработки установлены жестко, хотя о разрабатываемом продукте не известно ровным счетом ничего. Или позиции расходов в бюджете прописаны заранее и любое изменение требует ЧРЕЗВЫЧАЙНО больших затрат времени на их согласование, хотя, опять же, даже требования конечного продукта на этапе планирования не были описаны более-менее конкретно.

Также имеет значение способность людей использовать технологии оптимизации. Например, вне нашей команды мы никого так и не смогли заставить работать с коллаборативными инструментами. То, что умеет делать каждый школьник - открыть по ссылке документ и внести прямо в него правки, слишком многие в Германии делать не то что не привыкли - они всячески этому противятся. Ретрограды и луддиты, сидящие на своих местам десятилетиями и видящие, что вроде как их проекты как-то там развиваются, зачастую просто не способны воспринимать информацию. Ситуация ещё более усугубляется параноиками в отделах цифровой безопасности, единственным методом работы которых является написание протоколов типа "никаких облаков, никаких флэшек".

Какие проблемы все-таки можно попытаться решить деньгами

• Закупка оборудования

Хорошие рабочие машины могут увеличить продуктивность труда не только за счет скорости выполнения вычислений, но и повысив удовольствие от работы для сотрудников. Я совершенно не понимаю, когда компании готовы платить десятки тысяч евро в год в качестве зарплаты, но с неохотой выделяют пару тысяч на хороший ноутбук и прочие офисные мелочи типа кофемашины. Я выбил сотрудникам по новому маку и закупил для тестов телефоны, что не было предусмотрено проектом, но на что у нас было предостаточно средств.

• Аутсорс

Некоторые задачи можно переложить на внешних подрядчиков, но нужно иметь в виду, что аутсорсеры немотивированы ничем, кроме чека, находятся вне контекста и требуют регулярного контроля. Иначе получится Warcraft III: Reforged.

• Закупка софта

Нет никакого смысла в страданиях на бесплатных опенсурс аналогах, если только это не принципиальная позиция или какой-то план. Для быстрого и эффективного продакшина нужны коммерческие дорогие продукты. Их цена завышена, но оправдана.

• Закупка технологий

Вместо того чтобы что-то разрабатывать, часто можно купить кусок технологии или технологию целиком. Это врядли применимо к стартапу, но является очень эффективным вложением. Крупные корпорации покупают целые компании и команды, хотя казалось бы могут разработать аналог самостоятельно. На небольшом масштабе подобное доступно и менее крупным игрокам, благодаря массовости распространения микросервисов, доступности гранулированных и скалируемых серверных услуг и т.п.

• Оптимизация процессов за счет найма сотрудников сопровождающих разработку (девопсов, скрам-мастеров)

В проекте я занимался, фактически, кучей задач, которые могли бы быть перенесены на других сотрудников, если бы те имели соответствующие компетенции. Деплойментом должны заниматься девопсы, вебсайтами дизайнеры и вебадмины, организацией процесса спринтов скрам-мастера и т.п. В целом, нужно смотреть кто из сотрудников делает непрофильную работу и нанимать отдельного сотрудника для этих задач.

Выводы

• Теория треугольника проект-менеджмента это частный случай теории ограничений, имеющая право на существование.
• В треугольники три вершины - фронт работ, расходы и время. Каждая переменная является зависимой переменной.
• Изменение одной переменной влечет за собой изменение как минимум одной другой.
• Однако, взаимосвязь стоимости и времени может быть не такой очевидной и работает для разных компаний по-разному.
• Крупные компании и/или опытные проект менеджеры способны закидать деньгами определенные узкие места (через закупку оборудования, технологий и специфических сотрудников).
• Небольшие компании или начинающие команды скорее должны рассчитывать на свои силы и регулировать сроки и стоимость через фронт работ.
• Застарелые ретроградские организации с их луддитскими подходами к работе не спасти.

EVOpit.log

https://t.me/evopit:

Хроника продвижения по карьерной лестнице магистра биомедицинской техники.

Бонусом: концентрат трансгуманизма, гаджетов, биохакинга и прочего повышения продуктивности.

Как только кость соединяется вместе, компоненты устройства растворяются в теле.

Схожие принципы можно применить и с другими целями, например, стимулировать тело к потере веса.

Почему электричество ускоряет восстановление костей

Кость - это пьезоэлектрический материал, то есть она производит крошечное количество электричества, когда находится под напряжением. Эти электрические разряды стимулируют факторы, способствующие росту и заживлению костей, поэтому электростимуляция является эффективной терапией.

В то время как существуют внешние стимуляторы, которые создают электрическое поле для косвенного ускорения заживления, идеальным решением является прямая стимуляция кости. Для достижения максимального эффекта требуется хирургическая имплантация и удаление электродов, питаемых от внешнего источника.

Принцип работы и разработка

Команда начала с трибоэлектрического наногенератора, тонкопленочного устройства с микроструктурированными поверхностями, которое преобразует механическую энергию, производимую крошечными движениями, в электрическую энергию. Они соединили наногенератор с парой электродов, чтобы распределить электрическое поле по кости. Ультратонкие, биоразлагаемые и биорезорбируемые компоненты на основе поли(молочной со-гликолевой кислоты), широко используемого биосовместимого полимера, одобренного FDA.

Первоначальные тесты исследователей подтвердили, что небольшие движения устройства действительно создавали электрическую стимуляцию напряжением около 4 вольт, которую оно могло оказывать более шести недель.

Затем они протестировали устройство на крысах. Животные, имплантированные с помощью устройства, полностью восстановились после перелома большеберцовой кости примерно за шесть недель, намного быстрее, чем животные контрольной группы. Минеральная плотность и прочность излома заживших костей также достигли того же уровня, что и у здоровых костей у животных. После лечения устройства деградировали и впитались в организм крыс без каких-либо осложнений и необходимости в хирургическом удалении.

Главный исследователь говорит, что можно точно настроить, как долго стимулятор будет действовать в организме — от недель до месяцев, — изменив свойства биорезорбируемого материала, покрывающего устройство.

Возможные проблемы с тестами на людях

Испытания на человеке могут столкнуться с некоторыми трудностями, а именно, недостаточная подвижность травмированного.

“Как правило, когда у кого-то сломана кость, ему нужно ограничить свои движения”, - объясняет исследователь.

Другими словами, человек в гипсе может не вырабатывать достаточно механической энергии для питания трибоэлектрического наногенератора.

Однако человеческое тело обеспечивает практически бесконечные источники энергии за счет движений других конечностей, которые могли бы привести в действие устройство электростимуляции перелома, если сломанная кость должна оставаться неподвижной.

“Нам может понадобиться устройство для реагирования на другие типы внутренних механических источников, таких как изменения кровяного давления.”

Другие применения

Цай, другой исследователь, который работал с Вангом, разрабатывает устройство с аналогичными принципами, но с целью похудения.

Источник

https://news.wisc.edu/self-powered-implantable-device-stimulates-fast-bone-healing-then-disappears-without-a-trace/

EVOpit.log

https://t.me/evopit:

Хроника продвижения по карьерной лестнице магистра биомедицинской техники.

Бонусом: концентрат трансгуманизма, гаджетов, биохакинга и прочего повышения продуктивности.

Важность потребляемой пищи недооценивают

Многие хотят здоровое тело и мозг, но почему-то не все связывают это с потребляемой пищей. Многие имеют проблемы со здоровьем, хронические заболевания и лишний вес, но мало кто предпринимает конкретные попытки скорректировать питание. Искажение посыла о бодипозитиве, суть которого совсем неплоха, не помогает делу, оправдывая потребление вредной еды.

Часто в супермаркете, я обращаю внимание на ленту товаров, которые выкладывают стоящие в очереди люди и практически всегда замечал корреляцию типа:

Полный человек → полная корзина сладких напитков, готовой еды, хлеба.
Мало или почти нет овощей.

При этом, я думаю ни для кого не должно быть секретом, что жидкие углеводы, обработанную пищу и лишний хлеб следует в первую очередь сокращать, заменяя всё это по большей части овощами.

Если вы готовите дома (а на карантине вариантов у нас особо то и нет), скорее всего вы регулярно закупаетесь продуктами.

Проблема с листами покупок

Во-первых, почему-то у многих их всё ещё нет. При этом у каждого в кармане лежит смартфон.

Во-вторых, людям часто лень их вести. И действительно, если вести их неправильно, занятие это будет утомительное и неэффективное, примерно как отслеживание расходов.

Здорово, конечно, строить планы о трансгуманизме, но пока люди не начнут использовать уже существующие технологии, чтобы облегчить себе жизнь, об адоптации более сложных концептов можно и не мечтать.

Автоматизация листов

Мой подход, который я тестирую последние месяцы и который мне понравился также, как подход распределения денег по счетам. Только в данном случае, категоризировать нужно будет еду. Алгоритм такой:

• Анализ потребляемой в течение какого-то времени (неделя неплохой старт)
• Вспомнить что ели в основном по утрам, что на обед, ужин
• Составить примерный список продуктов
• Создание категорий продуктов в любом удобном приложении
• Выделить категории, на которых хотите сделать упор. Например:
• 🥕 Овощи
• 🍏 Фрукты
• 🍗 Протеины
• 🍞 Углеводы
• 🥑 Здоровые жиры
• 🧀 Молочные продукты / аналоги молочных продуктов (соевое молоко и прочее веганство)
• 🧂 Приправы
• 🍷 Напитки
• Раскидать по категориям продукты, которые были выписаны при анализе
• Определение перманентных продуктов
• То, что регулярно используется в приготовлении пищи
• Список перманентных продуктов легко проверять перед поездкой в магазин
• Добавление ситуационных продуктов
• Составляя меню на неделю, хорошо бы разнообразить перманентные продукты, чтобы не заскучать

Пример реализации

В качестве задачника я использую Todoist (по ссылке можно получить 2 месяца Pro-плана для новых пользователей), который обладает оптимальным набором функций. Он кросплатформенный, умеет преобразовывать текст в параметры, имеет тэги (которые теперь входят в бесплатную версию), и, что в данном конкретном примере очень важно - умеет создавать категории внутри проектов. Конечно, это не единственный способ реализовать такой список - можно пользоваться и тэгами, и создать под-проект под каждый вид продуктов, но для меня категории в проекте стали идеальным решением.

Для тех кто живет в экосистеме Apple, можно попробовать Things 3. Я его не пробовал (мне на данный момент нужна кросплатформенность), но по функционалу он схож с Todoist. Вроде бы неплох TickTick (его амбассадорит MKBHD), есть Any.do и ещё миллион прочих.

Наверное, можно обойтись и бесплатными приложениями от Apple Reminders, Microsoft Todo, Google Keep (или Tasks), но придется как-то вписываться в ограничения этих очень базовых приложений.

Как бы то ни было, вот мой пример категорий и перманентных продуктов:

Что тут видно:

• Категории позволяют сразу видеть, по-крайней мере приблизительно, насколько разнообразное меню было составлено на неделю (счетчик после жирных подзаголовков).
• Перманентные продукты помечены эмодзи и их нельзя "завершить", т.е. мне не нужно каждый раз добавлять их в список или заморачиваться с темплейтами.
• Ситуационные продукты добавляются перед поездкой в магазин исходя из меню и их можно отметить купленными.
• С помощью тэгов я отмечаю продукты, которых нет в основном супермаркете - например, за вином мы ходим в другую сеть, где и выбор вина больше, и любимые сорта всегда есть.
• Списком можно делиться (вверху справа иконка с человеком и цифра 2), так все члены семьи могут добавлять в единый список в течение недели то, что им хочется или оперативно добавлять кончившийся продукт, пока про него не забыли.
• Эмодзи в заголовках служат источниками идей для того, что ещё можно было бы купить на случай, если не знаешь чего конкретно хочешь.
• Порядок категорий я выбрал таким образом, чтобы он совпадал с маршрутом по супермаркету, что облегчает поиск продуктов и сокращает время закупки.
• Оставляя в списке категорию для приготовленных продуктов, я избегаю излишнего стресса от самоограничения и, с другой стороны, радуюсь, если список остается пустым или имеет только пару позиций. Это значит, меню составлено хорошо и я не притащу домой то, что не стоит есть.

Лист всегда в работе, что-то в него будет добавляться, что-то надоедать и удаляться, но, в целом, это то, что всегда кончается и то, что я бы хотел регулярно есть.

Также следует, наверное, уточнить, что удобен этот список при "массовой" закупке - мы ездим в магазин раз в неделю. Я могу предположить, что моя реализация перманентных продуктов может быть субоптимальной для тех, кто по какой-то причине закупается чаще. Возможно, вам следует перестать это делать, т.к. идя в магазин мы неизбежно поддаемся соблазну взять что-то, чего не было в списке и чтобы лишний раз не подвергать себя стрессу отказа от "чего-то вкусненького", лучше просто сократить количество походов по магазинам.

Очень круто, если у вас в городе есть доставка свежих продуктов на дом. Это открывает целый слой автоматизаций (и избавляет от соблазнов), которая для нас, к сожалению, недоступна - доставка свежих продуктов в Германии на зачаточном уровне.

Примеры продуктов для категорий

Некрахмалистые овощи:

• брокколи
• свекла
• цветная капуста
• спаржа
• лук
• морковь
• болгарский перец
• шпинат
• капуста
• руккола
• смешанная зелень
• редис
• зеленая фасоль
• кабачки
• помидоры
• брюссельская капуста
• грибы

Фрукты:

• ягоды
• бананы
• яблоки
• виноград
• грейпфрут
• апельсины
• лимоны
• лаймы
• груши
• вишня
• ананас
• гранат
• киви
• манго

Белки:

• яйца
• креветки
• рыба
• курица
• свежая грудка индейки
• тофу

• говядина

Углеводы:

• сладкий картофель
• картофель
• овес
• тыква с орехами
• киноа
• коричневый рис
• фасоль
• чечевица
• семена чиа
• гречневая крупа
• ячмень
• хлеб из цельного зерна

Полезные жиры:

• оливки
• оливковое масло
• авокадо
• масло авокадо
• кокос
• кокосовое масло
• орехи
• семена
• миндальное масло
• арахисовое масло
• масло кешью
• тахини
• песто
• молотые льняные семена

Молочные и немолочные продукты:

• греческий йогурт
• сыр
• творог
• миндальное молоко
• кокосовое молоко
• козий сыр
• кефир
• несладкое молоко

Приправы:

• сальса
• яблочный уксус
• бальзамический уксус
• специи
• травы
• горчица
• хрен
• дрожжи
• квашеная капуста
• острый соус
• вустерский соус
• соевый соус
• мед
• стевия (вместо сахара, если любите класть в чай/кофе)

Напитки:

• столовая вода (если нет фильтра, хотя выгоднее и проще купить фильтр)
• газированная вода
• зеленый чай
• кофе
• имбирный чай (или просто имбирь для самостоятельного приготовления)
• холодный чай без сахара

Выводы

• Планирование питания наперёд критически важно для здорового рациона
• Качественная категоризация помогает включить в меню еду, которая иначе может полностью отсутствовать
• Визуализация разнообразия потребляемых продуктов помогает в анализе
• Перманентные позиции позволяют сформировать основу и придерживаться плана
• Следование списку сокращает время пребывания в магазине и уменьшает риск набрать джанк-фуда

EVOpit.log

https://t.me/evopit:

Хроника продвижения по карьерной лестнице магистра биомедицинской техники.

Бонусом: концентрат трансгуманизма, гаджетов, биохакинга и прочего повышения продуктивности.

О сложности образования

Учебу в Германии нельзя назвать невозможно сложной, однако, чужой язык и непривычная система по меньшей мере замедляют прогресс. У многих настолько, что учебу приходится бросать.

Из нашего потока в 100-120 человек на первом семестре, остались около 20 человек к концу курса. Это не значит, что они все бросили учебу - многие закончили позже, отложив некоторые предметы. Может быть, кто-то закончил быстрее, вообще не появляясь на занятиях и практике, но это маловероятно. Также около трети ушло с биомедицинской техники на биофармацию, после того, как узнали сколько на биомедицинской технике будет физики (основные курсы механики, волновой физики и термодинамики, плюс биофизика, плюс ядерная физика).

Самыми сложными для меня выдались первые семестры, так как между школьным образованием и техническим образованием я получил гуманитарное и около года поработал. Если вы поступаете сразу после школы (в таком случае придется закончить ещё Studienkolleg - это что-то типа замены Abitur для иностранцев), или после минимум двух курсов технического вуза другой страны - проблем у вас быть не должно.

В противном случае, вот короткий список того, что будет в форме краш-курса пройдено в рамках первого семестра универа.

Первый семестр биомедицинской техники

У нас не было плавного входа в учебу. На первой же вводной лекции по физике нам начали рассказывать, как делать расчет ошибок, так как это прям больная тема для профессоров (её объясняют обычно слишком мудрёно → мало кто понимает как это это считать). На мой взгляд - это в корне неправильный подход ко входу в предмет. Сразу же после этой вводной лекции многие заговорили о смене факультета, хотя скорее всего большинство бы легко смогло учиться и дальше.

Вообще, весь курс первого семестра - это повторение школьной программы в очень сжатые сроки. Этот семестр не предназначен для того, чтобы что-то учить, он скорее является повторением. Таким образом, приходить в универ крайне рекомендуется либо сразу после школы, либо после подготовительных курсов, чтобы знания ещё были свежими.

Ниже я перечислил, в качестве примера, что в нашем ВУЗе проходилось на первом курсе:

Математика

• Символы и обозначения Удостоверьтесь, что без труда понимаете основную математическую нотацию
• Сумма
• Произведение
• Факториал
• Корень
• Интегралы
• Производные (df/dx)
• Знаки больше-меньше
• Линейная алгебра
• Векторы
• Матрицы
• Детерминанты
• Линейные системы уравнений
• (Eigen) Айген-значения и векторы
• Дифференциалы - производные
• Производные элементарных функций
• Правила умножения, деления, цепочки
• Производные высоких рангов
• Правило von de l'Hospital
• Метод Ньютона
• Проблема экстремальных значений
• Описание графиков
• Частичные производные
• Расчет ошибок
• Дифференциалы - интегралы
• Корневая функция
• Определенные интегралы
• Решение интегралов заменой
• Частичные интегралы
• Интегралы дробно-рациональных функций
• Неопределенные интегралы
• Числовые интегралы
• Длина окружности
• Вращающиеся тела

Физика

• Механика
• Кинематика (в одном и нескольких измерениях)
• Динамика
• Сила
• Работа
• Энергия
• Законы сохранения энергии
• Кинетическая энергия
• Потенциальная энергия
• Круговое движение
• Жидкости
• Давление
• Гидростатика
• Гидродинамика
• Вязкость
• Колебания и волны
• Неугасающие и угосающие колебания
• Вынужденные колебания
• Резонанс
• Волновые теории
• Акустика

Химия

• Общая и неорганическая химия
• Атомы и молекулы
• Периодическая система
• Химическая связь
• Химические реакции
• Реакционные уравнения
• Уравнивание реакционных уравнений (стехиометрия)
• Окислительно-восстановительные реакции
• Химия водяных растворов
• Вода как растворитель полярных и ионогенных веществ
• Правила растворимости
• Кислоты
• Основания
• Соли
• Расчет значений pH
• Газовые законы
• Значения моль
• Газовые константы
• Идеальный и неидеальный газ
• Первый закон термодинамики
• Сжимаемость и работа расширения
• Тепло и химические процессы
• Второй и третий законы термодинамики
• Энтропия и свободная энтальпия
• Диффузия
• Диффузионные потоки
• Осмос
• Электролиты
• Ряды напряжения
• Гальванические элементы
• Электролиз
• Скорость химических реакций

Биология

• Цитология
• Прокариоты
• Эвкариоты
• Строение клетки
• Биомембраны
• Обмен веществ и энергии клетки (ATP)
• Биологические макромолекулы
• Энзимы
• Генетика
• Митоз
• Мейоз
• Размножение
• Цикл клетки
• Репликация ДНК
• Мутация
• Синтез протеинов

Анатомия

• Онтогенез
• Фитогенез
• Гистология
• Морфология
• Функциональная анатомия
• Физиология опорно-двигательного аппарата
• Органы чувств
• Сердечно-сосудистая система
• Органы дыхания
• Органы пищеварения
• Почки и мочевые пути
• Гениталии
• Эндокринная и лимфотические системы
• Нервная система
• Практика
• Световой микроскоп
• Клетка
• Диффузия и осмос
• Энзимная активность
• Энергетический обмен
• Фотосинтез
• Дыхание клетки
• Ферментация
• Абсорпционный спектр и фотометр
• Сердечно-сосудистая система
• Обучение
• Переваривание
• Моторика
• Восприятие

Введение в специальность

• Форма обучения - что такое кредитная система и т.п.
• Экзаминация - сколько попыток есть на экзамене, как они проходят
• Общая информация о биомедицинской технике
• Общая информация о здравоохрании в Германии
• Коммуникация на работе и в научном сообществе
• Научная работа как один из путей будущей трудовой деятельности
• "Практика" Практикой это назвать нельзя - нам просто надо было что-то посчитать в экселе и оформить графики, то сделать доклад и сдать письменную работу. Просто проверка вменяемости. Может, только для студентов из совсем плохих регионов (Африки или ближнего востока), у которых не было доступа к компьюерам, было что-то полезным.
• Excel
• Word
• PowerPoint

Другой софт и программирование

Основные функции Excel

• Средние значения, медиана
• Расчет ошибок
• Решение линейных уравнений
• Оформление графиков (балки ошибок, сетка, шкалы, подпись осей)

MATLAB богомерзок и монструозен, но, к сожалению, часто универы имеют заключенные договоры с Mathworks и навязывают использование этого перераздудого калькулятора.

• Любой курс по работе с данными в MATLAB сильно облегчит задачу
• Импорт-экспорт данных
• Трансформации
• Фильтры
• Циклы

Как только смог, я перешел в своей работе на Python, который во-первых бесплатен, во-вторых гораздо более широк в использовании.

• Опять же, любой дата-сайенс курс по Python будет достаточен
• Массивы
• Циклы
• Условия
• Работа с *.mat-файлами
• Импорт структур из файлов *.mat
• Экспорт в структуры *.mat
• обязательно нужно уметь пользоваться модулями
• numpy
• pandas опционально будет плюсом
• matplotlib

Есть ещё Scilab, который является рип-офом Matlab, и в целом он всем хорош (бесплатный и легковесный), кроме самой сути того, что он подражает Matlab-у. Ну и ещё всё-таки не все функции перенесены, некоторые работают и вызываются иначе. Если вы более менее понимаете, что делаете, для вас это будет не проблема. В противном случае работать с Scilab сложнее из-за того что комьюнити у него гораздо меньше, а значит гуглить будет сложнее.

Как это всё учить

Зависит от того, сколько у вас времени.

Если вы только готовитесь поступать

Учите неспеша и вникая в суть. Для этого неплохо подходят бесплатные ресурсы типа KhanAcademy - всё вышеизложенное (кроме, возможно, программирования и офисного пакета) можно выучить там. Причем объяснение на KhanAcademy практически всегда было для меня более понятным, чем объяснения на лекции.

У изучения на сторонних ресурсах есть несколько нюансов

• Фокус вашего ВУЗа может лежать не на том, что хотел вам рассказать создатель ресурса
• Сверяйтесь с силлабусом и описанием модуля вашего вуза и факультета.
• Проверьте, что там стоит в "целях обучения" конкретному предмету.
• Найдите там также главу со сферами применения всего того, что будет проходиться в течение курса - так вы будете примерно представлять, зачем вообще всё это учить.
• Если вы смотрите уроки на английском (как делал я), вам по-началу будет сложно их ассоциировать с немецкими понятиями
• Старайтесь сразу находить аналоги терминам к изученным темам

Если вы уже поступили и ничего не понимаете

Учите то, что будут спрашивать в контрольной.

Во многих вузах можно достать предыдущие контрольные, которые либо вынесли, либо по-памяти записали

Это очень плохой способ учиться и вы, скорее всего, будете ощущать огромные провалы в знаниях. Но, если вы взялись за генералистскую специальность типа биомедицинской техники, успеть выучить все предметы достаточно глубоко скорее всего не хватит времени.

В этом плане гораздо проще тем, кто поступает в ВУЗ с программами постепенной специализации. Например, в одном из топовых технических ВУЗов Германии - RWTH Aachen - биомедицинская техника это одна из специализаций факультета машиностроения. Таким образом, вы сначала фокусируетесь на том, чтобы быть хорошим инженером, а уже потом добавляете к этому биологию, анатомию и прочее.

Я пытался понять предметы на комфортном для меня уровне, и в итоге первые контрольные завалил, потому что просто не успел доучить до того момента, который профессор посчитал важным. На лабораторных и на (немногочисленных) устных экзаменах у меня было всё в порядке, так как там как раз нужно показывать понимание предмета, а за контрольные оценки почти весь бакалавриат у меня были отвратительные, потому что я не знал, что в принципе можно где-то достать старые контрольные. Получалось очень забавно - многие студенты, про которых профессора думали, что они совершенно ничего не понимают (судя по лабораторным), получали отличные оценки, а с меня они удивлялись, мол ты же вроде понимал что делаешь, почему у тебя опять за контрольную "удовлетворительно"?

Вообще, учеба по старым контрольным стала уже какой-то странной нормой, по-крайней мере в средних вузах типа того, что заканчивал я. Студенты массово распространяют старые вопросы с экзаменов, учат по ним предмет, получая островные знания, и "зарабатывают" отличные оценки. Профессоры видят, что у них распределение оценок по итогу "нормальное" (всмысле Гаусса, т.е. в основном оценки средние, относительно немного плохих и также относительно немного очень хороших), удовлетворяются этим и ничего не меняют ни в программе, ни в системе контроля. Только потом, когда в конце бакалавриата или на магистратуре, когда все эти отличники начинают работать в группах над проектами, почему-то получается, практически никто не в состоянии применить знания, которые вроде как должны были быть давно получеными. Выводов из этого, конечно, не делается.

Как я попробовал легальное читерство

Один пример из моей учебы - статистика. Я практически не понимал ничего на лекциях, мало что понял на упражнениях и с треском провалил контрольную на первой попытке (всего попыток сдать экзамен в нашем вузе было 4 - три письменных и одна устная, после проваленной четвертой тебя отчисляют). Мне совершенно не хотелось разбираться в статистике, т.к. мне казалось (и до сих пор кажется), что примерно половину понятий там приходится принимать "как есть", потому что это "так оно работает", потому что иначе нужно будет уходить в какие-то дикие дебри и обоснования, которые по-сути то и не нужно понимать, до тех пор пока ты знаешь, как применять определённый статистический инструмент и вкурсе о его ограничениях. Так вот, для разнообразия я решил подготовиться к статистике "как все", и единственный из потока получил 100% за контрольную. Это в принципе моя лучшая оценка за всё обучение. Понимал ли я что делаю? Конечно нет. Знаю ли я теперь статистику? Совсем немного, и в основном за счет того, что применял некоторые инструменты в своих проектах.

Забавно было, когда люди, с которыми я учился, пошли на магистратуру. Так как мы были вторым или третьим потоком нашего ВУЗа на магистратуре биомедицинской техники, старых контрольных практически не было - людей мало, контрольные выносят или запоминают и рассказывают другим единицы. И как-то так получилось, что мой итоговый балл на потоке внезапно стал одним из самых высоких, хотя мне пришлось поступать на магистратуру через дополнительный тест - настолько плохая у меня была средняя оценка за бакалавриат.

Выводы

• Изучите программу хотя бы первого семестра вашего ВУЗа ещё до поступления
• Обязательно заглядывайте в силлабус своей специальности и держите в голове цели модулей
• Если учитесь на немецком/французском, а материал вам нравится учить на английском - сразу находите аналоги терминов на языке обучения
• Если всё плохо и вы ничего не успеваете - "легально читерите" спрашивая старые контрольные и пытайтесь хотя бы подготовиться по ним

EVOpit.log

https://t.me/evopit:

Хроника продвижения по карьерной лестнице магистра биомедицинской техники.

Бонусом: концентрат трансгуманизма, гаджетов, биохакинга и прочего повышения продуктивности.

Проблема первого трудоустройства

Заканчивая универ, я предполагал, что в качестве инженера проигрываю многим не-гибридным специальностям - электроинженеры лучше в электронике, программисты лучше в написании софта и т.д. Так что для себя я видел один путь - занять нишу генералиста, являющегося сначала посредником между исполнителями (профессионалами инженерных наук) и бизнесом/клиентами. Т.е. это позиции тимлида, проект менеджера и подобные.

Но, так как по классике жанра, чтобы получить должность - кандидат должен иметь опыт в этой должности, возникает ряд вопросов, главный из которых:

Как вообще получить первую управляющую должность?

В этом посте я расскажу о своем пути к позиции тимлида.

Как я дошел до должности тимлида

Работа во время бакалавриата

С проблемой поиска подходящего места я столкнулся ещё когда искал обязательную практику во время бакалавриата. Мне хотелось оказаться в учреждении, где бы разрабатывали что-то связанное с нейрокомпьютерными интерфейсами, а таких мест в Германии не так много. А те, что есть, не нуждаются в услугах бакалавров.

Так я оказался в универской группе моего профессора, занимающейся нейронауками - это было самое близкое к тому, что мне интересно.

В группе я получил задание изучить чужой алгоритм сортировки спайков с помощью машинного обучения, с целью для начала повторить их успех. В процессе этой деятельности мы с профессором натолкнулись на догадку о значительном упрощении процесса, отказались от машинного обучения так как посчитали использование нейронок слишком ресурсозатратным процессом (с тех пор специализированные чипы для ML прошли долгий путь и обученная модель нейронки, вообще-то, может быть даже эффективнее нашего подхода).

Пока я писал бакалаврскую и работал над первой версией алгоритма, я подрабатывал в универе помощником организатора летней школы биомедицинской технике, которая проходила в сотрудничестве с иракским университетом. Я постоянно спрашивал у своего куратора из старших сотрудников рабочей группы чем могу помочь, в основном занимался организационными списками, внесением данных в базу участников, оформлением материалов и подобным.

Закончив бакалавриат публикацией, написав работающий алгоритм и защитив на отлично работу, я показал, что могу браться за проблему и решать её, доводя проект до конца.

Работа во время магистратуры

Поступив на магистратуру профессор предложил мне поработать научным сотрудником с различными задачами - помочь в организации ивента, провести экзамен для бакалавров, поработать тьютором и/или лаборантом по предметам, которые вел наш профессор (например, Цифровые системы, а также Теория систем и управления) и в которых я сам разбирался.

Мой проект по сортировке спайков получил поддержку в виде бакалавров и, не желая повторять одно и то же для всех последующих, я сделал шаблон канбан-доски со всем необходимым для онбординга в проект новых участников.

Так я автоматизировал этот процесс и для себя и для новеньких. Два студента, прошедшие через мою доску, отзывались о ней положительно и лидер дружественной подгруппы по изучению субвиральных частиц решил поступить также. Так, с моей подачи у нас появилось две первых информационных доски.

Поварившись какое-то время в нашей рабочей группе, мне стало понятно, что организация процессов в целом у нас, мягко говоря, не оптимальная. Не было общего календаря с ивентами - так чтобы каждый знал, какие конференции когда пройдут, кто в них будет участвовать и с каким проектом. Никто не вел протоколы встречь, в результате и студенты и профессора забывали об отдельных задачах - на следующей встрече что-то приходилось говорить заново.

Я предложил создать общую информационную доску для всей нашей рабочей группы с базой протоколов регулярных встречь группы, предстоящих и прошедших конференций, сделанных и находящихся в работе публикаций.

Зная, что никто не будет этим заниматься, я сам создал информационный хаб для нашей научной группы, сам вёл протоколы встречь около года (что помогало и мне самому быть вкурсе всего происходящего и отвечать на любые вопросы коллег и профессоров, просто заглянув в соответствующую заметку).

Инициатива была замечена, так что в предстоящем проекте мне уже предложили начать в качестве старшего инженера.

В разговорах с моим начальником, я упоминал, что интересуюсь проект менеджментом. Мне повезло, что мой профессор услышал это и сделал для себя отметку на будущее. Но говорить об этом необходимо - начальники не всегда умеют понимать наши желания исходя из наблюдений.

Один наш другой профессор, когда узнал что я интересуюсь управлением, дал мне папку и диск с материалами со времен своей дистанционной учебы на проектного менеджера. Я не особо вчитывался в этот курс, так как кое-что с того времени всё-таки поменялось, особенно, в разработке софта. Но сам жест был для меня показателен - найдутся люди, которые захотят поддержать, если мы сами покажем стремление к развитию.

Заканчивая учебу, я активно начал работать над позиционированием продукта проекта, в котором работал, провел несколько десятков встречь в учреждениях партнеров по консорциуму. На встречах я делал скетчи, упрощал сказанное и через графику и схемы показывал встречающимся результат этих упрощений. Чуть подробнее об этом в заметке как показать клиенту и начальнику, что ты понимаешь свою работу.

Работа после окончания магистратуры

Наконец, официально закончив магистратуру и получив возможность занимать управленческую позицию в государственном учреждении, меня повысили до лида разработки ИТ решения проекта. Сразу после этого я начал нанимать сотрудников и, наконец, пришел к позиции генералиста, которую считал целью на данном этапе.

Выводы

1. Начинать имеет смысл там, где вы уже сейчас работаете. Вы уже знаете процессы, возможно, имеете идеи их улучшения.
2. Настойчивость в преодолении проблем будет замечена. Только не забывайте показывать свои результаты.
3. Способность развивать и доводить проекты до логического завершения - очень ценное качество, на которое способны не многие. Развивайте его.
4. Вербализируйте своё стремление - скажите что интересуетесь лидерством и менеджментом, чтобы начальник имел это в виду в будущем. Иначе вас могут не рассматривать как внутреннего кандидата в принципе.
5. Проявите иництативу - возьмитесь за организационную работу, которая полезна для вашей компании, но никто не хочет ее делать. Покажите пример.
6. Не бойтесь ответственности. Если страх есть - признайтесь себе в нем и работайте с ним.
7. Будьте надежными. Не на многих людей можно действительно положиться. Причем, дело в мелочах - например, не забывайте о встречах/задачах/имейлах и напоминайте о них другим, если подозреваете, что человек забыл. Делать это просто заведя задачник и календарь.
8. Будьте внимательны. Интересуйтесь происходящим в компании и за ее пределами. Шанс предоставится, рано или поздно, не упустите его.
9. Будьте искренни в предложении помощи. Не ищите легкие пути, если уж взялись помогать.
10. Не делайте работу только ради денег, будьте увлечены тем, что делаете. Иногда придется пойти на переработки, иногда нужно будет сесть за работу в выходной. Результаты требуют жертв.
11. Будьте уверены в успехе - это ощутят и начальники и будущие подчиненные.

EVOpit.log

https://t.me/evopit:

Хроника продвижения по карьерной лестнице магистра биомедицинской техники.

Бонусом: концентрат трансгуманизма, гаджетов, биохакинга и прочего повышения продуктивности.