Обзор "От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет", Джим Коллинз

Очень американская книга. Очень американский стиль управления. Нанимай, увольняй!

"Если в твоей компании всё прекрасно, и ты хочешь узнать причину - подойди к окну, ведущему в цех. Если в твоей компании всё плохо - подойди к зеркалу."

С японскими книгами вступает в очень сильное противоречие.

Она будет полезна только если вы собственник или генеральный директор.

Итак, о чем вкратце книга?

О том, почему некоторые компании стали великими. Как именно они стали великими, и как именно вам сделать свою компанию великой. Также, тут написано о том, что нужно создать "вечную" компанию, имеющую свой "генетический код" (концепция ежа). Что нужно создать систему, по которой компания будет функционировать несмотря ни на что.

Можно сказать, что здесь написано о том, что компании, где правят эгоисты - вымирают, а компании, где правят альтруисты - процветают.

На основании чего строятся выводы?

Почти беспрецедентно. На основании 5-летнего полномасштабного исследования, которое проводили множество десятков человек. Они отобрали около 500 самых успешных компаний, после чего, по определенным критериям, отобрали 11 компаний, ставших великими. После этого они выяснили, что было общего между великими компаниями, и при чем чего не было у тех компаний, которые великими не стали.

Автор - профессор в Стендфордском университете.

Что такое великая компания?

Это компания, совокупная доходность по акциям которой на уровне или ниже среднего показателя по рынку в течение 15 лет до момента преобразования, затем совокупная доходность по акциям как минимум в 3 раза выше, чем средний показатель по рынку в течение как минимум 15 лет после преобразования (чтобы исключить чистое везение).

Каков же поэтапный метод перехода от хорошего к великому?

1. Руководитель 5-го уровня на посту первого лица компании

В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Они, скорее, как Линкольн или Сократ, а не Паттон или Цезарь.

5 уровень - Руководитель 5-го уровня
Его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.

4 уровень - Эффективный руководитель
Формирует "видение" будущего компании и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы.

3 уровень - Компетентный менеджер
Организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач

2 уровень - Ценный член команды
Вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды.

1 уровень - Специалист экстра-класса
Вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта, и умения организовать свой труд.

В чем принципиальное отличие руководителя 5-го уровня от руководителя 4-го уровня? Руководитель 5-го уровня:
Бессеребреник. Он не ищет славы, он просто работает и работает на благо компании. С любовью и страстью к этому делу. Он очень скромен. Он больше задает коллегам вопросы, чем диктует свое мнение.
Больше всего он жаждет процветания компании, а не удовлетворения личных амбиций. Именно поэтому он очень тщательно подбирает и воспитывает себе преемника. Именно поэтому с уходом руководителя 5-го уровня, компания не сбавляет темпов роста, а с уходом руководителя 4-го уровня компания терпит огромный урон, и нередко разваливается на части. Руководитель 4-го уровня - это модель "гений с 1000-ю помощников". Он не может создать ничего долговечного, т.к. вся система завязана на его личности, и она никоим образом не может пережить его. Вот кто может создать долговечное: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов - Про менталитет японцев

Например Рэй Макдональд, который возглавил Burroughs в 1964. Умный, но тяжелый человек, Макдональд всегда доминировал в разговорах, шутил только сам и критиковал тех, кто не был столь же умен (а это были практически все вокруг). Сила его характера была основным движущим фактором в компании. Макдональд добился удивительных результатов в период своего правления. Каждый доллар, инвестированный в 1964 (год, когда он стал президентом), до 1977 (когда он ушел на пенсию) обеспечил бы доходность в 6,6 раза выше, чем средняя по рынку. Однако у компании не было культуры дисциплины, которая осталась бы без него. После его ухода на пенсию его фавориты-помощники, парализованные собственной беспомощностью, начали уходить из компании, по словам Business Week, «будучи неспособны что-либо сделать». Burroughs начала скатываться, доходность по ее акциям упала на 93% ниже среднего показателя по рынку с конца эры Макдональда до 2000 года.

Схожая история имела место на Rubbermaid в период правления Стэнли Голта. Голт добился установления на Rubbermaid строжайшей дисциплины: хорошо поставленное планирование и анализ деятельности конкурентов, систематические исследования рынка, анализ рентабельности, жесткий контроль за издержками и так далее. «Это невероятно дисциплинированная организация, - писал один аналитик. - Все, что бы ни делала Rubbermaid, отличает исключительная основательность.» Точный и методичный, Голт приходил на работу в 6.30 и работал по 80 часов в неделю, ожидая, что его менеджеры будут делать то же самое.

Rubbermaid поднялась очень высоко под тираническим руководством этого высокоорганизованного лидера, но также низко пала после его ухода. При Голте Rubbermaid опережал рынок 3,6 к 1. После Голта Rubbermaid потеряла 59% своей стоимости к тому моменту, когда ее купила Newell.

Другой наглядный пример дисциплинарного синдрома - это Chrysler под руководством Ли Якокки, которого Business Week описывал, как, не больше не меньше: «Человек с большой буквы. Диктатор Ли». Якокка стал президентом Chrysler в 1979 и использовал силу своего характера, чтобы установить дисциплину на предприятии. «Я сразу понял, что компания находится в состоянии анархии и нуждается в порции порядка и дисциплины, и немедленно», - писал Якокка о начале своего правления. В тот год он полностью поменял структуру руководства, ввел строгий финансовый контроль, улучшил контроль за качеством, оптимизировал производственный график и произвел массовые увольнения, чтобы добиться экономии денежных средств. «Я был, как военный хирург... Нам была необходима серьезная операция, чтобы спасти то, что можно.» Профсоюзам он сказал: «Если вы не поможете мне, я вам вышибу мозги. Утром я объявлю о банкротстве, и вы все останетесь без работы». Якокка добился выдающихся результатов, и Chrysler стала одним из самых ярких примеров трансформации в истории промышленности.
Его книга: "Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 2 - Chrysler

Но где-то в середине своей карьеры Якокка, казалось, потерял фокус, и компания снова начала приходить в упадок. Wall Street Journal писал: «Мистер Якокка возглавил работы по реставрации статуи Свободы, вошел в комиссию Конгресса по сокращению бюджета и написал вторую книгу. Он завел собственную колонку в газете и приобрел итальянскую виллу, где начал делать собственное вино и оливковое масло... Критики говорили, что это отвлекало его и явилось причиной сегодняшних проблем Chrysler...

В первую половину своего правления Якокка добился превосходных результатов, приняв компанию на грани банкротства и добившись того, что ее акции почти в 3 раза превзошли рынок. Во вторую половину его правления доходность по акциям компании упала и стала на 31% ниже, чем средний показатель по рынку, и компания снова оказалась на грани банкротства. «Как сердечный больной, - писал один из руководителей, - мы несколько лет назад пережили тяжелую операцию только для того, чтобы вернуться к нашему нездоровому образу жизни.»

Эти примеры наглядно иллюстрируют тенденцию, которую мы наблюдали в каждой компании, которая не смогла удержать достигнутых результатов: стремительный взлет под руководством дисциплинарного тирана и затем такое же стремительное падение, когда тиран уходит, не оставив за собой прочной культуры дисциплины, или когда он сам теряет свою дисциплину и, следуя прихоти, покидает пространство в пересечении трех кругов. Да, дисциплина необходима для достижения результатов, но дисциплинированные действия без дисциплинированного понимания трех кругов не позволят вам добиться результатов в долгосрочной перспективе.

Люди с "мышлением рабочего" расценивают этот параметр как "незаменимость", и считают, что если руководитель может спокойно уйти в отпуск (или уволиться), и ничего не рушится - всё работает и без него - то это означает, что он ни на что не влияет, и вообще не нужен, зря ест свой хлеб. А вот если человек ушел, и без него всё развалилось - значит этот человек очень ценный и нужный.

Книга "Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников", Майк Ротер как раз о том, как решить данную проблему (проблему незаменимости топ-менеджера).

2. Уволить 60% (80%) персонала и заменить их нормальными лучшими из лучших, "звёздами"

Лидеры, которые осуществляли преобразования сначала подбирают нужных им людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решают, а куда же, собственно, они движутся. Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры.

Вообще, Илон Маск тоже действует схожим образом: ищет и переманивает к себе лучших специалистов в отрасли, а также вовсе не стесняется их увольнять.

Принципиальный момент в том, что они меняют людей еще до того, как решили, как именно следует выбираться из кризиса. Генеральный директор не знает, как поступить, меняет все кадры для того, чтобы новые люди ему и посоветовали, как поступить.

Заметка: Что такое приверженность высшего руководства

Книга распространяет веру в то, что если собрать в одно место большое количество вовлеченных сотрудников, то все тяготы и сложности как стратегического, так и оперативного управления будут решены одномоментно.

У супер-звёзд есть недостатки:

• Звёзды хотят кучу денег. Это может многократно раздуть фонд оплаты труда и завысить себестоимость.
• Звёзды неуправляемы. А если их будет такое большое количество, то каждый из них будет иметь свое мнение, и очень сложно будет их заставить двигаться в едином направлении. Написано, что наняв команду звезд мирового уровня вам не нужно будет заниматься ни мотивацией (у них достаточно внутренней мотивации), ни бюрократией (у них дисциплинированное мышление), ни иерархией (они дисциплинированные люди), и вам не понадобится избыточный контроль над ними. Ну сказка просто! Запряг и ехай. Я не верю, что в такой ситуации вы из поста генерального директора сможете их мотивировать, а также заставить действовать не на свое усмотрение "кто во что горазд", а согласно единому курсу. Они просто выйдут из под контроля: начнут воровать, нарушать субординацию и дисциплину. Каждый из них захочет занять ваше место. Всё, что критикуется в бизнес-литературе - это прямое следствие необходимости держать персонал под контролем и мотивировать его. То есть, ничто иное как меньшее из зол: худо-бедно работающая и управляемая система или полностью неуправляемая. А в этой книге описаны какие-то ангелы. Они придут и спасут ваш бизнес. Они ни в коем случае не пожелают ничего лично для себя - все их помыслы чисты, и направлены на благо компании. Они будут действовать идеально, и будет полная гармония и всеобщая любовь. Руководители 4-го уровня, такие как Илон Маск, очень хорошо умеют как раз мотивировать, контролировать и направлять к общей цели. Они создают механизм, полный насилия и страха, благодаря которому все сотрудники выкладываются по-полной. Но Маск - это гений с 1000-ю помощников, и его недостаток в том, что, он он не подготавливает преемника, и поэтому его компания недолговечна.
• Не во всех регионах есть вменяемый входящий поток кадров. И нужно работать с теми людьми, что в штате.

Надо ли говорить, что это входит в прямое противоречие с японской школой управления? К примеру, книга "Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников", Майк Ротер

Также, написана правильная мысль о том, что следует уволить всех родственников, искоренить кумовство, блат, т.к. от него всё зло. Стремление нанимать родственников исходит от иллюзии, что родственник не предаст, не кинет, что ему можно доверять. Кого вы знаете лучше, чем своего родственника? Да и для того, что деньги остаются в семье. Однако, как вы будете настраивать структуру предприятия? Для этого неизбежно понадобится осуществлять насилие: наказания, увольнения. Если родственник не будет справляться, сможете ли вы быстро его уволить, при этом не внеся конфликт в семью? Страдает бизнес.
Американин, увольняя из фирмы всех, кто не тянет, первым делом уволил всех своих родственников. Это уже вопрос того, что руководителю важнее - личные интересы, либо интересы компании. Руководитель 5-го уровня ставит превыше всего интересы компании.
Написано, что первое лицо компании должно 80% времени уделять подбору кадров и поиску самых лучших сотрудников на ключевые позиции.

3. Настроить дисциплинированное мышление (смотреть суровым фактам в лицо, но не терять веры в победу)

Любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому, как создать выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по корпоративной стратегии. Каждая великая компания столкнулась с тем, что мы назвали «парадокс Стокдейла»: вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была.

Руководители 4-го уровня своим авторитетом могут так задавить всех остальных, что те уже не смогут поставлять им объективную информацию о действительном положении дел.

4. «Концепция ежа»

Лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное. Лиса - хитрое существо, способное изобрести миллион сложных стратегий, чтобы исподтишка атаковать ежа. День за днем лиса кружит вокруг его норы, выжидая момент, чтобы наброситься. Быстрая, проворная, красивая, пронырливая, лиса, казалось бы, должна выйти победительницей. Еж, напротив, неповоротлив и весь день он бегает туда-сюда по лесу, ища, чего бы поесть.

Лиса ждет, молча притаившись на перекрестке тропинок. Еж идет, ничего не подозревая, прямо в лапы лисе: «Ага, - думает лиса, - вот ты и попался!». Она выпрыгивает из-за укрытия и стремительно несется к ежу. Маленький еж, почувствовав опасность, смотрит вверх и думает: «Ну, вот опять, неужели она так никогда ничему и не научится?», и сворачивается в ровный шарик. Еж становится сферой с острыми иголками, торчащими во все стороны. Лиса, наклонившись к своей жертве, видит, какую защиту воздвиг еж, и отказывается от атаки. Вернувшись в лес, она начинает разрабатывать новый способ нападения. Каждый день сражение лисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда еж.

Берлин, на основе этой притчи, предложил поделить всех людей на две группы: «лисы» и «ежи». Лисы стремятся к нескольким целям одновременно, и видят мир во всей его сложности. Они «разбрасываются, пытаясь добиться сразу многого, - говорит Берлин, - их мышление не объединено концепцией или видением». «Ежи», со своей стороны, упрощают мир, сводя его к простой организующей идее, принципу или концепции, которая связывает все воедино и направляет их действия. Не важно, насколько сложен мир, «еж» сводит все вопросы и проблемы к упрощенной, иногда даже примитивной, «ежу» понятной идее.

Знаете, что отличает тех, кто вносит действительно значимый вклад в достижение конечной цели, от тех, кто, несмотря на свои способности, не вносит ничего? Первые являются «ежами». Дарвин с естественным отбором, Маркс с классовой борьбой, Эйнштейн с теорией относительности, Адам Смит с разделением труда - они все были «ежами». Они брали сложный мир и упрощали его.

Давайте уточним - «ежи» не глупы. Напротив. Они знают, что суть самого глубокого понимания проста. Что может быть проще, чем е=mc2? Что может быть элегантнее, чем булавочная фабрика Адама Смита и его «невидимая рука»? Нет, «ежи» - не простачки, они проницательны, что позволяет им за всей сложностью мира различать основополагающие принципы. «Ежи» видят суть и не обращают внимания на остальное.

Принцип ежа в менеджменте - это вырабатывание определенной концепции, а потом неуклонное следование этой концепции, и отсекание всего, что не укладывается в выбранную концепцию

Создатели великих компаний были до той или иной степени «ежами». Они использовали свою «ежовую» натуру, чтобы вести компании к тому, что мы назвали «концепцией ежа». Руководители компаний, не ставших великими, были в основном «лисами», не могли воспользоваться преимуществами простоты «ежей», оставаясь непоследовательными.

Пример концепции ежа
Лучшая, наиболее удобная аптека с высокой прибыльностью на один визит покупателя. Вот и все. Это и есть уникальная стратегия, которую использовал Уолгрин, чтобы побить Intel, GE, Coke и Merck.

В классической манере «ежа» Уолгрин взял эту простую концепцию и воплотил ее в жизнь с фанатичной последовательностью. Он начал систематически проводить программу замены месторасположения аптек на более удобное, предпочтительнее - на углу, чтобы покупатели могли входить и выходить со всех сторон. Если прекрасное помещение на углу появлялось всего в полуквартале от прибыльной аптеки Walgreens, компания закрывала ее (даже если расторжение контракта аренды обходилось в $1 млн), чтобы открыть новую аптеку на углу.

Walgreens является пионером авто-аптек, в компании поняли, что покупателям нравится идея, и построили сотни этих аптек. В городах Walgreens располагала свои аптеки по соседству друг с другом - так, чтобы до следующей аптеки было не больше нескольких кварталов. В центре Сан-Франциско, например, поставили девять аптек в радиусе мили. Девять аптек! Присмотревшись, можно увидеть, что аптеки Walgreens напиханы в некоторых городах так же плотно, как кофейни Starbucks в Сиэтле.

Затем Walgreens связала концепцию удобства с простой экономической идеей - прибыли на визит покупателя. Тесное расположение (девять аптек на милю!) приводит к экономии на масштабе, что дает больше денег на уплотнение сети. Это, в свою очередь, привлекает еще больше клиентов. Добавляя высокорентабельные услуги, такие как «фото за час», Walgreens увеличивала прибыль от каждого посещения клиента. Увеличение количества услуг вело к увеличению количества посещений, что позволяло реинвестировать прибыль в систему и открывать еще более удобные аптеки. Аптека за аптекой, квартал за кварталом, город за городом, регион за регионом - своей невероятно простой идеей Walgreens все больше напоминала «ежа».

В мире, где правят модники от менеджмента, блестящие визионеры, громкоголосые футуристы, продавцы страхов, гуру управления человеческими ресурсами и другие, вид компании, которая добилась блестящего успеха, взяв одну простую идею и с воображением претворив ее в жизнь, производит освежающее впечатление. Стать лучшими в мире благодаря удобным аптекам, постоянно увеличивать прибыль от каждого визита клиента, что может быть проще и очевиднее?

Но если все было так просто и очевидно, почему Eckerd этого не увидела? Хотя Walgreens работала только в городах, где она могла реализовать идею удобства и высокой плотности расположения аптек, мы не обнаружили ничего похожего на последовательную концепцию развития у Eckerd. Дельцы до мозга костей, высшие руководители Eckerd хватались за каждую возможность приобрести магазины, где только можно - 42 точки здесь, 36 точек там, хаотично, без всякой последовательности.

Руководители Walgreen поняли, что роста прибыли можно добиться, только отсекая все, что не укладывается в «концепцию ежа», а руководство Eckerd стремилось к росту во имя самого роста. В начале 1980-х, когда Walgreens молилась на свою концепцию развития сети удобных аптек, Eckerd вышла на рынок домашнего видео, купив компанию American Home Video Corporation. Глава Eckerd сказал журналу Forbes в 1981: «Некоторые думают, что чем «чище» наш бизнес (от посторонних видов деятельности), тем лучше. Но я хочу видеть рост, а рынок домашнего видео только зарождается, не то что, скажем, сети аптек». Попытка Eckerd проникнуть на рынок видеопроката обошлась компании в $31 млн чистого убытка на момент продажи этого бизнеса Tandy, которая восторженно раструбила, что приобрела активы по цене, на $72 млн ниже их балансовой стоимости.

В тот самый год, когда Eckerd приобрела American Home Video, Walgreens и Eckerd имели одинаковый оборот ($1,7 млрд). Спустя десять лет оборот Walgreens почти в два раза превышал продажи Eckerd, принеся чистой прибыли в течение этого десятилетия на $1 млрд больше. Двадцать лет спустя Walgreens стала сильна как никогда, и в нашем исследовании - это компания с самыми стабильными и долгосрочными результатами. Тем временем Eckerd прекратила свое существование как независимая компания, будучи проглоченной J.C. Penney.

Проблема в том, что выработать правильную концпцию ежа не так-то просто. На это может уйти около 5 лет активной работы всей управленческой команды.

Представление менеджмента как "движение сквозь туман" - этот образ я вижу не впервые. Он есть и в книге "Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников", Майк Ротер. Но у японцев метод движения по туману вовсе не такой, как у американцев. Американцы предлагают двигаться по нему с помощью концепции ежа:

Состояние компании до концепции ежа - это как идти на ощупь в тумане. Вы определенно продвигаетесь вперед, но не так, как если бы вы могли видеть вокруг. На пересечении дорожек вы можете видеть только то, что перед вами, и должны продвигаться медленно, практически ползком.
После принятия концепции ежа туман исчезает, и вы можете видеть на многие мили вокруг. Теперь вам не надо раздумывать на каждом перекрестке, и вы можете встать на ноги и идти вперед шагом или даже бегом. После того, как вы начали применять «концепцию ежа», миля летит за милей, перекресток за перекрестком, вы быстро принимаете решения, туман уже не помеха.

Как это ни парадоксально, компании, не ставшие великими, несмотря на программы реструктуризации, энергичные маневры и харизматичных лидеров (4-го уровня), в большинстве случаев оказались неспособны выйти из тумана. Они пытаются бежать, принимая неверные решения на развилках, и им постоянно приходится возвращаться обратно. Иногда они совсем слетают с дороги, врезаются в деревья или летят под откос. (Но, нет сомнения, делают это на полной скорости и с большой помпой!)

Для компаний, не ставших великими, тот же самый мир, который стал таким простым и понятным для тех, кто опирается на простую и ясную концепцию и добивается выдающихся результатов, остался сложным и туманным. Почему? Они ставили цели и вырабатывали стратегии, движимые больше собственной бравадой, чем пониманием ситуации, в которой находятся.

То есть, здесь написано, что американцы, в худшем случае стремглав мчатся сквозь туман, врезаясь во всё, а в лучшем - движутся по нему согласно выработанной системе (концепции ежа).
Также, здесь критикуется подход, согласно которому движутся сквозь туман японцы:
Они движутся как раз очень медленно, шаг за шагом, наощупь. В книге "Тойота Ката" написано даже об отказе составлять долгосрочные планы, т.к. даже после реализации первого пункта (первый шаг вперед сквозь туман), ты начинаете видеть новые детали, которых не ожидали, и это может сделать весь остальной план неактуальным.

5. Культура дисциплины

У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если вы соедините культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов.

Успех предпринимателя опирается на фантазию, творчество, нестандартные решения, смелость и провидение. По мере роста компании отношения внутри нее становятся все сложнее, она начинает спотыкаться о свой собственный рост - слишком много новых людей, новых клиентов, новых заказов, слишком много новых продуктов. То, что в начале казалось забавным, превращается в хаос. Недостаток планирования, недостаток бухучета, отсутствие соответствующих систем, неразбериха с наймом - все это создает трения. Возникают проблемы с клиентами, денежными потоками, графиком.

В ответ на это некоторые сотрудники (часто кто-то из совета директоров) говорят: «Пора расти. Здесь необходим профессиональный менеджмент». Компания начинает нанимать специалистов со степенью МВА и руководителей с опытом работы в известных компаниях. Процессы, процедуры, бланки и так далее начинают расти, как грибы. То, что когда-то было эгалитарным правлением, превращается в иерархию. Впервые появляются управленческие уровни. Появляется отчетность, появляется класс руководителей, которые начинают пользоваться всеми благами. Появляются «мы» и «они», как в настоящей компании.

В полном хаосе устанавливается господство профессиональных менеджеров. Из хаоса они создают порядок, но в то же самое время убивают предпринимательский дух. Те, кто основал компанию, начинают ворчать: «Это уже не так интересно. Я привык к тому, что все, что должно быть сделано, просто должно было сделано. А теперь мне надо заполнять все эти глупые формы и следовать глупым предписаниям. Хуже всего, я должен тратить уйму времени на этих бесполезных заседаниях». Творческий задор начинает иссякать по мере того, как самые способные люди уходят, реагируя на рост бюрократии и иерархичности. Многообещающая молодая фирма превращается просто в еще одну компанию, которую ничто не отличает от остальных. Раковая опухоль посредственности начинает пожирать ее изнутри.

Задача бюрократии - компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно подобраны кадры. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания еще более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это еще больше отталкивает лучших, и так далее, и тому подобное. Альтернатива бюрократии и иерархичности организации - создание культуры дисциплины. Объединив эти две взаимодополняющие силы - культуру дисциплины и этику предпринимательства, вы получите волшебную смесь для достижения исключительных результатов и долгосрочного успеха.

Мораль отрывка выше, как я понял, в том, что ни в коем случае нельзя скатываться в MBA-менеджмент. Не нужно создавать бюрократию ради бюрократии. Типа, правильные люди сами создадут тот уровень бюрократии, который им необходим для работы. Я не до конца прочувствовал эту мысль в книге. И что именно за система предлагается взамен. Лучше сами прочтите эту главу полностью. Там также говорится о том, что иерархическая структура должна стать плоской или почти плоской. Я пока не готов в полной мере принять эту мысль. Если русский напишет такое в книге для русских - его просто изобьют.

Вот живой пример из личной практики: рабочий берет баллончик с краской, и чтобы увидеть, какого цвета краска, пробует его на стене или на рольставнях. А не на картонке, которую можно потом выбросить. О чем еще говорить?

Есть редкие исключения (люди). Наверное, книга как раз о том, чтобы собрать в своей компании все эти люди-исключения, и с ними и работать.

«Когда вы наметили ваши задачи на текущий год, это должно быть высечено в камне. В течение года могут изменяться планы, но не конечные цели. В конце года вы должны жестко придерживаться того, что наметили в его начале. У вас нет шанса для корректировки.

Многие из принципов работы Abbott были выработаны в 1968, когда они наняли выдающегося финансового менеджера Бернарда X. Семлера. Семлер не рассматривал свою работу как работу обычного финансового контролера или бухгалтера. Напротив, он вознамерился выработать механизмы изменения корпоративной культуры. Он разработал целую схему нового учета, который он назвал «учет ответственности», где каждая статья расхода, дохода или капитальных вложений напрямую соотносилась с работником, который нес за это ответственность». Идея, радикальная для 1960-х, заключалась в том, чтобы создать систему, где каждый менеджер Abbott в каждом виде деятельности был бы ответствен за доходность по инвестициям и стремился к ее максимизации с тем же усердием, какого добиваются инвесторы от владельцев компаний, в которые вложены деньги. Любая возможность спрятаться за традиционные формы бухучета, специальные фонды, чтобы покрыть неэффективное управление, любые шансы переложить ответственность на другого были устранены.

Но красота системы Abbott не в строгости, а в том, как они использовали строгость и дисциплину, чтобы развивать творческий и предпринимательский дух. Abbott создала исключительно дисциплинированную организацию, но не в привычном значении этого слова. Это была исключительная компания, у которой финансовая дисциплина сочеталась с нестандартным мышлением и творческим подходом. Использовали финансовую дисциплину как способ обеспечить достаточно средств для творческой деятельности. Abbott снизила процент административных издержек от объема продаж, добившись самого низкого показателя по отрасли (с большим отрывом) и в то же время сумела стать машиной, выбрасывающей новые разработки на рынок, совсем как ЗМ, получая до 65% от продаж за счет продукции, запущенной в течение предыдущих четырех лет."

Полоскать свой творог

В ходе нашего исследования мы были поражены, насколько часто встречали такие слова, как «дисциплина», «старательность», «настойчивость», «тщательность», «рвение», «трудолюбие», «разборчивость», «систематический», «методичный», «работящий», «требовательный», «последовательный», «сфокусированный», «ответственный». Ими кишели статьи, интервью и другие материалы о компаниях, добившихся выдающихся результатов, и, на удивление, они совершенно отсутствовали в материалах о компаниях, не ставших великими. Люди в великих компаниях отличались исключительным чувством ответственности, доходящим иногда до фанатизма.

Мы стали называть это «полоскать свой творог». Аналогия была позаимствована у атлета мирового класса Дэйва Скотта, который выиграл триатлон в Айронмэн на Гавайях шесть раз. У Дэйва Скотта не было проблем с весом! Но он верил, что низкокалорийная диета с высоким содержанием углеводов будет ему только на пользу. Так вот, человек, сжигавший, по крайней мере, 5000 калорий за день тренировки, полоскал свой творог, в буквальном смысле этого слова, чтобы снизить его жирность. Полоскание этого самого творога было просто еще одним маленьким шагом, который делал его сильнее, одним в серии остальных маленьких шагов по созданию программы исключительной дисциплины.

6. Технологии как акселераторы

Компании, которые добились выдающихся результатов, отводят технологиям особую роль. Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начинается процесс трансформации. И все-таки, как это ни парадоксально, именно великие компании являются пионерами в применении многих технологий, которые были ими тщательно отобраны. Мы пришли к заключению, что используемые технологии сами по себе ни при каких обстоятельствах не могут ни сделать компанию великой, ни стать причиной ее неудач.

Маховик и порочный круг. Те, кто начинает революционные преобразования, масштабные программы реструктуризации и трансформации, определенно, не смогут добиться выдающихся результатов. Какими бы ни были конечные цели, переход от хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Нет такого единственного шага, программы, инновационного внедрения, удачного преобразования или волшебного мгновения. Напротив, процесс напоминает вращение гигантского, тяжелого маховика: в одном направлении, медленно разгоняясь, он, наконец, достигает момента, когда накопленный потенциал начинает работать на вас, и компания вступает в период стремительного роста.

Вывод:

Эта книга не оставляет по результату ее прочтения ощущения "да, я так и думал!" или желания эмоционально обсудить с кем-то эту книгу. Она оставляет в глубокой молчаливой задумчивости и желании пойти прогуляться и поразмыслить до тех пор, пока разум не встроит новую информацию в сложившуюся картину мира и менеджмента в вашем сознании. Она бросает вызов многим вещам, которые я считал правильными.

Также, печалит то, что описания компаний, не достигших успеха, до боли напоминают большинство видимых мной российских компаний.

Оценки:

Повышение общего кругозора: 4/5

Практическая польза: 2/5

Драйв при прочтении: 3/5