Обзор "2-секундный Лин. Как вырастить персонал и весело создать Лин-культуру", Пол Эйкерс

Сразу же: Что такое бережливое производство, LEAN и Toyota Production System - простыми словами, с нуля

Автор - владелец древообрабатывающей мастерской, которая потом очень сильно разрослась. Помню этого автора, он еще энергичные ролики записывал.

Книга является идейной противоположностью книги "Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе", 2005 г. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи
потому что в книге про реинжиниринг написано, что маленькими улучшениями результата не добиться. То ли дело реинжинирингом.

Книга скорее мотивирующая и вдохновляющая. Даже миссионерская. Она является прекрасным образчиком великолепной приверженности высшего руководства. И высшее руководство тут - сам автор книги. Он же и собственник бизнеса. Кажется, тут продемонстрирован редкий пример того, как американец действительно смог создать подобие японской корпоративной культуры.
Книга о создании корпоративной культуры постоянного улучшения. Не об инструментах бережливого производства, а о том, как сделать так, чтобы ваши люди поверили.
Кроме того, книга позиционируется как веселая. Я как раз и искал драйвовую книгу.

С далекого 2011 года меня как-то фоном преследовало одно и то же ощущение - что Lean это хорошо и правильно, однако подавляющее большинство материала всё время подается с невыносимым занудством религиозных мультфильмов. Занудство во всех обучающих презентациях, и в большинстве видосов на ютубе. И тут у меня появился слабый проблеск надежды: неужели наконец-то будет что-то драйвовое, не-ботанское?

Нет.

Со страниц книги на меня нахлынули вот такие фотографии. Никто не захочет заниматься бережливым производством из страха стать таким же додиком как эти трое.

Можно еще более нелепо?

Спасибо.

Бережливка достойна юмора получше. Поэтому я взялся за это сам, и делаю бережливые мемы тут.

Книжка читается очень легко, я прочел ее за 1 день

Похоже на то, как будто Пол Эйкерс рассказывает вам о своей деятельности за кружечкой пива в пабе. Очень неформально и эмоционально.

Совершенствование на работе

Книга начинается с того, как у Пола Эйкерса в его столярной мастерской дела шли плохо, и он решил применить к ней Lean. Дальше идет повествование о том, как он ничего о нем не знал, отдал последние деньги консультантам по Lean, как сначала воспринимал их со скепсисом, но постепенно его мышление изменилось, и в итоге нанять их оказалось самым лучшим решением.

У Пола Эйкерса всё получилось потому, что он не занял позицию "Пусть консультанты мне всё сделают", а вместо этого занял "Я с помощью консультантов сделаю".

Начались преобразования. Компания ушла от производства больших партий готовой продукции впрок к производству под заказ. Консультанты объяснили, что громоздкие запасы ГП тянут на дно, т.к. на складе это нуждается в инвентаризации, хранении. Нужно следить чтобы продукция или упаковка не отсырели или не пострадали от прочих катаклизмов. Знаете, какой вид готовой продукции не приносит вам никаких потерь при хранении? Тот, который не существует, который еще не произведен.

Кстати, я в своей практике не работал ни в одной компании, которая бы на систематической основе гнала объемы на склад, а потом мучительно их реализовывала. Всегда этот шаг уже был реализован - сначала получаем заказ, потом его делаем. Вытягивающая система каждый раз уже была.

Работая под заказ, мы производили каждый нивелир от начала и до конца, причём делал это один человек, который во время сборки сам всё контролировал. Такой процесс производства "за один раз" позволял нам сразу же обнаруживать ошибки, если они возникали: возможно, отверстие было немного смещено от центра или ручка была неверно прикручена. Какова бы ни была ошибка, мы могли сразу же её обнаружить в процессе производства конкретного нивелира Laserjamb, а не тогда, когда вся партия в 100 штук уже готова. Устранить неполадку в одном нивелире – это пустяк. А вот сделать то же самое для полностью готовой партии – это настоящая катастрофа!

Дальше они начали делать в цехе П-образные ячейки.

Видите букву "П"? Перевернута на бок.

Начали делать ежедневные планерки, на которых они обсуждали и рутину и улучшения. А позже пришли к тому, что каждый работник по очереди вел планерку.

После долгого совершенствования им понадобился новый импульс, и они начали приглашать на экскурсии на свое производство всех желающих. Этим они дали своим сотрудникам сигнал, что они прекрасно справляются, а также дали им держать себя и производство в тонусе, чтобы не упасть в грязь лицом перед гостями.

Начали делать 3S.

Начали делать ежедневные обходы.
Рабочий день у всех начинается 7 часов утра. Наша планёрка проходит с 8:00 до 8:30. Т.е. получается, что на самом деле с 7 до 8 никто не работает. Это время отводится для 3S.

Улучшили и стандартизировали туалеты. В каждом сделали стандартный стеллаж со стандартными средствами уборки. Уборщиц у них не было. Все убирали за собой, и каждый день был один ответственный, включая и самого автора книги. Их туалеты стали очень чистыми, а люди - лояльными.

Что же это такое - двухсекундный Лин?
Если бы я сказал своим сотрудникам: “Мне нужно, чтобы вы делали одно усовершенствование в день”, они бы покрутили пальцем у виска. И большинство из них мне бы ответили: “Вряд ли у меня получится придумать хотя бы одно усовершенствование сегодня.”Я сказал своим людям: “Просто сделайте для меня 2-секундное улучшение, и всё. Больше я не прошу. Одно 2-секундное улучшение”. Я так низко опустил планку, чтобы каждый мог её перепрыгнуть, и это произошло. В первую неделю нашей совместной работы все подходили ко мне с предложениями, как улучшить что-либо, и некоторые из улучшений сэкономили им по несколько часов в день. Я просил всего лишь 2 секунды, а люди добивались часов. В этом состоит магия простоты.

Совершенствование в быту
Пол рассказывает о том, как он делает ежедневные улучшения в своем доме. Улучшения довольно тривиальные, важен сам смысл. Например, он не мог точно знать, какого цвета галстук ему нужно надеть к какому костюму, поэтому шел с костюмом в руках в гостинную, где хорошее освещение, чтобы рассмотреть цвет. А потом он просто приделал 3 лампы в своем шкафу, чтобы далеко не ходить.

Поэтому он и говорит, что Lean - это не дополнительное отягощение для вас, а наоборот избавление от тягот.

Так он сделал сотни улучшений в своем доме. Пол Эйкерс пытается передать нам кайф от ежедневного совершенствования. И это мне очень знакомо.

Например, вот:

Это у меня на домашнем столе. Здесь я храню вещи, которые мне нужно взять с собой при выходе из квартиры. Чтобы не искать их повсюду. А до этого я регулярно забывал вещи дома. Пропуск через проходную, например.

При выполнении 5S, рабочие часто задавали мне вопрос "У тебя дома также всё подписано?", имея в виду "Ты ведь и сам думаешь, что это бред, не ври нам". Могу ответить, что подписано не всё, но некоторые вещи. Я показывал им эти фотки в ответ на этот вопрос, они очень удивлялись. Считали меня немного поехавшим. Но зато начинали делать свой 5S без возражений.

Люди слишком часто испытывали затруднения с этим замком, в 90% случаев начинали открывать его не в ту сторону. Но это только верхушка айсберга причин, почему я нанес эту надпись. Основная, подводная, часть состоит в том, что я хотел показать, что действительно верю в 5S, и считаю, что это не стыдная вещь. В общем, это перепрограммирует голову.

Устаю от сидения, поэтому вот такое улучшение домашнего 5S. Поставил самодельную стойку для работы стоя.

Разместил всё таким образом чтобы делать транформацию в обычное рабочее место в 4 движания

Также Пол Эйкерс рассуждает о том, как много у него дорогих вещей: часы, машина, самолёт. И что он не считает роскошь потерями. Lean - это не аскеза. Это способ проще добиваться целей.

Цитаты из книги:
Однако, я должен признать, что бережливое производство стало восприниматься многими сотрудниками как что-то лишнее. И я был единственным, кто по-настоящему продвигал бережливые методы.

Общая черта всех убеждённых последователей бережливого производства – отчаяние, которое их охватывает, когда у них не получается по-настоящему внедрить психологию бережливости на своём предприятии. Я думаю, именно в такой момент многие люди сдаются, отказываясь от бережливого образа жизни. Я бесконечно счастлив, что я не сдался.

Генеральный директор или президент должен лично проникнуться идеей бережливого производства и не перекладывать его реализацию на своих подчинённых.

Если вы считаете, что усовершенствования достаточно делать пару раз в год (как съездить в отпуск и снова вернуться к привычной работе), вы сильно заблуждаетесь.

Никогда не указывайте на других пальцем, говоря: “Посмотрите на их потери”. Всегда указывайте на себя. Я не могу вам передать, сколько раз руководители подходят ко мне после моих выступлений и жалуются на то, сколько потерь создают люди на их предприятиях. Я просто смотрю им в глаза и говорю: “Проблема в вас. Всё начинается с вас и кончается вами. Прекратите рассказывать мне, как кому-то необходимо измениться. Проблема только в вас. Станьте лидером, покажите пример — и люди пойдут за вами; начните указывать на людей пальцем — и они побегут от вас”.

В конце встречи я задал вице-президенту очень прямой вопрос: “Что является самым важным для Toyota?”

Я надеялся, что его ответом не будет дежурное заявление вроде “устранение потерь на основе постоянного совершенствования”, которое обычно приводят все эти специалисты бережливого производства. Я отчаянно хотел услышать что-то другое, что вдохновило бы меня, хотя я и не представлял, что бы это могло быть. И я не был разочарован.

Ни секунду не колеблясь, вице-президент сказал: “Всё внимание компании Toyota направлено на обучение и подготовку персонала, на создание культуры непрерывного улучшения. Мы не заботимся о следующей модели автомобиля, о некоем чуде инженерной мысли, и мы совсем не думаем о стратегии будущих продаж. Наша забота номер один – построить коллектив и создать культуру постоянного улучшения.”

Первое, что мы подвергаем улучшению:

• Человека (The individual)
• Процесс (The process)
• Продукт (The product)

Я потратил пять лет, сконцентрировавшись на потерях и постоянных улучшениях. А компания Toyota в это время была одержима построением культуры через обучение и подготовку своего персонала. В отличие от них, я пытался убедить своих сотрудников принять концепцию бережливого мышления, инициируя “мероприятия по бережливости.” Причиной моих неудач было то, что я зациклился на процессе. Я понял, что мне нужно сосредоточиться на создании у людей потребности в постоянном улучшении. Они должны понять и принять психологию бережливости.
Моё невольное заблуждение было в том, что я надеялся, что мои сотрудники будут смотреть на процесс волшебного обнаружения потерь и постоянного улучшения производства с таким же воодушевлением, как и я. Мне казалось, что однажды, увидев своими глазами процесс бережливого производства, они воспримут его с той же энергией и энтузиазмом, что и я. Мой разговор с вице-президентом Lexus открыл мне глаза. Я понял, что моё понимание бережливого производства было неправильным.

Проблема была в мотивации. Я был мотивирован, поскольку был владельцем бизнеса и хотел видеть своё производство успешным и развивающимся. Реализация принципов бережливости помогала мне в достижении цели создать успешную компанию. При этом моих сотрудников интересовали обычные вещи, ради которых люди ходят на работу: должность, зарплата, личное удовлетворение, приятельские отношения с коллегами. Им не обязательно был интересен мой грандиозный бизнес-план!

Данная мысль у него здесь обрывается, и не заканчивается никаким решением. А могла бы закончиться чем-то таким: Как добиться надежного и долгосрочного развития компании - 2 (Делиться с сотрудниками прибылью)

Дальше, через большой перерыв, идет вот это:

- Стимулируете ли вы своих сотрудников материально за те улучшения, которые они делают?

Ответ Пола: Сначала мы это делали, и это было одной из самых больших наших ошибок. Но теперь мы знаем, что бережливость – это наша работа. Мы не делаем ничего больше и ничего кроме нашей работы. Непрерывное улучшение – это всё, что каждый должен делать в первую очередь, это и есть наша ежедневная работа. Главным стимулом для бережливого мышления Лин является то, что жизнь действительно становится лучше, когда ты мыслишь бережливо!

Когда мы материально стимулировали людей за улучшения, мы видели, что они делают какие-то улучшения только ради прибавки в 5 или 10 долларов за каждое сделанное улучшение. Когда мы упразднили финансовое поощрение и сказали: “Это твоя работа. Твоя работа зависит от этого...”, люди осознали, что бережливость – это серьёзно. Мы берём сотрудников на работу потому что хотим использовать их мозги, а не только их руки.

Мы изменили парадигму и сказали нашим сотрудникам: “Мы ценим ваш разум”. Когда мы это сделали, люди включились в процесс совершенно на ином уровне. По моему скромному мнению, платить людям за то, что они формируют бережливое производство, – это ошибка. Выплата вознаграждения снимает стимулы к достижению целей любой компании.

Второй стимул для работы над Лин-улучшениями заключается в том, что сотрудники зарабатывают уважение со стороны заказчика, членов их команды и от меня. Каждый человек жаждет уважения, но большинство так никогда и не получают его.

На самом деле, мысль глубокая, и для западного человека почти непостижимая. Он невероятно близко подошел к истинно японской системе управления.

Это подтверждается вот чем. Когда грянул мощный кризис, он провозгласил очень японские цели:

• Цель № 1: Мы выплывем.
• Цель № 2: Не будет никаких увольнений и сокращений зарплаты.
• Цель № 3: Мы не только выплывем, но за счёт общего спада мы ещё и преуспеем.

Всё это очень смело, не правда ли? Платит свом сотрудникам за улучшения только уважением (но зато выделяет им под это по часу в день), зато во время кризиса никого не сокращает. Любой американец скажет, что это безумие.

Как создать культуру улучшений?
Оценивая работу ваших сотрудников, говорите им, что вы цените их работу, хвали́те и/или поощряйте их не меньше десяти раз в день. Ваши люди должны постоянно слышать от вас что-то вроде: “Отличная идея, Боб!” или “Мэри, мне нравится, как вы работали над этим проектом”, или “Знаешь, Джон, твоя идея мне кажется лучше моей”. Когда признание чужой правоты становится центральным атрибутом Лин-руководителя, неизбежно начнётся целый поток творческих решений, все втянутся в процесс. Если руководитель предприятия – не зацикленный на себе эгоист и способен рассмотреть и оценить успехи своих подчинённых, они раскроются и начнут развиваться.

Культура бережливости – это атмосфера щедрости. Щедрость заключается в признании ценности других людей, в уважении к другим, в готовности поделиться своими идеями, в поддержке и помощи. Ещё один эффект, который оказывает признание чужой правоты, состоит в том, что формируется особая атмосфера, в которой люди освобождаются от страха и от нежелания проявлять инициативу.

Отречение: чествование других

Одним из мощнейших моментов в становлении эффективного Лин-лидера является способность отречься от славы и уступить её лавры другим. Это исходит сверху, моделируется сверху и должно быть главной стратегической идеей руководителя. Когда руководитель показывает пример, другие будут следовать ему. Именно факт отречения вызывает самое большое недоверие и даже скепсис у многих моих слушателей и читателей. Но ведь присвоение руководителем всей славы себе отталкивает людей и подавляет атмосферу сотрудничества. А отречение оказывает магическое действие, и оно заслуженно лидирует в списке лексики эффективного бережливого руководства.

Знаете кто добился еще большего? Стив Джобс. И знаете, как он делал? Наоборот. Илон Маск также очень скуп на похвалы. Ну, это так, к слову.

Приоритеты или что такое приверженность высшего руководства
В компании FastCap был один работник, которому было труднее, чем всем остальным, перестроить своё сознание в соответствии с психологией бережливости. Однажды утром он был особенно расстроен во время утреннего обхода и планёрки.

“Пол, – сказал он мне, – мы не можем себе позволить тратить столько времени на все эти улучшения. Нам столько нужно сделать, так мы ничего не успеем”. Я ответил: “Мы очень успешная компания. Ты знаешь почему? Благодаря постоянным улучшениям. Твоя работа состоит не в том, чтобы производить изделия FastСaps, а в том, чтобы улучшить процесс производства изделий FastСaps. Всё остальное произойдёт само собой”.

Эшли из Великобритании спрашивает:“Наша нагрузка на работе в последнее время настолько возросла, что мы просто физически не успеваем что-то улучшать и совершенствовать, даже работая сверхурочно. Трудно выкроить время на ежедневные планёрки, чтобы стоять там и говорить: "Я знаю, мы столкнулись с этой проблемой вчера, но у нас просто не было времени решить её". Мои сотрудники на самом деле сосредоточены на поисках путей решения, и у них появляется множество прекрасных идей, как усовершенствовать процесс. Но список возможных улучшений накапливается, как снежный ком, а у нас просто нет времени, чтобы реализовать их все. Что вы думаете по этому поводу?”

Ответ Пола: Иногда кажется, что нет смысла останавливаться, делать 3S и улучшения, когда вы по горло загружены работой. Поэтому я отвечу на ваш вопрос, рассказав вам один случай, который произошёл в компании FastCap.

Много лет назад мы тоже часто оставались работать сверхурочно, даже в выходные, потому что нагрузка была огромная. Казалось, мы никогда не сможем работать без авралов. И однажды я сказал всем: “Стоп. Прекращаем работать. Сейчас мы уберём наши рабочие места. Мы выполним все 3S и сделаем улучшения. Сколько времени на это понадобится, один час или четыре часа в день, неважно. Сначала мы это сделаем, а потом будем работать."

А теперь представьте, как испугались мои сотрудники. Они подумали, что теперь они будут отставать всё сильнее и сильнее. Я заверил их, что если они потратят время на улучшение, наведение порядка, на уборку и организацию рабочего места, они смогут на самом деле сделать больше и всё успеть.

Итак, мы продолжили выполнять 3S и улучшения, несмотря на огромную нагрузку на работе — и в итоге мы всё наверстали. И не только наверстали, но и заработали на миллион долларов больше при том же составе команды, не работая ни одной минуты сверхурочно. В этом и состоит разница между тем, чтобы отдавать приоритет непрерывному улучшению, и тем, чтобы заниматься улучшением только тогда, когда это удобно. Отдавая предпочтение первому, вы не только добиваетесь улучшения, но и облегчаете нагрузку, что позволяет вам справляться с увеличивающимися потребностями.

Мой сенсей Брэд описал эффект культуры бережливости, проведя аналогию с “дикими мустангами”. Я клянусь, у него горели глаза, когда он это описывал! Дикие мустанги, не ведающие страха. Ведомые инстинктом, как будто их жизнь зависит от бега. Творческое начало, разбуженное в человеке, – это настолько мощная сила, которую можно сравнить со стадом дикий лошадей. Хитрость помогает лошадям продолжать бег и оставаться свободными. Ничто не остановит их бег. То же самое можно сказать о “предельной степени бережливости”.

Переведу: мы совершенствуем потому что мы совершенствуем. Мы наслаждаемся процессом совершенствования. И делаем это с одержимостью, фанатизмом. Мы не задаемся каждые 5 минут вопросом "зачем?" (вариант: "а не херней ли я занимаюсь?")

Ярким примером предельной степени бережливости является японская компания Molten. Когда мы были там на экскурсии, президент компании рассказывал и показывал нам, с какой одержимостью они боролись за то, чтобы в одном из отделов сократить 1/6 секунды в процессе, который занимал одну минуту. Я стоял, слушая с открытым ртом, понимая, что мы просто младенцы по сравнению с ними. Эти люди сражались с потерями с такой же одержимостью, как моя собака гоняет котов.

Японский кейс

Следующей нашей остановкой была компания Hoks, специализирующаяся на выпуске электронных плат. Расположенная на юге Японии, компания Hoks даёт вдохновляющий пример истории предприятия, которое бросило вызов всем невзгодам, превратив ежегодный убыток в 10 млн. долларов в ежегодную 10-миллионную прибыль. Как? Осуществив стратегию Лин!Я с нетерпением ждал этого визита, чтобы узнать, как люди, стоявшие на грани банкротства, сумели достичь высочайшего успеха.

Мы приехали в 7 утра, одетые в костюмы. Мы стояли, надеясь на лекцию и экскурсию. Президент компании г-н Манабе приветствовал каждого из нас ведром и щёткой.

Он жестом пригласил нас последовать его примеру и встать на четвереньки на пол рядом с другими руководителями компании – да, именно так – и приступить к мытью полов. Это был новый уровень методики Лин, с которым мы ещё не сталкивались. Мы были слегка в шоке!

Президент компании Hoks собирался продемонстрировать нам один из основных принципов Лин – философию 5S.

Cтоя на четвереньках, мы, вместе с президентом и другими руководителями Hoks, драили полы. Таким образом президент и директор компании г-н Эмoтo заставил нас почувствовать себя так, как чувствовал себя он, когда их компания была на грани банкротства. Его решение использовать методы бережливого производства было последним шансом на спасение компании.

Подумав, что 5S – это будет чересчур, он решил остановиться на трёх принципах: соблюдение чистоты, сортировка и стандартизация. Этот человек имел дар упрощения. Он понимал, что если максимально упростить процесс, то персоналу будет легче его понять, а значит, больше шансов воплотить все идеи.

Так 5S превратились в 3S.

Каждое утро в 7 часов его сотрудники появлялись, чтобы убирать, сортировать и стандартизировать. Они делали это бесплатно, потому что были заинтересованы в том, чтобы сохранить компанию. По мере внедрения системы 3S сплачивался коллектив.

Система 3S была настолько проста, а результат таким ощутимым, что коллективом овладело чувство выполненного долга и сопричастности.

Президент компании Hoks изучил бережливую психологию Лин и начал по возможности внедрять в производство самые простые вещи.

В компании Hoks работали над внедрением системы 3S. Сотрудников охватил своеобразный азарт, им хотелось большего. Это принесло свои результаты и показало, что даже небольшие шажки в сторону улучшения окупаются сторицей.

По мере того, как они убирали, сортировали и стандартизировали, они разгребали горы отходов, которые снижали их производительность. Нам показали фотографии, на которых были все эти ненужные столы, стулья и оборудование, которые вынесли из рабочей зоны – горы мусора, который заполнил всю парковку на заднем дворе.

Наступил момент, когда всех захватил процесс, люди начали испытывать гордость, потому что каждый из них знал, что вносит свой вклад в выживание компании и является неотъемлемой частью будущих успехов. Руководитель трудился рядом с ними, он был одет в такую же форму, так же, как и все, драил полы, вместе со всеми.

Каждый принимал участие в непрерывном процессе улучшений, каждый вносил свои идеи. Каждое утро, прежде чем приступить к работе, они совершали свой ритуал 3S. А в 8 часов президент собирал всех сотрудников, чтобы под приятную японскую музыку выполнить несколько упражнений на растяжку. Потом он беседовал с сотрудниками о важных проблемах и вопросах, стоящих перед компанией, и через час-полтора после того, как все пришли на работу, они, наконец, приступали непосредственно к производству своей продукции Hoks. И сегодня сотрудники компании Hoks гордятся тем, что даже после того, как их предприятие полностью восстановилось, они ежедневно практикуют свою систему 3S.

Мы увидели множество запоминающихся вещей в компании Hoks. Самым удивительным было то, что всё там было на колёсиках, даже их столы! Ещё одной характерной особенностью этих столов было то, что никто за ними не сидел! Все стояли. Там было несколько стульев, но мы не видели, чтобы кто-то ими воспользовался.

Всё без исключения было расчерчено и промаркировано, абсолютно всё, включая каждую электрическую розетку, выключатель или часы. Всё это создавало ощущение невероятного порядка и дисциплины.

Как заставить двигатель улучшений работать1. Видеть потери
Чтобы устранять потери, ваши люди должны научиться их замечать. Это бывает сложно из-за привычки и замыленности взгляда. Для того, чтобы научиться замечать, они должны знать наизусть 8 видов потерь. Также, нужно как можно больше живых примеров. Меньше теории, больше примеров.

2. Кайдзен
Выражается в том, что каждый сотрудник должен постоянно всё улучшать
Кстати, есть мнение, что улучшения не должны быть во все стороны, а должны быть направленными, и именно там, где нужно. Так вот, Пол Эйкерс так не считает. Он прямо указывает на то, что пусть сотрудники улучшают всё, что угодно, а не только то, что вы им скажете.

3. Делать фотки или видосы "было" - "стало" (делать Дайджест позитива)
Вы должны показывать рабочее место до и после улучшения. Это дает энергию людям, это хватит людей, это вносит азарт и положительные эмоции в повседневную трудовую жизнь. Это эмоциональное топливо Кайдзена.

Эгоизм и альтруизм

Настоящая суть бережливости.

Мы в нашей компании исходим из следующего принципа: “Люди делятся на два типа — дающие и берущие”. Нашей целью является как можно быстрее и беспощаднее избавиться в нашей жизни от берущих и при этом самим стать теми, кто отдаёт.

Мы создали бережливую компанию, которая на первое место ставит:

1. Служение нашим клиентам и создание ценности для них;
2. Личностный рост и полное развитие наших сотрудников;
3. Отдача обществу и укрепление бизнес-среды.

Эти три действия не только сами по себе захватывающие, но кроме того они помогают улучшить качество жизни людей в мире.

В компании FastCap мы работаем не ради прибыли. Мы по большей части раздаём книги, которые печатаем. Мы регулярно раздаём аудиофайлы, цифровые файлы. Мы бесплатно организуем экскурсии по нашей компании, хотя это стоит нам времени и средств. Но делая это, мы не только способствуем росту наших сотрудников, но и как бы приподнимаем жизни других людей. Наши сотрудники ощущают свой вклад в общее дело. Они довольны собой и счастливы, что могут что-то изменить. Мы создали атмосферу, в которой люди могут работать на более высоком уровне, чем они могли бы это делать на другом предприятии. В нашей компании всё вращается вокруг идеи "давать" — и "возвращать".

Главные мысли книги:

• Лин - это легко. И это весело.
• Спасись сам и вокруг тебя спасутся другие. (с) Улучшая СВОЮ ЛИЧНУЮ деятельность и свою жизнь с помощью Лин. Тогда люди вокруг тебя вдохновятся твоим примером.
• Лин - это состояние сознания. Делай с одержимостью. Делай с фанатизмом. Верь.
• Инструменты совершенствования - не главное. Главное - вдохновить всех людей в компании, чтобы они поверили в это, и начали этим заниматься.
• Должен быть лидер. И лидером должен быть первое лицо. Не ваш специалист по СМК, не надейтесь.
• Скажите, где вы оставляете свои деньги, и я скажу вам, что для вас важно.

Оценки:

Повышение общего кругозора: 3/5

Практическая польза: 5/5

Драйв при прочтении: 4/5

Также по теме:

Каким именно образом вы ничего не добьетесь на ниве оптимизации своего предприятия

Что такое приверженность высшего руководства