Каким именно образом вы ничего не добьетесь на ниве развития своего предприятия

Это собирательный образ, основанный на рассказах разных рационализаторов и моего опыта. Концентрат рационализаторской боли.

У вас есть некое предприятие, приносящее какую-никакую прибыль
Вас смутно гнетет ощущение бардака.. И кажется, что бизнес приносит гораздо меньше денег, чем мог бы. Вы оказываете давление на генерального директора или на начальников, но получаете от них ответ, что они прилагают максимум усилий. Генеральный директор предлагает привлечь консультанта по развитию.

Вы беседуете с консультантом
Он интересуется, знакомы ли вы с бережливым производством, какие книги читали. Вы отвечаете, что как-то всё некогда читать их.. Но слышали, что бережливое производство творит чудеса. Вот и вы ждете чуда от консультанта.

Вы нанимаете консультанта
И всем его представляете. Говорите на собрании, что это очень важный человек, и что он должен будет сделать так, чтобы наша производительность увеличилась. Но очень вежливо озвучиваете, чтобы консультант не очень отвлекал сотрудников в периоды аврала в работе над производственным планом. Оптимизация оптимизацией, а заказы заказами. Необходимость получать прибыль тоже никто не отменял. Для чего всё делается-то? Для заказов, для прибыли. Или давайте встанем и только оптимизацией и будем заниматься? Так для чего же это всё тогда?

Консультант уходит на исследование предприятия
Вы ему не мешаете, пусть занимается. Он знает, что ему делать. Наконец-то можно заняться своей работой.

Консультант сделал предварительное исследование и пришел с предложениями
Вы, конечно же, его принимаете и выслушиваете. Консультант предлагает ряд решений:

1. Переместить некоторые производственные площади;
2. Перейти со сдельной оплаты труда на окладно-премиальную или урочную;
3. Расшить "узкое место", и для этого поставить еще один станок, а два лишних распродать;
4. Начать стандартизацию.

Вот обоснование. Вот цифры, вот кейсы.
Вы смотрите на это с тяжестью в сердце. По поводу перемещения цехов.. ну тут нужны большие денежные вливания.. Когда вы думали о том, сколько денег хотели потратить на оптимизацию, вы рассчитывали только на гонорар консультанта.. и совсем не думали, что понадобятся еще какие-то деньги. Давайте это отложим.
Станки сейчас продавать нет смысла. Ну за сколько они уйдут? По цене металлолома? А если когда-нибудь опять пригодятся?
И вообще, вы хотели чего-то не этого. Вы хотели чтобы оно там всё как-то так оптимизировалось, и стало работать как часы. Абсолютно точно так же, но лучше. А не чтобы вам взяли и перевернули всё с ног на голову!
По поводу ухода от сделки.. вы честно не знаете как персонал отреагирует. А вдруг случится забастовка? И что тогда делать? Слишком рискованный шаг. Давайте начнем с чего-нибудь попроще.

И вы сходитесь с консультантом на том, что он начнет с внедрения системы 5S. Это вы ему разрешили. Еще добавили, что если вдруг что - чтобы обращался. Пусть он теперь там сам как-нибудь всё оптимизирует. Главное, чтобы ничего не менял, никого не увольнял и не отвлекал. Но что-то вам смутно верится, что от того, что в цехе подметать начнут, у вас прибыль увеличится. Всю жизнь в хламу работали, и как-то не мешало это работе-то..

Консультант приходит в цех
И обращается к начальнику производства с тем, что мы решили начать с внедрения системы 5S. Начальник производства отвечает, что консультант может приступать. Но сам начальник производства не собирается прилагать к этому усилий потому что на собрании он четко и недвусмысленно слышал то, что всё это задача консультанта, и поэтому спрашивать результаты будут тоже только с консультанта, а вовсе не с начальника производства. С начальника производства будут спрашивать только выполнение плана производства. Вот им он и собирается сейчас заняться! В конце концов, есть дела и поважнее, чем система 5S!

Консультант возвращается к вам
И просит административной поддержки для преодоления сопротивления. Ну сколько он еще будет вас отвлекать?! Вы что, за него всю работу сделать должны? Вам нужен РЕЗУЛЬТАТ! И вас не волнует, как именно!
Подобное же разочарование вы испытывали когда приходили ко врачу, чтобы он выписал вам какую-нибудь таблетку, которая вылечит определенную болезнь. А врач сказал, что таблетка не вылечит, а вылечит здоровый образ жизни: физкультура, правильное питание, здоровый сон, гигиена. Интересно знать, и где вы должны взять время на всё это?! Нет, господин доктор, вы выпишите мне, пожалуйста, таблетку! А не вот это вот всё!

Контракт консультанта закончился
И что-то он сделал. Мягко говоря, не очень похоже на чудо, на которое вы рассчитывали. Теперь еще и от своих сотрудников слышите "Вот видите, даже консультанту не удалось ничего улучшить, чего же Вы от нас-то хотите? Мы же говорили, что система и так оптимальна.".
Вы понимаете, что работа консультанта - это слишком дорого. Надо кого-то в штат брать, чтобы он всё это педалировал.
- Так а кого брать-то? Бережливца, ТОСовца, антикризистика, ИСОшника? Или кого?
- Не знаю, возьмите кого-нибудь с результатами в прошлом! Уж этот-то вопрос можете, наверное, как-то без меня решить?!
Вы нанимаете оптимизатора. И лично беседуете с ним, где говорите, что у того есть полная свобода действий, но чтобы он сильно от работы никого не отвлекал. А только лишь помогал и ускорял.

Оптимизатор добивается каких-то результатов
Что он там делает - не совсем понятно, ну да ладно. Пусть занимается. Вот интересно, польза от его работы больше, чем суммарная зарплата, которую мы ему заплатили за все эти месяцы? Вот пусть он, кстати, это докажет. Вы спрашиваете о результатах оптимизации у этого оптимизатора. Владельцам процессов этих вопросов вы не задаете. А если и задаете, то они отвечают "Так у вас же оптимизатор есть! Он за это направление и отвечает! Производственник что должен делать? Производить! А оптимизатор что должен делать? Оптимизировать! Логично? Если всё будем делать мы, то что будет делать он? Его-то Вы зачем наняли? Пусть нам деятельность оптимизируют!".
Тем временем оптимизатор пытается в одиночку преодолевать сопротивление персонала. Периодически он обращается к вам за поддержкой, т.к. тот или иной начальник не хочет ничего делать. И тогда вы говорите всем, что заниматься оптимизацией - дело нужное, о котором нельзя забывать. Что вы обязательно всех накажете, если те будут отказываться от оптимизации. Но вы не наказываете, т.к. ну они же занимаются выполнением плана производства. Сейчас время тяжелое - кризис. Нельзя же всё бросить и заняться второстепенной деятельностью. Но и забывать о ней не надо!
Незаменимые начальники и специалисты, бренча медалями, дошли до вас с требованиями не мешать им работать, а один даже шантажировал уволиться после сорока лет самоотверженного труда.
Как же вас всё это достало.. Вы просите оптимизатора быть поделикатнее. Просите не обострять атмосферу и не сильно мешать работе. Блин. Своей работы полно, а тут еще это.. не было печали..

Оптимизатор устал от того, что ему не выделяют ресурсов и все время отодвигают на задний план
И он увольняется. Ну и ладно. Что мы, без него не проживем что-ли? Вы не знаете, надо ли нанимать на его место другого оптимизатора.. Что-то не очень быстро шел этот процесс оптимизации. Вы думали, что нанимаете настоящего монстра. Ну ничего, в принципе, вы немного улучшили состояние компании. Остановимся пока на этом.

Проходит пол года
Кажется, система деградировала до первоначального состояния. Пропал единственный человек, который всё это педалировал, и все стали работать как раньше. На собрании вы задаете вопрос начальникам, почему снова такой бардак? В ответ получаете вопрос "Так а кто должен? Мы стараемся, чтобы была высокая производительность. Поэтому всё кругом и разбросано! Некогда на улучшения время тратить. Наймите оптимизатора! Вот он вам и будет порядок наводить!"

Вы остаетесь в кабинете один и ваш взгляд падает на тойотовскую книжку. Вы меланхолично прочитываете несколько страниц и думаете "Эх.. где же мне найти таких специалистов, как там, на Тойоте?"

А вот что было дальше если бы оптимизатора не уволили: Силы на поддержание системы

И еще заметка: Культура порицания - идейная противоположность культуре Кайдзен

А вот как надо: "2-секундный Лин. Как вырастить персонал и весело создать Лин-культуру", Пол Эйкерс

P.S.

Консультант тут тоже совершил ошибку. Ему следовало настойчивее обрисовать правильную схему взаимодействия еще до начала этих деловых отношений. Возможно, это привело бы к потере контракта.