Обзор "7 навыков высокоэффективных людей", Стивен Кови

Автор:

Книга написана довольно запутанным языком, и в том её недостаток. Вот, что мне удалось распутать:

Для чего в конечном итоге навыки?

1. Для того, чтобы перестать быть зависимым
от кого-то и вместо этого научиться быть самодостаточным и независимым, после чего выйти на еще более высокий уровень: стать со-зависимым с другими членами общества, то есть научиться работать в команде, ведь только так можно добиться по-настоящему стоящих целей.

Для того, чтобы научиться работать в команде, нужно также понять, что у разных людей разные взгляды на одно и то же. Нужно уметь взглянуть на явление чужими глазами. Нужно уметь сменить и свою и чужую парадигму мышления, выйти на новый уровень мышления когда старая уже не годится, вместо того, чтобы просто упрямствовать и упорствовать на своей точке зрения и остаться на месте.

2. Настроить баланс между получением ресурса и питанием источника этого ресурса

Вкладываться в источники своих ресурсов (бизнес, собственный организм, семья, автомобиль), а не только выжимать из них результаты. Наладить баланс в этом.

Этот принцип легко понять, вспомнив басню Эзопа о гусыне и золотых яйцах.

Эта басня повествует о том, как бедный крестьянин однажды обнаруживает в гнезде своей любимой гусыни сверкающее золотое яйцо. Он решает отнести его к ювелиру, чтобы проверить. Оказывается, что яйцо из чистого золота! Крестьянин даже не может поверить в свою удачу. Еще более изумляется он на следующий день, когда все, что было вчера, повторяется. Отныне каждое утро, едва открыв глаза, крестьянин спешит к гусыне и находит очередное золотое яйцо. Он становится неимоверно богатым. Все происходит точно в сказочном сне.

Однако вместе с богатством приходят алчность и нетерпение. Крестьянин уже не может ждать по целому дню, чтобы получить очередное свое золотое яйцо. Он решает убить гусыню и добыть все яйца разом. Но когда он разрезает живот гусыни, внутри него оказывается пусто. Нет больше золотых яиц, и нет больше возможности получать их в будущем. Крестьянин убил гусыню, несшую золотые яйца.

Реальный пример того, как в СССР однажды прирезали гусыню, несущую золотые яйца: Рязанское чудо.

Я бы сказал, что основой этой басни является естественный закон, принцип, основное определение эффективности. Большинство людей видит эффективность, исходя из парадигмы золотого яйца: чем больше ты производишь, чем больше делаешь, тем выше твоя эффективность. Но, как показывает эта басня, истинная эффективность есть функция двух элементов: полученного результата (золотых яиц) и ресурсов и средств, позволяющих его получить (гусыня).

Если вы примите такую модель поведения, которая сосредоточивается на золотых яйцах и пренебрегает гусыней, то вскоре вы останетесь без ресурсов, производящих золотые яйца. С другой стороны, если вы будете заботиться только о гусыне, забыв про золотые яйца, то скоро вы не сможете прокормить себя и гусыню. Эффективность заключается в балансе.

Представим, что человек, отвечающий за использование физического ресурса, например, станка, стремится произвести благоприятное впечатление на свое начальство. Предположим, что компания стремительно растет и продвижения по службе происходят быстро. Человек работает с полной отдачей – никаких простоев, никаких перерывов для ухода за станком. Он использует станок днем и ночью. Производительность феноменальная, затраты падают, доходы растут с космической скоростью. В кратчайший срок работник получает повышение. Золотые яйца получены!

Но представьте себе, что сменяете его у станка вы. Вам в наследство достается совершенно больная гусыня – станок, который к тому времени уже износился и начинает давать сбои. Вам приходится много времени и средств тратить на техническое обслуживание. Затраты растут с космической скоростью; доходы резко падают. Кого же винят в потерях золотых яиц? Вас. Ваш предшественник уничтожил станок, но бухгалтерская система информирует только о количестве произведенной продукции, затратах и доходе.

Что же это за навыки?

Для достижения независимости:

1. Будьте проактивны (не плывите по течению)

Противоположность проактивности - реактивность (или детерминированность). Реактивность - это когда наше состояние зависит от внешних факторов: погоды, социального климата, прочих внешних обстоятельств. А проактивность - это внутренняя решимость, которую не могут сломить внешние факторы. Реактивные люди движимы чувствами, обстоятельствами, условиями и своим окружением. Проактивные люди движимы ценностями (принципами) – тщательно продуманными, отобранными и принятыми. На проактивных людей тоже воздействуют внешние факторы физические, социальные или психологические. Но их реакция на этот раздражитель – сознательная или нет – является выбором, основанным на ценностях.

Вот как мыслит реактивный: Я не буду действовать, пока определенные внешние факторы не изменятся. Я не могу работать в таких условиях. Что бы я хотел чтобы изменилось, чтобы я начал действовать?

Вот как мыслит проактивный человек: Что я могу сделать в данных условиях, на что я могу повлиять? Как мне повлиять на ситуацию? Если принять, что ничего никогда не изменится, но могу измениться я, то как именно я должен измениться для пользы дела? Какими навыками мне следует овладеть, что мне следует изучить, как мне следует действовать?

Ждать, как система должна измениться чтобы стать для вас удобной или думать, что вы можете сделать чтобы система изменилась так, чтобы стать вам удобной. Всякий раз, когда мы думаем, что проблема "где-то там", сама эта мысль и является проблемой. Мы позволяем тому, что вне нас – "где-то там" – управлять нами. Это – парадигма изменения, согласно которой мы сможем измениться только после того, как изменится то, что вне нас.

Люди все больше убеждают себя в собственной детерминированности (реактивности) и сами создают доказательства, поддерживающие эту веру. Они все больше ощущают себя жертвами, не способными контролировать ситуацию и не отвечающими за свою жизнь и судьбу. Они во всем, что с ними происходит, обвиняют внешние силы – других людей, обстоятельства и даже звезды. Они ожидают, что что-нибудь произойдет или кто-нибудь о них позаботится.

Проактивные люди направляют свою энергию на то, что подвластно их влиянию. Реактивные люди, напротив, растрачивают свою энергию на те вещи, на которые не могут повлиять. Причем, они не пытаются повлиять на них, а только активно обсуждают и обдумывают это (вместо того, чтобы заняться тем, где их усилия действительно принесли бы эффект). Например: политические тенденции, спортивные события, жизнь известных людей, и т.д. Они фокусируют внимание на слабостях других людей, на проблемах внешней среды и обстоятельствах, на которые они влиять не в силах. Это проявляется в постоянных жалобах и обвинениях, в реактивной речи и в ощущении себя жертвой. Внимание к всему этом заставляет их пренебрегать теми сферами, в которых эти люди способны что-то сделать.

Статья: Каким именно образом вы ничего не добьетесь на ниве оптимизации своего предприятия

Реальный аналог (а может и синоним) проактивности - это Стоицизм.
Возможно быть стоиком и в современном мире. Для этого надо иметь душевный покой, чтобы принимать то, что невозможно изменить, мужество — чтобы изменить возможное, и мудрость — всегда отличать одно от другого.

Проактивный подход к ошибке заключается в ее быстром признании, исправлении и извлечении необходимого урока. Однако если ошибку не признать, не исправить и не извлечь из нее урока, то она станет ошибкой уже другого порядка. В этом случае человек обычно встает на путь самообмана и самооправдания, логически обосновывая случившееся для самого себя и для других. Это укрывательство – вторая ошибка, которая, усиливая первую, придает ей непропорционально большой вес и наносит огромный ущерб личности.

Если же вы решите заполнить свою команду исключительно проактивными людьми, то об этом написана вот эта книга:

"От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет", Джим Коллинз

2. Начинайте, представляя конечную цель

Если вы не знаете, куда вы идете, то скорее всего, не попадёте туда (с) Форест Гамп

Нужно очень точно определить для себя конечную цель всей своей жизни и каждый день действовать в соответствии с этой целью. Руководствоваться при этом автор предлагает некими парадигмами - выработанными для себя жизненными правилами. Благодаря этому в принятии решений вы руководствуетесь не сиюминутными порывами и краткосрочными целями, а ориентируетесь на долгосрочные перспективы. Каждый день вкладываетесь в свой фундамент.

То есть жить не как бабочка-однодневка, а как ракета с наведением на цель, или как пузырик воздуха под толщей воды, который, огибая все препятствия, стремится на поверхность.

Также, предлагается визуализировать этапы выполнения каждого шага на пути к цели.

Ок, этот навык у автора можно раскритиковать. Если уж визуализировать, то визуализировать по-полной. Как это свойственно американцам, тут Стивен Кови упустил важнейший пласт визуализации - негативная визуализация!

Например: Прижизненный эпикриз

Процедура проста – если организация оказывается на пороге важного решения, но еще не берет на себя обязательство его исполнить, посвященных в план следует созвать на совещание и объявить им: «Представьте, что вы попали в будущее. Мы внедрили план в существующем виде. Последствия оказались катастрофическими. Просим вас за 5–10 минут вкратце изложить историю катастрофы – как все произошло». У прижизненного эпикриза есть два крупных достоинства: он позволяет отойти от шаблонного группового мышления, поражающего многие команды, как только те сообща приходят к решению, и подталкивает к размышлениям в указанном направлении.

Источник: "Думай медленно, решай быстро", Даниэль Канеман

Например: Психологическая антихрукпость

Работая трейдером – а это занятие сопряжено с большими дозами случайности, которые наносят огромный ущерб психике и разъедают душу, – я проделывал одно и то же упражнение: каждое утро представлял самую ужасную ситуацию, в которую могу попасть, – и остаток дня ощущал себя счастливым. На деле у метода психологической подготовки к худшему были свои преимущества перед тем, чтобы тешить себя настроем на лучшее, – в итоге я рисковал только тогда, когда четко и недвусмысленно представлял себе, чем обернется дело в самом скверном случае; перемены к худшему были в этом случае ограничены и известны. Сложно приучить себя постоянно воображать, что дела пошли плохо, когда они идут хорошо, однако именно к этому и надо себя приучать.

Умный человек постоянно работает со своими эмоциями, чтобы исключить боль от ущерба. Достичь этого можно, уничтожая в воображении собственное имущество, чтобы потом тебя не расстроили никакие потери. Переменчивый мир уже не сможет сломить тебя.

Источник: "Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса", Нассим Николас Талеб

Третий пример, название которого и его источник мне не известны.

Представьте, что прошло пять лет, и вы находитесь на том же месте, что и сейчас: ничего хорошего не произошло, ничего не изменилось. Единственное изменение в том, что вы постарели на пять лет. Вы никак не улучшили свои жилищные условия, вы никак не улучшили свое положение и доходы. Как можно сильнее ощутите боль от этого. А теперь откройте глаза и подумайте, что можно сделать, чтобы этого не произошло. Эта боль придаст вам сил и мотивации.

Это было бы простительно, если бы Стивен Кови упомянул негативную визуализацию, и сказал, почему он не рекомендует к ней прибегать. Это была бы какая-то позиция автора по этому вопросу. Но он просто забыл о ней.

3. Сначала делайте то, что необходимо сделать сначала

Тут автор предлагает меньше заниматься "тушением пожаров" (левый верхний квадрат), а больше заниматься совершенствованием системы (правый верхний квадрат), и я уже слышу, как многие управленцы ответят ему "Да мы бы рады, но не имеем такой возможности, ведь стоит нам на секунду отвернуться от пожаров - всему настанет крах!"

В конце главы следует описание делегирования. Чем делегирование исполнения отличается от делегирования руководства.

Эмоциональный банковский счет

В общении между людьми есть некий бассейн доверия (эмоциональный банковский счет), и когда он полон, вам простительно многое. А когда он пуст, то вы должны быть в большом напряжении, повсюду ожидая подлянки. Чтобы эта величина была большой, нужно вести себя порядочно и искренне. Нельзя сплетничать злословить про тех, кого нет в непосредственной близости, т.к. ваш собеседник решит, что точно так же вы злословите и про него, когда его нет рядом. Нельзя сплетничать и выдавать чужие секреты, т.к. ваш собеседник решит, что точно так же вы выдаете и его секреты. Всё это подрывает ваши отношения с людьми. Искренние извинения повышают эмоциональный банковский счет, а вот неискренние извинения всегда видно, и они этот счет снижают.

Вот этот человек придерживается противоположного мнения. Он считает, что люди ведут себя так как нужно только если их жестко контролировать: "Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат", Дэнниэл Кеннеди
Далее навыки для достижения созависимости:

4. Думайте в духе "выиграл / выиграл (или не стал связываться)"

Тут речь идет о том, что при взаимодействии нужно стремиться, чтобы обе стороны получили выгоду (а не так, чтобы один выиграл, а другой проиграл). То есть, если вы все время выигрываете за счет других, то во-первых, вы рано или поздно обретете скверную репутацию, во-вторых, вы будете поддерживать в обществе парадигму "выиграл / проиграл", и поэтому все остальные люди тоже всё время будут стараться сделать так, чтобы вы проиграли.

Спору нет, конечно же так и надо делать, если есть такая возможность.
«Золотое правило нравственности» — общее этическое правило, которое можно сформулировать как «Относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Известна и отрицательная формулировка этого правила: «не делайте другим того, чего не хотите себе».

Как-то раз меня попросили поработать с компанией, президент которой был весьма озабочен недостатком сотрудничества между своими работниками.

—Главная проблема состоит в том, что все они очень эгоистичны, – сказал он мне. – Они совершенно не желают сотрудничать друг с другом. Убежден, если бы они работали слаженнее, мы бы смогли производить гораздо больше. Не предложите ли вы нам такую программу развития отношении между людьми, которая могла бы разрешить эту проблему?

—Так что же является вашей проблемой – люди или парадигма? – спросил я.

—Вот вы и разберитесь! – ответил президент.

И я стал разбираться. И действительно обнаружил эгоизм, нежелание сотрудничать и взаимодействовать, нежелание подчиняться и оборонительную позицию. Было очевидно, что полное истощение Эмоционального Банковского Счета привело к возникновению культуры низкого доверия. И я задал прямой вопрос:

– Давайте взглянем на проблему поглубже. Как вы считаете, почему ваши люди отказываются сотрудничать? Что им это дает? Какое вознаграждение они за это получают?

– Ничего им это не дает! Нет никакого вознаграждения за отсутствие сотрудничества, – заверил меня президент. – Вот за сотрудничество действительно полагается вознаграждение.

– На самом деле? – усомнился я.

На одной из стен президентского кабинета, задернутая занавеской, висела диаграмма. На ней были изображены несущиеся к финишу скаковые лошади, на морды которых были прикреплены фотографии лиц здешних менеджеров. А в конце беговой дорожки красовался туристический плакатик с изображением Бермуд. Раз в неделю президент собирал менеджеров в своем кабинете и твердил о необходимости сотрудничества:– Давайте работать вместе! Работая вместе, мы все будем зарабатывать больше, чем сейчас!

После этого он отодвигал занавеску и тыкал пальцем в диаграмму:

– Ну, кто из вас выиграет поездку на Бермуды?

Всё это начинается еще с системы образования, где детей оценивают в сравнении с другими учениками (ваш ребенок находится в числе 25% отстающих класса!), а не в сравнении с потенциалом самого ребенка.

Менталитет Достаточности – парадигма, в соответствии с которой в мире всего хватит на всех.

Большинство людей запрограммировано сценарием "Менталитет Недостаточности". Такие люди смотрят на жизнь как на процесс поедания одного пирога на всех. И если кто-то отрежет себе больший кусок, то всем остальным достанется меньше. Носителям Менталитета Недостаточности бывает очень трудно делиться признанием, доверием, властью или прибылью даже с теми, кто помогает им получать все это. Им также очень трудно бывает испытать искреннюю радость от успехов других людей, – даже, а иногда в особенности, если это члены их же собственной семьи, близкие друзья или коллеги. Когда кто-нибудь удостаивается особого признания или на кого-то обрушивается неожиданная удача или необыкновенный успех, или кто-то сделал открытие, людям с Менталитетом Недостаточности кажется, будто у них что-то отняли.

Хотя на словах они могут выражать свою радость в связи с успехами других людей, на самом деле они с удовольствием съели бы их на ужин. Их представление о собственной ценности основывается на сравнении с другими людьми, а чужой успех в определенной степени означает для них собственное поражение.

Я консультировал еще одну компанию, которая хотела организовать для своих сотрудников тренинг по навыкам человеческих отношений. Подразумевалось, что проблема коренится в самих сотрудниках.

Президент мне сказал:

—Пойдите в любой наш магазин и посмотрите, как они будут обращаться с вами. Они работают как простые приемщики заказов. Они не знают, что такое иметь подход к покупателю. Они не имеют представления о том, чем торгуют, им не хватает знаний и навыков в торговом деле, которые необходимы, чтобы "поженить" товар и потребителя. И я посетил различные магазины. И президент оказался прав. Но я все же не нашел ответа на волновавший меня вопрос "Чем было вызвано такое отношение?"

—Обратите внимание, мы очень серьезно занимаемся этой проблемой, – сказал президент – Все руководители отделов являются образцами для своих сотрудников. Мы сказали им, что их работа на две трети является продажей, а на одну треть – менеджментом, и они продают больше, чем кто бы то ни было. Поэтому мы хотим, чтобы вы провели тренинг для продавцов.

Эти слова подняли передо мной красный флажок и заставили насторожиться.

– Давайте соберем дополнительную информацию, – сказал я.

Президенту мой ответ не понравился. Он ведь "знал", в чем проблема, и хотел обучить продавцов. Но я настоял на своем, и через пару дней реальная проблема была вскрыта. Должностные обязанности и система оплаты труда были таковы, что создавали ситуацию, при которой руководители отделов "снимали сливки". Стоя за кассовым аппаратом, они завершали все сделки в то время, когда торговля идет медленно. А когда наступали часы пик, руководители поручали своим продавцам всю грязную работу – инвентаризацию, работу на складе и уборку, – а сами, стоя за кассой, опять же осуществляли большую часть продаж. Вот почему руководители отделов имели лучшие результаты по продажам.

В итоге мы изменили одну систему – систему оплаты труда, – и проблема мгновенно разрешилась. В соответствии с новой системой руководители получают деньги только в том случае, если получают деньги их продавцы. Мы совместили нужды и цели руководителей с нуждами и целями продавцов, и потребность в проведении тренинга по навыкам человеческих отношений сразу отпала. Ключом к решению проблемы оказалось создание системы вознаграждения, действительно отвечающей духу "Выиграл/Выиграл".

Тем не менее, есть и другие взгляды на этот аспект:

Тут автор считает, что руководителю почти всегда приходится выбирать меньшее из зол, а такой роскоши как выбрать то, что всем участникам обернется добром, в жизни руководителя практически не бывает при всем желании:
"Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных", Александр Фридман

5. Сначала стремитесь понять, а потом - быть понятым

Речь о том, что нужно стремиться разобраться в ситуации, а также в мотивах людей, в их потребностях. Постараться взглянуть их глазами. И только после этого действовать. Что поспешные выводы часто бывают хуже бездействия.

А вот этот автор считает, что своих сотрудников не надо слушать (иначе такого наслушаетесь! на всю жизнь!!!): "Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат", Дэнниэл Кеннеди

Помимо того, чтобы уметь услышать, вы должны уметь изъяснить свою позицию так, чтобы ее могли понять те, кому вы это говорите. Нужно эффективно говорить. Если вас не поняли, значит вы плохо говорили.

6. Достигайте синергии

Речь о том, чтобы стремиться создать в сообществе людей такой доверительный и полный энтузиазма уровень общения, чтобы полезная сумма от сотрудников была больше, чем сумма от каждого по отдельности. Это можно достигнуть с помощью искренности и доброжелательности. Работать на веселом задоре, тыкать пальцами друг другу в монитор, и эмоционально обсуждать проекты. Подбадривать коллег, а не топить их. Подстраховывать, помогать и обучать. Тогда работа будет в кайф, и она будет очень эффективной.

На моей практике организация подобного в большой мере зависит от удачи. Смотря в каком коллективе окажешься. С кем-то синергии никогда не получается, а с кем-то - сразу же!

7. Затачивайте пилу. - Навык постоянного обновления и совершенствования всех остальных навыков.

Представьте, что, бродя по лесу, вы наталкиваетесь на человека, который с ожесточением пилит дерево.

—Что вы делаете? – интересуетесь вы.

—Сами что ли не видите? – следует ответ. – Я пилю дерево!

—Вы выглядите очень уставшим, – сочувствуете вы. – Давно уже пилите?

—Да уже больше пяти часов! – отвечает человек. – Еле на ногах стою. Нелегкая это работа!

—Так почему бы вам не прерваться на несколько минут и не заточить пилу? – советуете вы – Убежден, работа пойдет гораздо быстрее!

–Нет у меня времени пилу затачивать! – восклицает человек. – Мне дерево спилить надо!

Следует развивать себя по выбранным направлениям самым разумным и сбалансированным образом. Здоровье (физкультура), социальные отношения, духовные упражнения (религия или что-то вместо нее), профессиональные компетенции (образование или самообразование или данный блог), семейные дела, и не забывать об отдыхе. Это инвестиция в самих себя. Восходящая спираль. Вот вещи, которые у вас никто не отнимет, даже если вы волею судеб лишитесь всего: ваши навыки и ваши добрые дела.

Я думаю, что передача нами "крыльев" как своим детям, так и другим людям, заключается, кроме всего прочего, в наделении их свободой подняться над тем негативным сценарием, который был кем-то создан для нас. По моему убеждению, это связано с нашим превращением в то, что мой друг и коллега доктор Терри Уорнер называет "агентом перемен". Вместо того, чтобы передавать эти негодные сценарии следующим поколениям, мы можем изменять их.

Если ваши родители ругали вас в детстве, это вовсе не означает, что вы должны ругать своего собственного ребенка. Раз вы проактивны, вы способны переписать этот сценарий. Вы можете принять решение не только не ругать своих детей, но и поддерживать их уверенность в себе, предлагая им позитивный сценарий.

Вы можете остановить негативные тенденции, передаваемые в вашем роду из поколения в поколение. Вы агент перемен – связующее звено между прошлым и будущим. И перемены в вас самом могут повлиять на жизнь грядущих поколений.

Дополнительные сведения:
1. В книге сказано, что нужно делать, но не сказано, чего ни в коем случае делать нельзя, и это очень плохо. Нет таких навыков как "Прежде, чем делать, оцени самый плохой возможный исход, и хватит ли у тебя резервов чтобы выйти из этого!". Негативные советы очень нужная штука, но есть целый пласт литературы, который ими пренебрегает, а зря.

2. В книге нет статистических сводок, нет и анализа исторических тенденций и событий, это очень серьезный недостаток. Нет статистических проверок верности принципов. Есть только единичные примеры, которые ничего не доказывают. Да и примеры-то приведены не самого лучшего качества: половина из них об отношениях внутри семьи автора. Книги так уже никто не пишет, т.к. это уязвимо к ошибке выжившего. Простой пример: есть высоко-эффективные люди, которые вовсе не следовали приведенным автором парадигмам. Джобс, Сталин, Гитлер, Маск, - все они жили и работали вовсе не так, как тут написано, но при этом они были СВЕРХ-эффективны. Возможно, автор использовал не тот термин в названии книги. Может быть, ему следовало назвать книгу "7 навыков прекрасных для общества людей", тогда у меня не было бы вопросов. И "прекрасный для общества" - это никакое не завуалированное оскорбление, как кто-то мог бы подумать, а весьма положительная оценка индивида.

Ну а раз он настаивает, что это навыки именно эффективных людей, то автора можно бить его же оружием - метафорой, которую он приводит в книге:

Предположим, у вас проблемы со зрением и вы решили обратиться к окулисту за помощью. Наспех выслушав ваши жалобы, тот снимает с себя очки и протягивает их вам со словами:

– Вот, наденьте! Эти очки я ношу уже лет десять, и мне они здорово помогают. Дома у меня есть запасные; берите, носите эти!

Вы надеваете очки, но видите в них еще хуже прежнего.

– Ужасные очки! – восклицаете вы. – Ничего в них не вижу!

– Что такое?! – удивляется окулист. – Мне они великолепно помогают. Попытайтесь еще разок.

— Да я пытаюсь! – отвечаете вы. – Все расплывается!

— Что такое с вами? Постарайтесь настроиться позитивно!

— Хорошо! Но я и позитивно ничего в них не вижу!

– Ну, дорогой мой, какой же вы неблагодарный! – возмущается окулист – И это после всего, что я сделал, чтобы помочь вам!

3. Книжка добрая, в отличии от многих других, где внушают, что вы победитель, а остальные - не стоят внимания. Она не про то, как стать успешнее других, она про то, как сделать успешными себя и других людей вокруг себя. Книга про то, как сделать успешным всё общество. Потому что если представить, что будет с обществом, если все вдруг станут эгоистичными достигаторами, идущими по головам. Подсиживающими и мошенничающими. Устраняющими конкурентов, запугивающими и шантажирующими. Общество, в котором никому нельзя доверять.
А что будет с обществом, где каждый будет примерно похож на то, как описан индивид в данной книге? Я предполагаю, что жить в нем было бы значительно лучше.

Оценки:

Повышение общего кругозора: 2/5

Практическая польза: 3/5

Драйв при прочтении: 3/5

Скачать книгу "7 навыков высокоэффективных людей", Стивен Кови