Обзор "Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 2 - Chrysler

Первая часть обзора: "Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 1 - Ford Motor Company

В коротом говорится о том, как Ли Якокка был уволен Генри Фордом II. Якокка крайне разозлился, и ушел работать к конкурентам - в Крайслер. На тот момент, Крайслер был третьей по величие автомбилестроительной компанией в США. На первом месте General Morots, на втором Ford. Ли решил, что лучшей местью будет методичное уничтожение компании Форд Моторс силами конкурирующей компании, забирая у Форда клиентов. Сложность в том, что Крайслер находился на грани банкротства.

Одна из самых больших проблем в фирме "Крайслер", как я вскоре узнал, заключалась в том, что даже высшее руководство корпорации не имело ясного представления об ее истинном положении. Они знали, что дела в фирме хромают на обе ноги. Чего они не представляли и что я вскоре выяснил, это то, что она буквально истекает кровью.
Ли было на тот момент 54 года.

В свою очередь, Форд продолжал увольнять тех, кто демонстрировал лояльность к Ли, кто с ним дружил или вел какие-то дела, чтобы лишить Якокку социальных связей и сделать его парией.

Автор:

Легендарный антикризисник

Будь у меня хоть малейшее представление о том, что меня ожидает, когда я занял пост в корпорации "Крайслер", я бы ни за какие деньги в мире не пошел туда. Хорошо еще, что Бог не даст нам заглянуть на один-два года вперед, иначе может возникнуть мучительное искушение застрелиться.

Трудоустройство
Принимая пост в "Крайслер", я должен был быть уверен, что мне гарантируют роль Номер один примерно через год.

Моя позиция определялась тем, что мне нужна была полная свобода, чтобы я мог перестроить корпорацию и вернуть ее к жизни. Мне уже стало ясно, что мой метод ведения дела коренным образом отличается от господствовавшего в фирме "Крайслер". Без того, чтобы мне было предоставлено полное право применять свой стиль управления и осуществлять свою собственную политику в деятельности фирмы, мой приход в корпорацию оказался бы затеей, заведомо обреченной на провал.

У меня сложилось впечатление, будто Риккардо хотел, чтобы я занял посты президента и главного коммерческого директора, а за собой сохранить посты председателя совета директоров и главного директора-распорядителя. Однако, я обнаружил, что ошибался.

"Послушайте. Я не намерен больше оставаться на этом посту. Здесь может быть только один хозяин. Если мы окажемся в одной команде, то им станете именно вы".

Крайслер назначил Якокке жалование в 360 тыс. долларов в год, хотя в Форде он получал 970 тыс. долларов в год.

Изучение системы
Единственной чертой, в которой Крайслер был сильнее всех - это его инженерный центр.

Я был уверен в собственных способностях. Я знал автомобильный бизнес и хорошо справлялся с проблемами его управления. В душе я искренне верил, что через пару лет работа в корпорации закипит. Но случилось совсем иное. Все пошло прахом. На нас обрушился иранский кризис, а потом энергетический кризис. В 1978 году никто и вообразить себе не мог, что следующей весной в Иране возникнет хаос и цена на бензин внезапно возрастет вдвое. В довершение всего разразился глубочайший за последние полвека экономический кризис.

Дисциплина
Кабинет президента использовался как проходной между другими кабинетами. С изумлением я взирал на то, как менеджеры с чашкой кофе в руке открывали дверь и проходили через кабинет президента в другую дверь. Я сразу же понял, что здесь царит полная анархия. Корпорация "Крайслер" явно нуждалась в установлении строго порядка и дисциплины, причем немедленно.

Коммуникация

Крайслер не функционировала как целостная корпорация. Компания состояла из скопления малых герцогств, каждое из которых управлялось своим сюзереном. Это был клубок мини-империй, причем ни одна из них не обращала внимания на то, что делали другие. Я с удивлением обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов и каждый из них бежит но собственной беговой дорожке. Здесь не существовало никакой системы комитетов, не было практики совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Я, например, не мог поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает постоянной коммуникации с руководителем производственного отдела. Каждый действовал сам по себе.

Я, скажем, вызвал сотрудника из конструкторского отдела, и он стоял передо мной ошарашенный, когда я объяснял ему, что у нас возникла конструкторская проблема или иное затруднение в цепочке "конструирование - производство". Он, возможно, обладал способностью изобрести какой-нибудь агрегат, представляющий чудо конструкторской мысли, агрегат, который сэкономил бы компании кучу денег. Он мог предложить великолепный дизайн новой модели. Существовала лишь одна проблема: он понятия не имел, сумеют ли производственники реализовать его замысел. Почему? А потому, что он никогда на эту тему с ними не говорил.

Ну разумеется, на Крайслере была выталкивающая система во всем своём великолепии
Производственники строили автомобили, нисколько не интересуясь мнением сбытовиков. Они просто строили их, выводили на заводскую площадку, а затем довольствовались надеждой на то, что кто-нибудь их оттуда заберет. В результате накапливались громадные запасы, и возникал финансовый кошмар.
Что-то надо было предпринимать с таким громадным запасом автомобилей, и в результате к концу каждого месяца зональные конторы пускались во все тяжкие и объявляли авральные распродажи со скидкой. Сотрудники этих контор тратили не меньше недели в месяц на телефонные звонки, стремясь добиться сокращения запаса готовых автомобилей. А дилеры привыкли к этому. Они быстро сообразили, что если дождутся последней недели месяца, то кто-нибудь позвонит им и попытается всучить десяток машин со скидкой в цене.

Финансы
До прихода в "Крайслер" я весьма смутно представлял себе, что там существует ряд проблем, но одной областью, в отношении которой у меня еще сохранялись какие-то иллюзии, был финансовый контроль. В конце концов, все в Детройте знали, что корпорацией "Крайслер" управляют финансисты. Поэтому все мы полагали, что уж финансовому контролю там придается первостепенное значение.

Но, к своему ужасу, я обнаружил, что Линн Таунсенд и Джон Риккардо были попросту бухгалтерами. Более того, они не привлекали в корпорацию никаких серьезных финансовых экспертов. Постепенно открывалось, что в фирме вообще нет целостной системы финансового контроля. Хуже того, никто во всей корпорации не имел полного представления о том, как составляются финансовые планы и проекты.

В компании "Форд" я, как только стал президентом, потребовал представить мне список всех заводов с указанием уровня доходов на инвестированный капитал по каждому из них. Но говорить об этом в корпорации "Крайслер" было все равно что говорить на иностранном языке.

Это было, вероятно, самое большое потрясение, которое я когда-либо испытал за всю свою деловую карьеру. Когда я думал об этом, то чувствовал, что теряю разум.

Ха-ха, где-то я это уже видел! (что японцу хорошо, то американину смерть!)
Все вице-президенты не соответствовали своему назначению. Таунсенд и его подручные произвольно перемещали людей из одних областей деятельности, где они были на месте, в другие, которые оказывались им не по плечу. Позиция Таунсенда и его окружения сводилась к тому, что способный человек на любом месте горы свернет. После того как на протяжении ряда лет людей перемещали с места на место, оказалось, что каждый из сотрудников фирмы выполнял работу, которой он не был обучен. И поверьте мне, это сказывалось на всей деятельности фирмы самым отрицательным образом.

Перед началом

Просто жутко смотреть на то, как одна из крупнейших в мире корпораций, ворочающая миллиардами долларов, вылетает в трубу, и никто не в состоянии ее спасти. Меня это буквально ошеломило. И каждый день приносил с собой все новые плохие вести.

Единственная параллель, которую я могу провести,- это ситуация, когда молодой Генри Форд II демобилизовался из ВМС, чтобы возглавить компанию своего деда, она лежала в руинах. Рассказывают, что в одном цехе издержки исчислялись по весу предъявленных счетов. "Форд мотор компани" тогда терпела крушение потому, что ею очень плохо управлял старик Генри. Он по-настоящему ничего не понимал в принципах ведения бизнеса. В те дни компании управлялись "отъявленными бандитами", а не плановиками и подлинными менеджерами.

Антикризисник взялся за дело
В течение трех лет мне пришлось уволить 33 из 35 вице-президентов. В ряде случаев я пытался оживить некоторых менеджеров. Но у меня ничего не получалось, они просто не способны были справляться со своими обязанностями.

Сам но себе механизм, обеспечивающий выживание, представлялся совсем простым. Закрывай заводы, приносящие наибольшие убытки. Увольняй людей, в которых нет абсолютной необходимости или которые ничего не понимают в происходящем.

В 1979-м, а затем снова в 1980 году нам пришлось увольнять тысячи рабочих, служащих и инженерно-технических работников. В апреле 1980 года был момент, когда мы сократили численность инженерно-технических работников на семь тысяч человек, что в годовом исчислении сэкономило нам 200 миллионов долларов. За несколько месяцев до того мы уволили 3,5 тысячи служащих. Одни лишь эти два мероприятия сократили годовые издержки фирмы на 500 миллионов долларов. Увольнения распространялись на все категории работников - от начальников до рядовых.

В результате всех увольнений мы устранили несколько ступеней управления. Мы сократили число людей, которым надлежит принимать участие в принятии важных решений. Вначале мы делали это, руководствуясь просто необходимостью сохранить жизнеспособность корпорации. Но со временем мы обнаружили, что управлять крупной компанией меньшим числом людей, по существу, значительно легче. Теперь, задним числом, становится очевидным, что верхний эшелон управления корпорацией "Крайслер" был чрезмерно громоздким.

Когда корпорация "Крайслер" оказалась в катастрофическом положении, мне пришлось уволить большую часть центрального аппарата. Рассуждал я просто: мне нужны были люди, которые строили автомобили и продавали их. Я не мог содержать работника, который бы указывал: если бы мы сделали то-то или то-то, мы могли бы построить этот автомобиль несколько лучше (кажется, Якокка говорит здесь про таких как я). Даже если бы он оказался нрав, мы не в состоянии были позволить себе роскошь рассматривать его указания.

Вот это я понимаю - lean по-хардкору! =D

Равенство жертв
Чтобы сплотить сотрудников, Якокка снизил собственное жалование до 1 доллара в год (продолжительностью на год). Он демонтрировал, что все в фирме Крайслер идут на жертвы.

Вышвырнуть лишний хлам
"Крайслер" является крупнейшей в мире фирмой по сдаче автомобилей в лизинг. Вместо того чтобы продавать машины прокатным фирмам, мы сами сдавали их в лизинг. И каждые шесть месяцев мы выкупали их обратно. Невольно корпорация превратилась в агента по продаже подержанных машин. Наши дилеры не желали торговать этими автомобилями, поэтому приходилось сбывать их по дешевке на аукционах. За первый год своего пребывания в корпорации я списал 88 миллионов долларов в виде убытков но подержанным машинам.

Мы избрали альтернативный принцип: продавать автомобили прокатным фирмам, даже если при этом прибыль оказывалась на минимальном уровне. Пусть у них, у прокатных

фирм, болит голова, как впоследствии избавляться от этих машин. Меньше всего корпорация нуждалась в том, чтобы на ее шее висели 60 тысяч подержанных автомобилей.

Продать даже совершенно необходимые активы
Я чувствовал себя в положении военного хирурга. Самая тяжкая ответственность в мире ложится па плечи врача в боевой обстановке. Во время второй мировой войны мой двоюродный брат служил врачом в передвижном армейском хирургическом госпитале на Филиппинах. Вернувшись, он рассказывал просто страшные вещи о сортировке раненых. Возникала проблема первоочередности. Набиралось, к примеру, сорок тяжелораненых парней, и медицинскому персоналу приходилось быстро принимать решение. "В нашем распоряжении,- говорил он,- имелось три часа. Скольких за это время можно было спасти?" И медики выбирали тех, у кого были наибольшие шансы выжить, а остальных приходилось обрекать на смерть.

Мы начали с того, что закрыли некоторые наши заводы, в том числе завод по изготовлению отделки для интерьера автомобиля в городе Лионойсе, штат Мичиган, и наш самый старый завод "Додж Мэйн" в Хамтрамке, польском районе Детройта. Население бурно протестовало против закрытия этого завода, расположенного в пределах города, но у нас абсолютно не было выбора.

Был момент, когда мы настолько поистратились, что пришлось продать всю принадлежавшую нам недвижимость дилерских пунктов одной компании. Сюда вошли и сотни две объектов, которые обеспечивали нам размещение дилерских пунктов корпорации "Крайслер" в стратегических точках по всей стране. Но деньги нам нужны были немедленно, требовалось примерно 90 миллионов долларов. Впоследствии, чтобы сохранить дилерские пункты там, где это было необходимо, мы вынуждены были выкупить почти половину проданных объектов, причем за двойную цену.

Несколько позднее я пришел к заключению, что нам ничего не остается, как продать наши предприятия по производству танков фирме "Дженерал дайнэмикс" за 348 миллионов долларов. Это было трудное решение, так как отделение военной продукции являлось единственным подразделением корпорации, которое фактически гарантировало годовую прибыль в 50 миллионов долларов от правительственных заказов. Но нам требовались наличные активы, которые помогли бы убедить поставщиков согласиться на отсрочку платежей по нашей задолженности им.

Я с большой неохотой пошел на это решение, отчасти потому, что речь шла о производстве единственного вида продукции, в котором японцы по закону не имели возможности составить нам конкуренцию. Я даже испытывал искушение продать автомобилестроительные отделения и сохранить у себя производство танков! Казалось бы, с финансовой точки зрения это было значительно более логично. Но производство танков не было главным, профилирующим для корпорации. Если стоял вопрос о будущем фирмы "Крайслер", это будущее могло ей обеспечить лишь сохранение ее в качестве автомобилестроительной компании.

Но при всем этом решение было болезненное. Наше отделение но производству танков было очень сильным подразделением, и в нем работали отличные специалисты. За плечами у нас было уже 40 лет истории танкового бизнеса.

Вот тут он описывает очень похожую картину, как я работал в небольшой фирме:

Когда дела идут хорошо, а в фирме имеется неблагополучный завод, можно затратить и два года на изучение его положения, на обдумывание всех "за" и "против" при решении его судьбы. Но в обстановке кризиса времени на изучение нет. Приходится записать на листке бумаги десяток абсолютно необходимых дел. И именно на них следует сосредоточить все силы. Обо всем остальном нужно забыть. Угроза смерти таит в себе способность заставить вас очень быстро концентрировать свое внимание на способе выжить. Нам приходилось быть волшебниками. Мы должны были знать, кому можно отложить платежи, а чьи требования следует удовлетворить. Когда уж вертишься, то надо вертеться, как сукин сын.

Выстраивание вытягивающей системы сбыта
С дилерами пришлось переговорить очень серьезно. Я объяснил им, что сохранение "сбытового запаса" разрушает корпорацию. Я предупредил их, что отныне запас машин будет сосредоточиваться не у нас, а у них. Я твердо заверил их также, что мы не построим ни одного автомобиля, если не получим на него конкретный заказ, что наша компания, как и дилеры, лишь выиграет от вводимою твердого порядка.

При новой системе сбытовик корпорации сидит рядом с каждым из наших дилеров. Вместе они формируют заказ дилера на ближайший месяц и разрабатывают прогноз его потребностей на последующие два месяца. Мы получаем твердые заявки от дилера, и они образуют основу графика производства машин.

Нанять команду супер-звезд. Очень по-американски. Всё как в книге "От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет", Джим Коллинз
Все эти задачи носили безотлагательный характер, и решение их можно было осуществить лишь одним способом. Мне требовалась надежная команда опытных специалистов, которые смогли бы помочь возродить компанию прежде, чем она окончательно развалится. Моя самая первоочередная задача состояла в том, чтобы собрать такую команду.

Я привлек сюда из корпорации "Форд" всех известных мне способных администраторов - специалистов в области маркетинга, финансов и материально-технического снабжения, но, когда дело коснулось качественных параметров производства автомобилей, я стал подыскивать талантливых менеджеров из фирм "Дженерал Моторс" и "Фольксваген". Таким образом, у меня сложилась команда из опытных и молодых производственников и управленцев, а также отставников, и все они хорошо сработались. Это оказался тот уникальный сплав, который столь быстро обеспечил возрождение качества наших машин.

Оптимизация гарантийных обязательств
Одним из катастрофических участков, которые обнаружил Джерри, был существовавший в корпорации механизм формирования затрат на гарантийный ремонт, достигавших в год колоссальной суммы - 350 миллионов долларов. Гринуолд немедленно потребовал представить ему перечень десяти важнейших проблем, связанных со сроками гарантии, и но каждой назвать отвечающего за нее сотрудника, а также план исправления существующих в этом деле недостатков и сокращения издержек. К его ужасу, он очень скоро узнал то, что мне уже было известно. В корпорации "Крайслер", чтобы получить финансовые данные, относящиеся к какой-либо проблеме, сначала надо было создать систему, обеспечивающую возможность получения таких данных.

А еще он уже встретил в Крайслере некоторых своих друзей из Форд Мотор, которых Генри Форд II увольнял, чтобы вытравить Ли Якокку из своей компании.

Повышение качества
Каждое утро мы отправлялись на заводы и выборочно снимали с конвейера пять машин. Затем притаскивали новую "Тойоту" и требовали от производственников найти разницу между японской машиной и нашими. Очень скоро мастер должен был признать: "Да, наши автомобили действительно плохи".

Легкость и простота изготовления - вот ключ к качеству. "Моя конструкция великолепна". Такой аргумент я выслушивал годами. И всегда при этом думал: "Да, она настолько великолепна, что я не в состоянии ее изготовить".

Разумеется, качество не является заботой только конструктора и инженера. Оно должно составлять органическую часть сознания и заводских рабочих. С созданием "постов качества" наши рабочие стали более сознательно, чем прежде, участвовать в производственном процессе. Мы собираем их в одну комнату и ставим перед ними вопросы: "Как вы относитесь к данной производственной операции? Можете ли вы ее выполнить? Конструктор утверждает, что можете. И цеховое начальство также говорит, что можете. Но операцию выполнять предстоит только вам. Как же вы сами считаете?" После этого рабочие отправляются в цех и день-другой пытаются выполнить данную операцию. Если у них она не получается, они возвращаются и говорят: "Это неудачная идея. Мы считаем, что лучше сделаем вот так". Среди рабочих довольно быстро распространяется весть о том, что администрация прислушивается к их мнению, что нас действительно заботит проблема качества, что мы готовы воспринимать новые идеи и что мы не просто кучка тупиц. Когда дело касается качества, быть может, самое важное - это чтобы рабочий поверил в то, что его мнение будет услышано.

На этом всё. В книге про качество больше буквально ничего.

Кажется, я нашел единственное место, где Якокка и Деминг хоть в чем-то согласны
К счастью, качество и производительность труда - это две стороны медали. Все меры, направленные на повышение качества, повышают также производительность труда. Когда качество повышается, издержки по гарантии снижаются, так же как снижаются затраты на технический осмотр и ремонтные работы. Если с самого начала обеспечивается высокое качество производства, снижаются и затраты на конструкторские и сборочные работы, а приверженность владельцев машин фирме, их создавшей, также начинает укрепляться.

Система "Точно вовремя"
В целях экономии мы установили порядок, при котором автодетали следовало отгружать в самый последний момент. Такую систему называют "графиком подачи деталей точно в срок", и она служит хорошим методом сокращения издержек. Японцы исповедуют ее уже в течение ряда лет и, очевидно, заимствовали эту систему у нас.

За несколько месяцев система "подачи деталей точно в срок" стала действовать так успешно, что когда на нашем моторном заводе в Детройте возникла стихийная забастовка, сборочный завод в Виндзоре исчерпал весь свой запас двигателей уже через четыре часа!

Якокка отчаянно искал слияния Крайслера с другой компанией
Но т.к. Крайслер был в сплошных долгах и ничего не зарабатывал, то Форд Мотор и Фольксваген отказались от слияния. План не удался.

Добывание кредитов и государственных гарантий по займам
Ли Якокка потом и кровью и чудом добился того, что множество американских и зарубежных банков дали Крайслеру кредитов на 500 миллионов долларов.
Также, он посвящает несколько глав тому, с какими мытарствами он получает от государства гарантии по кредитам на 1 миллиард долларов (в долг!). Это не поддается никакому конспектированию. Якокка лично несколько недель выбивал этот миллиард из правительства США. Чтобы получить это, Якокка подписал контракт, по которому если Крайслер не обанкротится, то правительство сможет выкупить 14,4 миллинов акциий Крайслера по цене 13 долларов за акцию (сколько бы они ни стоили на самом деле). А банкам он выдал свидетельства на получение еще 12 миллионов акций по той же цене. Это было тотальное закабаление, он, фигурально выражаясь, продал душу дьяволу. Когда они выдавали эти обещания, акция стоила 3,5 доллара, и никто не стал бы выкупать ее по 13 долларов, поэтому они были в безопасности. Но позже, когда акции поднялись аж до 35 долларов, Якокка выкупил обратно у правительства это право за 311 миллионов долларов. То, что он до этого дал бесплатно, просто за возможность получить кредит.

Все эти кредиты очень сильно ударили по репутации Крайслер. Они приобрели репутацию попрошаек.

Доля потребителей, готовых хотя бы только обдумать возможность покупки автомобиля фирмы "Крайслер", внезапно сократилась с 30 до 13 процентов.

После всего этого позора они были вынуждены еще раз обратиться к Вашингтон, чтобы им выдали еще гарантию на займ 400 миллионов долларов..

Большинство людей просто не понимало, что происходит. Они смотрели посвященные нам телепередачи и задавались вопросам: "Снова "Крайслер"? Он только недавно получил полтора миллиарда долларов. Почему он просит еще?"
Всякий раз, когда мы обращались за очередным займом, объем продаж у нас сокращался. У публики складывалось впечатление, будто "Крайслер" - это бездонная бочка.

Крайне рискованные маркетинговые ходы
Когда продажи шли очень вяло, рекламное агентство предложило передачу со следующим обращением к публике: "Просим вас присмотреться к продукции фирмы "Крайслер". Приходите и совершите пробную поездку на одном из наших автомобилей. Если вы это сделаете и если вы затем все же купите автомобиль у наших конкурентов, мы выплатим вам пятьдесят долларов только за внимание к нам".

Очевидно, эта идея представлялась несколько неразумной. Многие наши дилеры воспротивились ее применению. Они считали, что ею станут злоупотреблять. Но они ошиблись. Мы привлекли множество покупателей в наши демонстрационные залы и продали изрядное количество автомобилей.

Тем не менее дилеры продолжали видеть в ней трюк, хотя пятьдесят долларов выплачивали не дилеры, а компания. Через несколько месяцев мы отказались от этой затеи, так как дилеры ее не поддержали.

Другая отличная программа по маркетингу предлагала покупателям следующее: "Купите одну из наших моделей. Заберите ее, пользуйтесь ею в пределах тридцати дней и, если она вам по какой бы то ни было причине не понравится, верните ее, а мы вернем вам ваши деньги". При этом мы оговаривали лишь одно условие - 100 долларов удерживались за амортизацию автомобиля, поскольку мы уже не могли продавать его как новый.

Мы осуществили эту программу в виде опыта в 1981 году, и весь Детройт счел нас глупцами: "А что если человеку просто разонравится машина? А вдруг он просто передумает? А быть может, его жене не понравится цвет автомобиля?"

Но, к удивлению скептиков, программа действовала очень успешно. Большинство людей ведут себя честно, очень мало кто пускается на хитрость и ловчит. По нашим расчетам, вернуть назад купленные машины мог один процент покупателей. Лишь менее 0,2% покупателей воспользовались возможностью вернуть автомобили.

Также, Якокка лично снимался в рекламных роликах компании чтобы вызвать доверие у покупателей. Он придутывал провокационные рекламные фразы типа "Если вы найдете автомобиль, который будт лучше, чем наш - купите его!"

Разработка новых моделей под требования рынка
16 января 1979 года шах бежал из Тегерана. За несколько недель цена на бензин повысилась вдвое. В последний уик-энд июня почти невозможно было найти работающую автозаправочную станцию.

Все это оказало катастрофическое воздействие на объем продаж наших большеразмерных автомобилей, а также кемпинговых автофургонов. Фирма "Крайслер" занимала лидирующие позиции в производстве специальных машин для автотуризма и жилых прицепов, и, когда началась паника, эти огромные пожиратели горючего оказались первыми жертвами. К июню 1979 года почти полностью прекратилась продажа шасси и двигателей, которые мы поставляли предприятиям, выпускающим туристские автобусы. Наполовину сократился сбыт микроавтобусов, составлявших значительную долю производства компании "Крайслер".

Все мы производили автомобили малого размера, но в 1978 году нам их не удавалось распродать. Еще в январе 1979 года, буквально за несколько недель до иранского краха, фирма "Датцун" предлагала свои машины со скидкой. У "Тойоты" и "Хонды" вообще ничего не покупали. У нас самих стояли тысячи нераспроданных машин моделей "Омни" и "Хорайзн". А нашу модель "Кольт", которую выпускала фирма "Мицубиси", не брали даже со скидкой в тысячу долларов.

И все это изменилось в один  момент. Всего за два месяца до того бензин продавали но 65 центов за галлон. Наши заводы, выпускавшие полноразмерные, то есть большие автомобили, работали сверхурочно. Примерно 700 тысяч японских малогабаритных автомобилей находились в портах Сан-Диего и Балтимор. Но уже в апреле эти 700 тысяч японских малолитражек исчезли, их молниеносно расхватали американцы, желавшие сразу же сэкономить горючее.

Фирма "Крайслер" была менее удачлива. После того как первый нефтяной кризис миновал в 1974 году, американцы вновь кинулись покупать большие автомобили. Как обычно, корпорация "Крайслер" последовала за рыночной тенденцией. Это означало, что мы не располагали сколько-нибудь готовыми к производству субкомпактными моделями в тот момент, когда публика внезапно вновь изменила свои требования.

Поэтому Планом Крайслера была разработка лучшего малолитражного переднеприводного автомобиля.

В корпорации "Крайслер" модель "К" являлась последней ставкой. Если бы мы с ней потерпели неудачу, все было бы кончено.

Впоследствии модель "К" спасла нас. К началу 1981 года объем продаж значительно возрос. Несмотря на неудачный старт, модель "К" завершила год, заняв свыше 20 процентов рынка компактных автомобилей. И с тех пор продажи держатся на высоком уровне.
Окончание книги
С 1982 года, когда наконец рассеялся дым сражения, дела стали уже налаживаться. В последние месяцы 1982 года, когда общая экономическая конъюнктура начала улучшаться, стал возрастать также объем продаж автомобилей. Наконец-то! Когда год завершился, мы уже фактически имели небольшую прибыль.
В следующем, 1983 году мы получили порядочную прибыль в размере 925 миллионов долларов, то есть самую высокую в истории корпорации "Крайслер".

Мы погасили 400 миллионов долларов, или одну треть, наших гарантированных займов. Это было самое дорогостоящее из всех трех погашений, поскольку процент по этим займам достигал тогда чудовищной величины в 15,9%.

Через несколько недель мы приняли исключительно важное решение, а именно погасить весь заем сразу, то ecть за целых семь лет до наступления срока его погашения. Не все в корпорации сочли это мудрым шагом. В самом деле, надо испытывать большую уверенность в успешной деятельности компании в ближайшие несколько лет, если вы решитесь выплатить такую громадную сумму.

Но к этому времени я был совершенно уверен в нашем будущем. К тому же я был полон решимости возможно скорее избавиться от опеки правительства.

Я публично объявил о полном погашении займа в Национальном клубе прессы. Это произошло 13 июля 1983 года - по странному совпадению точно день в день через пять лет с того  момента, когда меня уволил Генри Форд.

На церемонии в Нью-Йорке я вручил нашим банкирам самый большой чек, какой я когда-либо видел: на сумму 813 487 500 долларов.

Фрагмент из манги "Берсерк", где Гатс только что заканчивает безнадежную битву в Броне берсерка, и снимает шлем. Один из самых драматичных моментов.

Но со всей серьезностью должен заявить, что я совсем выдохся. Годы работы в корпорации "Крайслер" состарили меня. Увольнение из компании "Форд", кризис в корпорации "Крайслер" и особенно потеря моей жены сделали свое дело.

Теперь, когда опасность оказалась позади, настала пора вернуться к более приятным заботам.

Крайслер выпускает автомобиль с открытым верхом

В 1984 году Крайслер создал новую модель, которая была уже не только забавной, но и очень прибыльной. Это мини-фургон "Т-115".

Якокка возглавлял Крайслер до 1995 года.

Вот, что про этот период пишут в книге "От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет"
Компании, под руководством талантливого, но эгоцентричного лидера, добиваются кратковременного успеха только для того, чтобы придти в упадок несколько лет спустя. Ли Якокка спас Chrysler, находившуюся на грани катастрофы, осуществив одну из самых известных и заслуженно признанных программ преобразования компании в истории американского бизнеса. В середине пребывания Якокки на посту главы фирмы доходность по акциям Chrysler в 2,9 раза превосходила средний показатель по рынку.

Chrysler под руководством Ли Якокки, которого Business Week описывал, как, не больше не меньше: «Человек с большой буквы. Диктатор Ли». Якокка стал президентом Chrysler и использовал силу своего характера, чтобы установить дисциплину на предприятии. «Я сразу понял, что компания находится в состоянии анархии и нуждается в порции порядка и дисциплины, и немедленно», - писал Якокка о начале своего правления. В тот год он полностью поменял структуру руководства, ввел строгий финансовый контроль, улучшил контроль за качеством, оптимизировал производственный график и произвел массовые увольнения. «Я был, как военный хирург... Нам была необходима серьезная операция, чтобы спасти то, что можно.» Профсоюзам он сказал: «Если вы не поможете мне, я вам вышибу мозги. Утром я объявлю о банкротстве, и вы все останетесь без работы».

Затем все его внимание сместилось на собственную персону и стремление упрочить свою славу самого известного корпоративного руководителя в истории американского бизнеса. Investor's Business Daily и Wall Street Journal отслеживали появления Якокки в телевизионных программах, его участие в 80 рекламных роликах. Книга под названием «Якокка» разошлась тиражом в 7 млн экземпляров и сделала его настоящей рок-звездой. Когда он прибыл в Японию, его окружила многотысячная толпа почитателей.

У Chrysler был успешный, но очень краткосрочный период. Через 5 лет после ухода Якокки, она была, в конце концов, куплена немецким автопроизводителем Daimler-Benz. Определенно, решение продать Chrysler немцам было принято следующим поколением руководителей. Результаты блестящей программы трансформации, которую осуществил Якокка, не были полноценно использованы следующим поколением руководителей для дальнейшего развития, и Chrysler не смогла стать великой компанией, которую отличал бы долгосрочный успех.

Изменения достигли успеха знаете почему?
Потому что они выполнялись Первым лицом компании! Приверженность высшего руководства, вот как она выглядит!

Но они не были долгосрочными, знаете почему?
Потому что он не подготовил себе преемника, который бы после него руководил компанией так же круто, как и он.

Оценки:

Повышение общего кругозора: 5/5

Практическая польза: 1/5

Драйв при прочтении: 5/5

"Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 3 - Разговор начистоту