Обзор "Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 1 - Ford Motor Company
Я дошел до того, что обзор на книгу делю на части, т.к. то, что я хочу написать - не помещается в формат одной заметки.
Ну что-ж, вот они - идеологические враги Toyota Motor Corporation =D (на самом деле, не такие как General Motors, но всё же). Это американский, очень американский менеджмент.
Данная книга - полнейшая и окончательная противоположность книги "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов в двух этих книгах буквально ВСЁ ДО ЕДИНОГО делается противоположно друг другу. Несмотря на это, оба стиля управления систематически приводят к успеху.
Можно ознакомиться: Что такое бережливое производство, LEAN и Toyota Production System - простыми словами, с нуля
Первое же различие
Японец не напишет настолько ругательную книгу про своего босса, а в этой книге Ли Якокка постоянно пинает Генри Форда II, подмечает все его промахи и показывает неприглядные черты характера. Кхм, нет.. скорее автор обливает своего босса отборнейшими помоями. Там много прямых оскорблений типа слова "ублюдок". Серьёзно, вся первая часть книги - это один большой раунд рэперского баттла. Всё сводится к тому, что монархия в бизнесе - это дело гиблое, т.к. на троне может оказаться тоталитарно настроенный идиот.
Автор известен как самый успешный президент в истории компании Ford. Он 32 года работал в компании "Ford Motor", в том числе 8 лет на посту президента этой компании, но в возрасте 54 лет Генри Форд Второй (внук Генри Форда) его уволил.
Судя по всему, Ли нарушил первый закон власти из книги "48 законов власти", Роберт Грин а именно "Никогда не затмевай господина".
На тот момент это была единственная компания, где Ли Якокка работал за всю свою жизнь. Ли к тому времени стал очень богат (на посту президента его заработок составлял 970 тыс. долл. в год), и до конца жизни мог не работать, но решил принять предложение устроиться председателем совета директоров в компанию "Крайслер" на грани ее банкротства. О его правлении в той компании даже написано в книге "От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет", Джим Коллинз как пример вначале удачный, т.к. при Ли Якокка компания резко пошла вверх, но когда он ушел на покой - всё снова начало разваливаться, т.к. он не подготовил приемников. Это типичная болячка американских компаний, от которой иммунитет у компаний японских.
Ли Якокка был сыном небогатого иммигранта, получил отличное инженерное образование (специальность: машиностроение) и устроился в Форд Мотор инженером-стажером. Сам работал за станками, у сталеплавильных печей, на конвейере, а также как инженер-конструктор. Но ему это не нравилось, и спустя 9 месяцев работы стажером Ли Якокка решил, что ему надо перейти в отдел маркетинга и сбыта.
И натыкаемся на второе коренное отличие от японской системы управления - поиск и найм гениев (а японцы нанимают "чистый лист" и обучают его)
В то время представитель фирмы объезжал пятьдесят университетов и в каждом из них выбирал одного способного студента. Мне всегда такая практика представлялась довольно нелепой. Если бы, скажем, Исаак Ньютон и Альберт Эйнштейн оказались однокашниками, компания "Форд" могла бы принять к себе на службу лишь одного из них.
После того как вторая мировая была закончена, независимо от Якокка группа молодых офицеров ВВС США (служивших там в отделе статистического учета), сделала запрос Генри Форду Второму, что они бы в полном составе хотели бы перейти работать в частный сектор. Это была группа гениев, их называли "команда вундеркиндов", и в последствии они заняли высочайшие руководящие посты Форд Мотор. Ли Якокка сообщает о них как об обладателях высочайшего IQ из всех людей, которых он когда-либо знал. Самый мощный из них был Роберт Макнамара. Позднее он стал министром обороны США.
"Вундеркинды" втянули "Форд мотор" в XX век. Они создали систему учета и контроля, при которой каждую операцию в компании можно было измерить в показателях прибыли и убытков и каждому менеджеру можно было предъявить спрос за успех или неудачу на вверенном ему участке. Деминг совершенно против такого подхода: "Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами", Эдвардс Деминг
Генри Форд II нанял еще десятки выпускников Гарвардской школы бизнеса. Те из нас, кто занимался продажами, планированием номенклатуры изделий и маркетингом, видели в финансовых плановиках людей с дипломом магистра наук но управлению предприятием, которые образовали элитную группу внутри компании. Их привлекли для того, чтобы они ликвидировали кавардак в фирме, и они хорошо справились со своей задачей. Однако к тому времени, когда им это удалось осуществить, они захватили почти всю власть в компании "Форд".
Ли Якокка 10 лет занимается сбытом автомобилей.
Натыкаемся на третье коренное отличие от японских систем управления - систему выталкивания заказов
Сбывают их дилеры или нет, автомобили продолжают сходить с конвейеров, и что-то с ними надо делать. Вот здесь-то и учишься вертеться.
После того, как Ли Якокка придумывает новую систему кредитования для продажи автомобилей, продажи резко идут вверх, его несколько раз повышают в должности и в 1960, после 10 лет упорного труда в продажах, ему поручают руководить сбытом всех автомобилей.
В 36 Якокку благодаря рекомендациям "вундеркиндов" повысили до генерального менеджера крупнейшего отделения "Форд". В этой должности он создает сверх-успешный автомобиль "Форд Мустанг". За счет эффектного дизайна и низкой цены он бьёт все мыслимые рекорды продаж. Позже выясняется, что он еще и прекрасно сконструирован, и практически не терпит поломок.
Вот что я заметил у Ли Якокки: он не уделяет ни строчки своей книги совершенствованию производства или качества. Его заботит только маркетинг, объемы продаж, дизайн автомобиля, впечатление, создаваемое автомобилем.
Из-за этого успеха Ли Якокку повысили до вице-президента.
Обычно меня считают отцом "Мустанга", хотя, как и в любом успешном деле, множество людей готовы приписать успех себе. Столько людей стали провозглашать себя отцом "Мустанга", что я не рискнул бы показаться на людях с его матерью!
Четвертое различие - методы мотивирования и отчестности
Если для акционеров существует система квартальных отчетов фирмы, то почему в фирме не существует системы таких же отчетов среди управляющих? И я начал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне.В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов. "Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты? Что вы намерены предпринять для их осуществления?"
На первый взгляд, такая практика - просто примитивный способ обязывать служащих представлять своему боссу отчеты о своей работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность, но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, по служит также надежным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.
Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи. Во-вторых, она делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу. В-третьих, она способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации. Лучшего метода стимулировать новые подходы к решению возникающих проблем я не нашел.
Преимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной компании, заключается в том, что она создаст ситуацию, при которой люди всегда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при данной системе вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед вашим начальником, а косвенно - перед его боссом и перед боссом его босса. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что не менее важно, плохим работникам не удастся спрятаться за спину других.
Чем больше сотрудник ощущает, что он самостоятельно формулирует свои цели, тем вероятнее, что он головой стену прошибет, лишь бы их осуществить. В конце концов, ведь он сам себе их и поставил, а потом уже получил одобрение босса. А поскольку он стремится делать дело по-своему, он вылезет из кожи вон, чтобы доказать эффективность своего метода. Система квартальных докладов успешно действует и тогда, когда сотрудник со своим делом не справляется. В таком случае боссу обычно и говорить ничего не надо. Чаще всего сотрудник сам в этом признается, так как его провал достаточно очевиден. Часто парень сам заявляет: "Послушайте, я не в состоянии выполнять свою работу. Это мне не по силам. Не можете ли перевести меня на другую должность?" Для всех лучше, когда служащий приходит к такому решению самостоятельно. Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу.
Пятое различие
В нормальных условиях я не одобряю переброску людей с места на место. Я скептически расцениваю нынешнюю моду на последовательное перемещение администраторов из одного отдела компании в другой, как будто все профессии взаимозаменяемы. Они отнюдь не взаимозаменяемы.
Шестое различие
Еще одно разительное отличие американской компании от японской состоит в том, что в японской компании все службы должны быть в согласии между собой, а Ли Якокка видит гармонию в другом: чтобы враждующие отделы уравновешивали друг друга. Одних они называли буквально «крохоборы» - это экономисты, которые просчитывали риски и относились к новым инициативам со скепсисом и пессимизмом, не допуская лишних трат. Им противостояли инициативные маркетологи, стремящиеся сделать прорывные шаги.
Седьмое различие - полная противоположность японскому методу принятия решений "немаваси"
Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию "решительность". Потому что даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Вопреки тому, что утверждают учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. "О'кей, я всех выслушал, - говорил я. - А теперь послушайте, что мы будем делать". Комитеты всегда нужны, так как именно на их заседаниях люди обмениваются знаниями и излагают другим свои намерения. Однако когда комитеты заменяют самостоятельных менеджеров - а в компании "Форд" теперь больше комитетов, чем в корпорации "Дженерал Моторс",- тогда производительность начинает падать. (но именно так японцы и принимают решения, и их производительность не падает!)
И так на всех уровнях:
Но мы знали, что решения Генри Форда II не подлежали обсуждению. Как он любил напоминать нам, на здании фирмы значилось его имя.
Стеклянный дом представлял собой королевский дворец, и Генри безраздельно царствовал в нем. Как только он входил в здание, повсюду распространялся шепот: король прибыл. Разного уровня менеджеры слонялись по коридорам в надежде как бы нечаянно с ним встретиться. Если им везло, Форд мог их заметить и поздороваться. Иногда он даже снисходил до тою, чтобы перекинуться с ними несколькими словами.
Как только Генри появлялся на заседании, вся атмосфера сразу же резко менялась. В его руках были жизнь и смерть каждого из нас. Он мог внезапно провозгласить решение: "обезглавить его" - и часто поступал соответственно. Без всякого обсуждения еще одна многообещающая карьера в компании "Форд" терпела крах.
Такое деспотическое употребление власти не было просто чертой характера. Это было нечто такое, что Генри действительно исповедовал.
Генри изложил мне свою философию управления. "Когда человек работает на вас,- говорил он,- не давайте ему почувствовать себя слишком комфортно. Не позволяйте ему испытывать ощущение уюта и действовать но своему усмотрению. Всегда поступайте наперекор его желаниям. Поддерживайте у своих подчиненных чувство тревоги и неуверенности".
Генри Форд Второй
На посту вице-президента Ли Якокка выпускает автомобиль среднего класса "Кугуар", который тоже имеет коммерческий успех
И приступил к выпуску новой модели автомобиля высшего класса. Им надо было победить "Кадиллак". Процесс разработки был таким же, как и раньше: сначала дизайн и маркетинг, а всё остальное - дело десятое.
Однажды ночью, находясь но служебным делам в Канаде, я лежал в постели в гостиничном номере и не мог уснуть. Внезапно мне пришла в голову идея. Я позвонил нашему главному дизайнеру, Джину Бординату, и сказал: "Я хочу поставить радиаторную решетку Роллс-Ройса на Тандерберд."
Снова успех, огромные продажи.
Прошу заметить, что Ли Якокка никогда не писал о том, что он выходил в производственный цех, вставал у станка или одевался в ту же форму, что была и на рабочих. Нет! Его кабинет был размером с огромный номер в шикарной гостинице, и персональная ванная комната. Его в любое время дня обслуживали официанты в белой униформе. Напомню, он получил высшее образование, а потом и окончил аспирантуру по специальности "машиностроение".
Далее происходит опять-таки неслыханая для японцев вещь: когда для Ли Якокка в 44 года уже светит место президента компании, Генри Форд II внезапно нанимает на этот пост вице-президента из General Motors. Далее он вызывает Ли прямо посреди отпуска для разговора в своем кабинете о том, чтобы он не расстраивался, что его обошли с повышением, ведь он еще молод, и ему многому надо учиться, а новый президент старше его на 12 лет.
У нового президента дела не пошли, и Генри Форд II его уволил. Ли Якокка еще думал, что скверно, что президента фирмы увольняют вот так. И не ждет ли и его самого такая же судьба?
Ли Якокку повышают до президента компании
Когда я занял пост президента, "Форд мотор компани" насчитывала приблизительно 432 тысячи рабочих и служащих. Общий фонд заработной платы превышал 3,5 миллиарда долларов. Только в Северной Америке мы производили в год почти 2,5 миллиона легковых автомобилей и 750 тысяч грузовиков. За пределами Северной Америки общее производство достигало 1,5 миллиона автомашин. Весь объем продаж составил в 1970 году почти 14,9 миллиарда долларов, а прибыль равнялась 515 миллионам долларов.
На посту президента Ли Якокка решил заняться сокращением издержек, себестоимости и повышением прибыли.
Улучшать надо было очень многое. Например, у нас уходило две недели ежегодно на подготовку производства к выпуску моделей следующего сезона. В это время заводы просто бездействовали, то есть простаивали и машины, и рабочие. Я настоял также на осуществлении программы "избавиться от убыточных участков", В такой большой компании, как наша, существовали десятки операций, приносивших либо убыток, либо минимальную прибыль. Я всегда был убежден в том, что любую операцию в автомобильной компании следует оценивать по ее прибыльности.
Каждый директор завода теперь знал - или должен был знать,- приносит ли его предприятие компании прибыль, или же изготовляемые им детали и узлы обходятся дороже, чем такая же продукция, которую можно приобрести на стороне.
Поэтому я объявил трехлетний период, в течение которого управляющим надлежало либо обеспечить достаточную прибыльность своих заводов и цехов, либо распродать их. В этом был заложен такой же простой здравый смысл, как, скажем, в распоряжении управляющего крупным универмагом: "На этой секции мы теряем кучу денег, а поэтому давайте закроем ее".
Глубже этого Ли Якокка в подробности по этому поводу не вдается.
Также, он настаивает на производстве малолитражки «Фиеста», и это было колоссально удачным делом.
К этому времени, однако, сочетание более выгодных позиций японских автомобильных компаний с невероятно высокими ставками заработной платы в США обусловило почти полную невозможность для американской компании строить конкурентоспособные малогабаритные автомобили.
В ее тогдашнем виде "Фиеста" была уж чересчур мала для американского рынка. Поэтому мы решили ее модифицировать за счет некоторого расширения кузова, с тем чтобы увеличить интерьер. Мы назвали нашу модель "Вулф" ("Волк").
Нам потребовалось бы затратить 500 миллионов долларов только на строительство новых заводов для производства 4-цилиндровых двигателей и соответствующих коробок передач. А Генри не хотел идти на риск, связанный с такими затратами.
При очередном моем посещении Японии я провел совещание с высшими управляющими фирмы "Хонда". У меня сложились отличные отношения с мистером Хондой. Перед моим отбытием из Токио мы разработали условия сделки. "Хонда" должна была поставлять нам в год 300 тысяч силовых агрегатов по цене 711 долларов каждый. Это была фантастическая возможность - получать за 711 долларов трансмиссию и двигатель в едином блоке, который можно сразу установить на любую модель автомобиля.
По возвращении из Японии я был на седьмом небе. "Вулф" просто не мог потерпеть неудачу. Ему была уготована блестящая судьба "Мустанга".
Однако когда я рассказал Генри о сделке с Хондой, он тут же отверг ее. "Ни один автомобиль с моим именем на капоте,- сказал он,- не сойдет с конвейера с японским двигателем". И это было концом великого шанса.
Дальше пошла цепочка корпоративных интриг, в которых Генри Форд II пытался уволить Ли Якокку
Сделать напрямую он этого не мог, т.к. Якокка был слишком популярен, поэтому Форд потратил 2 млн. долларов на организацию слежки за Якокка. Слежка не смогла обнаружить никаких порочащих сведений, поэтому Форд просто стал увольнять приближенных к Якокка одного за другим, чтобы выбить у него почву из под ног. Кроме этого Форд ставил над Якоккой новых и новых начальников.
Через 3 года таких попыток Генри Форд II просто вышел из себя и уволил Ли Якокку, обвинив в заговоре против себя.
Когда дело было решено, Генри Форд вызвал его к себе в кабинет
До этого момента беседа наша протекала удивительно спокойно. Затем я перехватил инициативу и воспроизвел перечень моих достижений, принесших успех "Форд мотор компани". Я напомнил Генри, что мы только что завершили два самых удачных года в истории фирмы. Мне хотелось втолковать ему, что именно он выбрасывает за борт.
Завершив свою речь, я потребовал: "Посмотрите на меня". На протяжении всей моей речи он избегал встречаться со мной взглядом. Я повысил голос:
"Сейчас вы на вершине успеха. Мы только что второй год подряд выручили 1,8 миллиарда долларов, а за последние два года - 3,5 миллиарда долларов. Но запомните мои слова, Генри. Вам никогда снова не удастся получить 1,8 миллиарда. И знаете почему? А потому, прежде всего, что вы никакого представления не имеете, каким образом мы этого добились!"
И это была сущая правда. Генри был большой мастер тратить деньги, но никогда не понимал, как они добываются. Он просто сидел в своей "башне из слоновой кости" и приговаривал: "О Боже! Мы делаем деньги!" Он неизменно сидел там и кичился собственной властью, но ведать не ведал, что приводит в движение механизм компании и как он действует.
"Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 2 - Chrysler
