Следующая ступень эволюции "От конформистской к конкурентной"

В предыдущих сериях:

Мы пришли в производственный цех и увидели что-то подобное:

И стали действовать так: Параллельная ветвь управления

Это крайне надежная, но всё-таки временная мера чтобы вынуть предприятие из совсем уж безнадежной трясины бардака и бесхозяйственности. Даже когда этот этап будет прекрасно отлажен, он всё еще будет иметь один никоим образом неисправимый "врожденный дефект". Вот он:

Рабочие "подсели на замечания". Они ждали их, и сами ничего делать не начинали. Сначала получали замечания, а потом устраняли их. Не пытались предотвратить их выставление. Одни и те же замечания повторялись из раза в раз.

Поэтому с определенного этапа систему нужно совершенствовать дальше.

Нужно привить сотрудникам Восприятие пожарного. То есть способность видеть несоответствия и возможности для улучшения самостоятельно, без прямых указаний от Параллельной структуры управления. Нужно включить им восприятие. Включить разум. Потому что сейчас работники действуют на автопилоте. Если им не скажут что-то убрать, оно будет лежать на полу очень долго.

Нужно напомнить начальникам и мастерам, что это ИХ производство. Что это ОНИ ответственные. Что это ОНИ должны следить за своими участками и совершенствовать их, а не только уделять внимание выполнению плана производства.

И что же для этого нужно сделать?

Снижать оценки, выставляемые аудиторами по замечаниям (которые влияют на премию). В случае устранения замечания, штраф все равно сохранятся на 20%. А если не устранить, то штраф сохраняется на 100%. Это создает стимул заранее искать и устранять нарушения, до прихода аудитора.

Если проявлять настойчивость достаточно долго, то вы заметите, что люди начнут не просто ходить по своим делам, но и поглядывать по сторонам, всё ли в порядке на участке. Таким образом они привыкнут, что за участком должны следить и его совершенствовать те, кто на нем работает. Именно так должна работать система 5S.

Кто должен знать, что нужно сделать на производстве? Начальник производства.

Кто должен знать, что нужно сделать на участке? Мастер.

Кто должен знать, что нужно сделать на рабочем месте? Рабочий. Если не знает, задает вопросы мастеру.

Обучение есть, стандарты есть, вопросы задавать можно.

Рано или поздно парадигма "Я отвечаю за этот участок" будет выглядеть весьма убедительно. А парадигма "Я тут работаю, а говорить что не так - задача СМК" будет выглядеть абсурдно и смехотворно.

Таким образом можно сделать шаг в сторону постоянного совершенствования, т.к. когда постоянно осматриваешь всё со включенным вниманием, то кроме несоответствий видишь также и возможности для улучшений.

Может показаться, что это довольно большое насилие

Так и есть, но оно продлится не так уж долго! Ровно до тех пор, пока сотрудники не перейдут на новый уровень ответственного отношения!

Наступление этого прекрасного момента нужно ускорять вот так: Дайджест позитива. Замечания наоборот

Эти люди должны начать совершенствовать себя сами!

Переход от конформистской модели к конкурентной

Территории предприятия разделены между группами рабочих, на которых они должны поддерживать порядок и чистоту.

На цеховой площади уборщиц нет, уборку делают аппаратчики, т.к. это химическое предприятие, и между загрузками компонентов в реактор происходит длительный синтез, в течение которого у аппаратчиков есть свободное время. Кроме того, если они убирают сами, то меньше и мусорят.

За выполнение этих требований начисляется определенная премия, и у каждого работника она примерно одинаковая, независимо от участка. Также, на заводе имеется система ежедневных аудитов, которая лишает рабочих части премии в случае ненадлежащего выполнения требований по уборке. С целью компенсации того, что участки различны по величине и сложности, присутствует система ротаций, при которой территории циклично меняют ответственных лиц раз в квартал. Существует много участков, ответственные которых не меняются. Существуют участки коллективной ответственности сразу нескольких групп.
Следствия:

естественными рациональными стремлениями рабочих являются максимально сократить количество участков в своей зоне ответственности, т.к. на сумму премии это не влияет;
отсутствие позитивной мотивации влечет за собой отсутствие стремления выполнить обязанности лучше, чем требуется. Однако, иногда такое встречается по причине внутреннего порыва;
жалобы на неуспевание выполнять процедуры по поддержанию порядка и чистоты из-за основной работы;
имеются участки, за которые никто не несет ответственности, а значит никто и не убирает. Присвоение кому-либо дополнительных участков из этого списка является актом насилия, т.к. никто не хочет без какого бы то ни было резона увеличивать свою зону ответственности;
- Мы сюда не уборщиками пришли работать! (с)

Предлагаемое решение:

Конкурентная система распределения ответственности

Без дополнительных затрат
Предлагаемая система не предполагает дополнительных затрат, используя в качестве ресурса существующую премию за выполнение требований 5S.
Премии всех рабочих собираются в общий котел, который приравнивается к единице.

Рисунок 1 – формирование пула ресурсов

Архитектура системы
Каждому участку присваивается коэффициент в зависимости от сложности и размеров. Сумма коэффициентов также равняется единице. Значения коэффициентов присваиваются экспертно, группой топ-менеджеров и начальников среднего звена.

Рисунок 2 – присвоение коэффициентов участкам. Белые участки подвержены ротации ответственности, цветные – закреплены за ответственными на постоянной основе, красные не находятся ни в чьей зоне ответственности

В данной таблице привожу условные цифры. В смене «А» 4 человека, у каждого из них имеется по 2 000 р. премии, что в сумме дает 8 000 р. В разных сменах разное количество людей, поэтому и вклад разный, в сумме это дало 28 000 р.

Далее идет перечисление участков и присвоенных им коэффициентов. Перемножая пул ресурсов на коэффициент каждого из участков получаем сумму премии за содержание по каждому из участков. Эта сумма премии по данному конкретному участку распределяется поровну между членами рабочей группы.

В итоге суммируем все премии – получается те же 28 000 р. – никакого казнокрадства! Но теперь вместо того, чтобы каждый рабочий не зависимо от каких-либо факторов получил по 2 000 рублей, каждому досталось вознаграждение в зависимости от его зоны ответственности.

Рисунок 3 – распределение вознаграждений

Я ввел в формулу специальные коэффициенты, когда экспериментировал с изменением количества человек в сменах. Если вы захотите воспроизвести мои расчеты, то сами столкнетесь с их необходимостью, а также быстро разберетесь, как именно их применить.

При отсутствии специальных коэффициентов случай, когда одна из смен лишается человека, отражалась бы на всех сменах, т.к. это снижает общий пул денежных ресурсов.
С использованием специальных коэффициентов, та смена, численность которой снизилась, начинает пропорционально брать из пула ресурсов меньше денег, и это не сказывается на других сменах.

Перераспределение зон ответственности
Главным преимуществом системы я считаю возможность для одной группы рабочих отказаться от зоны ответственности и полагающегося за него вознаграждения, а также возможность взятия под контроль освободившегося участка другой группой рабочих с целью увеличения количества вознаграждения.
Теперь возвращаемся к списку последствий в начале данной статьи. Все они компенсируются перераспределением зон ответственности:

теперь естественным рациональным желанием должно являться расширение зоны ответственности, т.к. это сопровождается увеличением вознаграждения;
становится осмысленным стремление содержать участки в как можно лучшем состоянии, т.к. если группа не будет справляться с зоной ответственности, то часть территорий может быть изъята и передана в зону ответственности смены с наилучшими показателями;
жалобы на неуспевание выполнения требований по поддержанию порядка удовлетворяются изъятием части территорий из зоны ответственности;
распределение участков, за которые никто не несет ответственности теперь не акт насилия, а акт поощрения;
если кто-то считает для себя оскорбительным осуществлять поддержание порядка на вверенном ему участке, он может от этого отказаться. Найдутся те, кто возьмет на себя эту функцию;
вознаграждение становится более справедливым, так как за сложные территории премия становится больше, а за простые меньше.

Критика
Система имеет погрешность. При изменении количества рабочих в одной из смен, это в незначительной степени отражается на вознаграждении каждого человека. Максимальный показатель погрешности в моих экспериментах доходил до 6%.

Также, есть вероятность того, что все откажутся от зон ответственности, если сочтут, что сумма вознаграждения слишком мала. Также, неизбежны конфликты по поводу величины коэффициентов, присвоенных тем или иным участкам.

Итог: данное решение было отвергнуто руководством предприятия. Однако, оно может быть применимо в определенных условиях.Альтернативный вариант
Чтобы упростить систему, можно назначить фиксированную ставку премирования по каждой конкретной территории, но так, чтобы сумма всех премий была примерно равна премиальному фонту по системе 5S.

При таком распределении очень упрощаются расчеты, но если предприятие решает оптимизировать численность персонала, то при первой нулевой и первой весии системы премия по 5S также уменьшается, что приводит к большей экономии, однако в альтернативном варианте же она фиксирована, т.к. привязана к территории, и если рабочих становится меньше, то сумма премии на каждого начисляется чуть больше.

Или вот еще кое-что похожее:

Самонастраивающаяся матрица квалификации