Параллельная ветвь управления

Вообще, в последнее время у меня на слуху 3 варианта, как добиться долгосрочного развития производства:

1. Создать для сотрудников рай
за который они будут рвать, и будут очень стараться, и будут соблюдать все правила. Причем, без всяких там контролирующих органов. При условии, что будут понимать, зачем каждое конкретное правило, и при условии, что им будет выгодно соблюдать эти правила. Что-то типа этого: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов - Про менталитет японцев
Это похоже на четвертую ступень эволюции компании "семья", то есть зеленая организация. Я не верю в возможность такого перехода сразу из красной стадии. Нельзя из кистеперой рыбы сразу стать обезьяной. Сначала надо на сушу как-то выползти.

Причем, точно также мне говорили и сами рабочие.

2. Делиться с сотрудниками прибылью
Подробнее тут: Как добиться надежного и долгосрочного развития компании - 2 (Делиться с сотрудниками прибылью)

3. Итак, третий вариант, о котором я и расскажу:

Я писал целую вереницу заметок, чтобы сейчас сплести их воедино, и показать вам, как выстроить систему, которая приведет к долгосрочным результатам.

Обращаюсь к первому лицу компании:

1. Вы решили создать сильную, эффективную производственную систему
Для этого вам понадобится найти в себе приверженность высшего руководства. Если ее нет, то читаем по этой ссылке: Каким именно образом вы ничего не добьетесь на ниве оптимизации своего предприятия. С помощью приверженности вы демонстрируете своим подчиненным заинтересованность в этом, выделяете ресурсы, производите поощрения и наказания, постоянно интересуетесь, как идут дела, и объясняете всем, как выстраивать производственную систему.

Руководители отделов под вашим влиянием выполняют улучшения, всё это стандартизируют и сами контролируют своих работников. Вот по этой методике: Что такое стандартизация. Как и зачем ее делать

2. Несмотря на всю свою приверженность, вашего времени не хватает, чтобы в полной мере развернуться в деятельности по улучшениям
А кроме того, вы не видите ситуации на производстве. Только интересуетесь обстановкой у начальников. Как вы видите на схеме, стрелочки вашего влияния не дотягиваются до всех, сотрудников. Вы решаете усилить натиск, вам нужны помощники, и вы нанимаете временных консультантов, которые разворачивают у вас какие-то проекты улучшений.

Они всё делают на 5 баллов, и уезжают. Но что же вы видите? Ваши усилия уходят как вода в песок. Стоит вам отвернуться, система начинает шокирующими темпами возвращаться к исходному состоянию. Это всего лишь фейерверк. Яркие вспышки, которые моментально угасают. Подробнее я написал об этом вот в этой статье: Прежде чем начинать бережливые улучшения, особенно с консультантами, подумайте вот о чём

3. Вы обнаруживаете, что в структуре нет важнейшего элемента
Контроля. И вы решаете создать на предприятии новую структуру "отдел развития производственной системы".

Сейчас я покажу, как его неправильно создать, а в конце покажу верное решение.

Вы создали отдел развития и поставили его кому-то в подчинение. От этого кого-то исходит красная стрелка с директивами. Теперь посмотрите как уменьшилась ваша синяя стрелка приверженности. Это потому что вы теперь воздействуете только на отдел развития, а отдел развития уже на всех остальных.

Но! Видите, какими дохленькими стали их стрелки воздействия по сравнению с вашими с первой схемы? У них нет такой административной силы как у вас, поэтому воздействие стало слабым. Короче. Прокричу открытым текстом: они никого не могут оштрафовать!!! Поэтому у них всё и идет очень медленно. Когда они составляют какие-то отчеты в стиле "никто ничего не делает", то приносят они их тому, кому подчиняются. Тому, от кого исходит красная стрелка. Ну и на чью сторону он встанет по-вашему? Конечно, он скажет "не отвлекайте людей".

Так еще и некто по красной стрелке вносит свои коррективы. И я вам клянусь, что эти коррективы как минимум на 40% состоят из того, чтобы оставить как есть, ведь развитие всегда создает кому-то неудобство. А еще в этой схеме развитие может затронуть только тех, кто на одном с ними уровне или ниже.

К начальникам вы больше не обращаетесь, а спрашиваете по результатам улучшений только у отдела развития. В общем, воздействие идет плохо, зато то, что удалось достигнуть, остается стабильным, ведь желтым у меня показаны линии контроля. Отдел развития отличается от отдела СМК потому что ему сложнее со штрафами, но всё-таки какой-никакой контроль они выполняют.

4. Вы создаете параллельную ветвь управления - отдельную структуру ваших личных чекистов, которые подчиняются только вам

Это нервная система, пронизывающая всю организацию.

Создание параллельной ветки управления - это наше исконное, русское. Постоянно применяемое. Доказательства: Параллельная мобилизационная ветвь управления - уникальная черта русского менеджмента

Отличительные черты новой структуры, которые обязательно необходимо учесть, иначе ничего не получится:

1. У вашей личной гвардии должно быть "табельное оружие", то если они должны иметь право наказывать людей самостоятельно. На основании стандартов, разработанных начальниками. Сами определите, насколько мощное оружие вы им выдадите. Это уже вам решать. Но оружие должно быть.
2. Ваша гвардия должна подвергаться влиянию только от вас. Иначе она там сплотится со всеми остальными против вас.
3. Это должны быть не "ваши друзья", а специально обученные люди.
4. Это не ОТК, которые проверяют сырье на входе и готовую продукцию на выходе. Это совешенно другая структура с другими задачами.

Заметьте, от вас всё еще исходят мощные стрелки приверженности, а также одна стрелка подпитывает и новую структуру. Эта стрелка дает им от вас ресурс наказывать или награждать людей.

Что в итоге получается:
Улучшения делают начальники, СМК им в этом помогает. СМК же и осуществляют контроль. Однако, с руководителей контроль тоже не снимается, то есть тут происходит дублирование функции. То есть СМК делают обходы предприятия, сверяются со стандартами и штрафуют рабочих и бригадиров в случае несоответствий сразу же и сами. Без привлечения и без согласия руководителей. Руководители тоже могут.

Аргументы разряда "сначала же надо предупреждение, а только потом штраф" - это всё детали. Это вы по месту разберетесь, как оно лучше. Иногда не надо штрафовать, а достаточно просто показать, что вы обратили на это внимание, вывести на разговор. Маленькие штрафы нерезультативны, т.к. эта микроскопическая внешняя мотивация душит внутреннюю мотивацию, которая может быть намного сильнее (муки совести). Но если не будет даже того, что кто-то обратил внимание - это уже совсем другой разговор.

Они смотрят не то же самое, что ОТК. Они раз в неделю или каждый день смотрят вообще все стандарты, а также делают внутренние аудиты процессов.

То есть это желтое щупальце рулит заводом совершенно автономно: они идут в обход, находят несоответствия, фотографируют их, ставят баллы, нарезают рабочим задачи по устранению их косяков, сами же контролируют исполнение, сами же штрафуют. Начальники в роде бы и не отвлекаются, но всё равно для них каждое замечание их работникам должно быть как иголка под ноготь. Чтобы совершенсововали процесс.

Многие думают, что когда сотрудники в полной мере осознают свой вклад в общее дело, и смысл всех правил, то из-за внутренней мотивации и профессиональной гордости они всегда отлично работают и соблюдают правила.
Почему тогда так много несчастных случаев на производстве? У человека всё было, но он решил, что рискнет, и в итоге - травма. Вот в этой статье: "Почему результата недостаточно [Принцип Деминга №10 - Избегать пустых лозунгов]" я пишу, что люди склонны облегчать себе труд за счет повышения риска. Поэтому их всё равно надо контролировать.
Хорошая и полезная внутренняя мотивация без внешних ограничителей всё равно приводит к вседозволенности, как ни крути!

Кроме того, говнюки для всех - это они - вот эта параллельная структура. А не вы! И не начальники. То есть работники будут обижаться на СМК, т.к. штрафуют их они. Вы и ваши начальники все в белом. А вот стандарты, с которыми сверяется СМК, составлены как раз начальниками отделов. Вот по этой методике: Что такое стандартизация. Как и зачем ее делать

Рабочие, конечно, взвоют, но прийти они должны к своему начальству, чтобы вместе решать выявленные проблемы и совершенствовать процесс. Не по одиночке, а только вместе. И чаще всего еще и вместе с СМК.

Позитивная мотивация
Только добрым словом, коллеги. Вы не должны никому доплачивать за то, что он соблюдает правила. Видите ли, в чем дело: он за это получает оклад и премию. Получает всё свое полностью если выполнит всё полностью. Логично? По-моему, вполне.

Поэтому, для позитивной мотивации я делал так называемый "Дайджест позитива" - это рядом с фотками замечаний еще и фотки с успехами, придумками, и чем-то, за что можно похвалить. Многие люди хотели туда попадать, и делали какие-то небольшие трудовые подвиги. Я не платил за это. Просто уважение и слава.

В том плане, что премию сотрудник и так получает максимальную, но может ее лишиться (не лишат, а не начислят!!!). Но сверх этого получить не может.

Таким образом эта структура держит весь завод в тонусе
и никому не дает скатиться. И вот так уже не будет: Прежде чем начинать бережливые улучшения, особенно с консультантами, подумайте вот о чём

Если вдруг на заводе начнет что-то происходить не так. Начнется загрязнение, перестанет актуализироваться информация на стендах, перестанут соблюдаться стандарты работы - СМК сразу же узнает об этом и не позволит этому случиться. Они так же не позволят, чтобы стандарты были неактуальными или неадекватными. Если начальники напишут стандарты, не соответствующие действительности, то начальники первыми же от этого и пострадают, т.к. им на стол упадет тонна несоответствий. И замять это у них не получится, т.к. СМК не подчиняется никому в организации.

Они спасут компанию от возвращения к первоначальному состоянию даже если вы устанете проявлять приверженность высшего руководства. Подробнее: Силы на поддержание системы

Ваши начальники наконец-то начнут очень внимательно включаться в разработку и согласование инструкций для рабочих, потому что будут знать, что СМК их потом задолбает, если будут неточности. Будут стараться сразу всё очень четко продумать.

Они не позволят в компании случиться вот такому: Внутренняя энергия системы - добро и зло в менеджменте   Они первые вам сообщат о том, что творится что-то неправильное.

Хотя, тут уже как вы им пропишите KPI.. с этим поаккуратнее. Можно беды наделать. Подробнее, как наделать с этим беды, здесь: "Русская модель управления", А.П. Прохоров Можно вообще голый оклад оставить, и всё. У меня часто так было, и в таких условиях я думал об интересах компании, а не о том, как мне мои показатели улучшить. Но это я. Другие могут думать иначе.