The Problem With ‘Harry Potter: Wizards Unite’

Players use augmented reality to interact with creatures from Harry Potter’s world, but the game is too complicated and doesn’t bring enough magic

David PierceJune 30, 2019 9:00 am ET — The Wall Street Journal

Last Friday I had a fight with a vampire in the mailroom of my apartment building—and lost. In retrospect, I never had a chance. I was 45 minutes into playing “Harry Potter: Wizards Unite,” the new augmented-reality game from Niantic, maker of “Pokémon Go.” I had achieved only level 2.

Over the next few days, I practiced whenever I had a minute or two to spare. I sent my first Patronus to ward off Dementors in a park on Long Island. I saved Ron Weasley from a spider-shaped boggart outside an airport coffee shop in San Jose. I rescued hippogriffs and owls, vanishing cabinets and self-playing harps. (If you don’t know what any of these words mean, I have seven great books you should read.) When I encountered another vampire, I’d reached level 8. I took him down with three spells.

“Harry Potter: Wizards Unite,” a straightforward successor to “Pokémon Go,” takes most of what made that game a smash hit and turns it up a notch. There’s more to do, more to see, more to remember, and the breadth of the game teeters constantly between challenging and overwhelming.

But something just feels off here, which might explain the Pokémon game’s cold reception at launch. While the concept—collect, train, combat—perfectly suited the game platform that Niantic built, it doesn’t make as much sense for the Potter-verse.

No matter how you feel about the Hogwarts gang, “Wizards Unite” is an important game. “Pokémon Go” exposed millions to the idea of augmented reality, in which digital objects are combined with real-world backdrops to create something that feels distinctly like the future.

Three years later, Niantic had a chance to show how far the technology has come—and what it has learned about what works in AR. Hidden in “Wizards Unite” are clues about the future of gaming and entertainment.

More than a week in, I am still playing, but “Wizards Unite” hasn’t yet given me the Potter fix I was hoping for.

Your job in “Wizards Unite” is to capture “Foundables,” magical objects that have been strewn around the world by a mysterious curse, by casting spells that you trace on your phone screen. Photo: David Pierce/The Wall Street Journal

‘Wizards Unite’: A History

When you start “Wizards Unite,” you are a new task-force recruit at the Ministry of Magic. Your job is to rescue “Foundables,” various magical objects that have been cursed and strewn about the world. As you walk around, looking at the in-game map on your phone, you’ll come across Foundables of all sorts, which you rescue by casting spells to defeat the “Confoundables” holding them hostage.

You cast a spell by tracing its path on your phone’s screen. The faster and more accurately you trace, the more powerful your spell becomes. You can also brew and use potions to help you win. You visit inns and greenhouses to fuel up and replenish supplies. Sometimes, rather than trying to undo a spell, you battle a creature. And the fortresses that dot the earth are where the biggest, scariest combatants await.

As you complete challenges, brew potions, battle baddies and capture Foundables, you begin to learn the back story. Who cast the spell called “The Calamity” that made all this happen? Why? And why is it so important for you to rescue all these Foundables? There’s a lot to learn, most of it revealed in short text-conversation bits as you play. It could be more reading than some players like, and honestly you don’t need to know it to play the game, but I like it.
Everything in ‘Wizards Unite’ is set in the real world: Things pop up near you on a map, and you capture or battle magical creatures, or pick up potion ingredients or walk to fortresses, in augmented reality. Photo: David Pierce/The Wall Street Journal
When it comes to game play, you’re in the deep end the minute you open the app. Like “Pokémon Go,” the best thing about “Wizards Unite” is simply wandering the world and seeing who and what pops up around you. But you also have to think about professions and fragments and spell energy, before you even know what any of it means. As you pick up ingredients to make your spell-improving, health-giving potions, you constantly have to delete others from your vault, or else you’ll have a ton of honey water and not much else.

I can get over most of that. My biggest frustration with “Wizards Unite” is that it doesn’t feel like the Harry Potter world so many of us know and love.

I don’t want magical creatures strewn around my world; I want to go to that world. I want to train at Hogwarts. I want to choose my house—Ravenclaw forever!—and have that actually matter. Right now, it’s just a section of a profile page that apparently exists only to be shared on social media.

The plot of the final books, the epic search for Horcruxes, would be a perfect setup for a real-world game. I want to go on a classic Potter adventure, not do magical-creature street cleanup.

To continue leveling up in ‘Wizards Unite,’ you have to think about growing plants, brewing potions and managing your professional development—often before you understand what any of it means. Photo: David Pierce/The Wall Street Journal

Put Down the Phone

From a technical perspective, “Wizards Unite” is more polished than “Pokémon Go” was at first. The camera-based AR tech works well, laying in-game characters and scenes over the world in front of you.

There’s something called a Portkey, which—as any Harry Potter fan can guess—transports you from where you are to another place, like Hagrid’s hut. A virtual scene surrounds you, and you can look around to find the magical object that’s waiting for you. Think of it as a VR effect in an AR game. As cool as it is, though, it’s a reminder that phones really aren’t the right device for this kind of immersive gaming.

A game like this ultimately belongs on glasses or headsets like the Microsoft HoloLens or Magic Leap One. Eventually, when headsets get better, the Foundables might appear to be truly on your street, and you might be able to cast spells by flicking your own wand in the air. (Wait, you don’t have a wand??)

For now we’re stuck in our phones, so the game feels that much smaller.

Besides, keeping your phone on and unlocked, with the app open at all times, is brutal on your phone’s battery and data cap. The game is heavily reliant both on GPS and a fast data connection. If you’re going to play a lot, I recommend an external battery pack: I like the $80 Mophie Charge Stream Powerstation Wireless. You should also get a PopSocket, which makes playing the game one-handed much easier.

July 4, 2019

Why Free Is Too High a Price for Facebook and Google

Most of the ills traced to these companies are a direct consequence of their no-cost business models

Christopher Mims June 8, 2019 12:00 a.m. ET

Over the past two years, Facebook FB 0.98% and Google have taken fire for their roles in everything from eroding democratic institutions to damaging mental health to undermining our collective immunity to preventable diseases.

As U.S. antitrust regulators and lawmakers gear up for a probe into Alphabet Inc.’s Google and divvy up responsibility for investigating Facebook Inc. and other tech giants, one issue they might assess is how to weigh consumer harm. By traditional measures, Facebook and Google have been a boon to consumers, going from one service to another—search, email, messaging, maps, photo sharing—and serving up easy-to-use, zero-cost offerings.

In reality, these services are anything but free. We just don’t pay for them in the way we’re used to.

In fact, most of the ills traced to these companies are a direct consequence of their “free” business models, which compel them to suck up our personal data and prioritize user growth over the health and privacy of individuals and society, all so they can sell more advertisements. They make money from the attention and in some cases the hard work—all those status updates, videos and likes are also a kind of uncompensated labor, if you think about it—of their most devoted users.

What’s more, their success has given them the power to block upstarts that might have competed against them with different approaches.

Share Your Thoughts

If there were ad-free versions of the Google and Facebook services you use that didn’t gather any of your personal data, how much would you be willing to pay for them? Join the conversation below.

These costs can be harder to quantify than the traditional measure of higher prices associated with anticompetitive behavior. What dollar value do you assign to misinformation that undermined the national discourse around the 2016 U.S. election, and how do you count that versus the convenience of sharing with friends and family, or watching fun videos?

But understanding those costs is critical as authorities try to assess whether the economy is better off with the internet giants as they are or whether they need to be curbed or even—as many critics and presidential contenders have argued—broken up.

How Free Harms Competition

Coupling apparent consumer benefit to monumental revenue is what allowed these companies to balloon to their current size and power. This has led to what critics argue are classically anticompetitive practices, such as buying up rivals, as Facebook did with Instagram, and fighting other competitors by copying them and then beating them with superior scale and resources, as Facebook subsequently used Instagram to do to Snapchat.

Consider if Facebook had never been allowed to buy Instagram or the messaging app WhatsApp in the first place. It isn’t so far-fetched since the result is Facebook at its current size: 2 billion-plus users and a market value approximately equal to that of AT&T and Verizon combined. (Outside the realm of tech, regulators are currently hesitating to approve the merger of distant third- and fourth-place wireless companies Sprint and T-Mobile, which feels like a double standard.)

As it happened, younger people migrated en masse from Facebook to Instagram. If the two companies had remained apart, we might have seen heightened competition between them. And the innovative upstart Snapchat might have been able to hold on to attention and users.

Google has used similar tactics in advertising, search and maps. The company has been fined three times by the European Union since 2017, for a total bill of about $9.3 billion, for various anticompetitive practices in search and Android. The company is also the largest seller of advertising in the world and owns two of the top three mobile-mapping and navigation services—Google Maps and Waze, which it acquired in 2013.

Google has been the subject of some sort of federal inquiry on nine occasions, some of which, like the Federal Trade Commission’s 2012 examination of the company’s privacy practices, resulted in relatively small fines. When the FTC approved Google’s acquisition of advertising giant DoubleClickin 2007, the commission said the deal wouldn’t “substantially lessen competition.” Congress now has the opportunity to revisit this conclusion.

Whether or not Google and Facebook are on balance creating more innovation in tech will probably be the subject of debate even decades hence. But when academics have studied other industries, they’ve found a consistent pattern, says Anne Marie Knott, a professor of business at Washington University in St. Louis who invented the measure, called RQ, of the amount of bang per buck companies get from R&D spending.

As companies grow, they pump out more innovations, because being bigger has many advantages, from the scale required to support-related functions like manufacturing and distribution, to a lower fixed cost of R&D relative to their revenue. Facebook executive Nick Clegg has echoed this argument, writing that the company’s size gives it the resources to innovate.

The problem is that they lose motivation to innovate once they become a monopoly and lack competition, Prof. Knott says.

“Monopolists will only innovate to the point at which they have brought in the monopoly number of customers, whereas if you have competition,” she adds, “you’re also continually trying to bring back share you’ve lost.”

What’s unclear at present—and what regulators and Congress will have to assess—is where exactly in this transition from usefully big to actually a monopolist Google and Facebook are in their many lines of business.

Not everyone agrees Google and Facebook even qualify as monopolies. Neither company lacks competitors, whether it’s Bing, Baidu and Yandex in search or whatever the latest thing teens are on in social media, says Kim Wang, an assistant professor of strategy and international business at Suffolk University’s Sawyer Business School, who researches competition among technology firms. “Even if Google and its peers do seem to possess monopolistic power, fast-paced technological change likely makes the power short-lived,” she adds.

One thing that’s become clear is that these companies’ sizes and tendency to eliminate the competition while poaching its talent have created what analysts call an “investment kill zone.”

“We know of instances where tech giants emulated and then crushed young upstarts, and some prominent venture capitalists have expressed apprehension about funding companies that compete directly against these platforms,” says economist Ian Hathaway, research director for the Center for American Entrepreneurship.

Google’s YouTube is the 800-pound gorilla in user-generated video, but it’s worth considering its surviving competitors: There’s the Facebook/Instagram conglomerate, there’s Inc. -owned Twitch, and there’s TikTok. The hugely popular site—which consists almost entirely of short, song-driven clips—is the product of the merger of two Chinese startups, Shanghai-based and TikTok, owned by ByteDance Ltd., one of China’s most valuable startups. Arguably, TikTok is thriving because it escaped Big Tech’s kill zone.

Google and Facebook now make up about 60% of the U.S. digital-advertising pie, which in 2019 is projected to exceed the total ad spend on TV for the first time. In the last three months of 2018, Facebook pulled in about $30 in ad revenue for each user in the U.S. This is why economists are starting to argue that consumers are being taken for a ride by these “free” services.

But if our data is so valuable, why aren’t Facebook competitors lining up to write us checks for it?

“If these industries were more competitive, a consumer might actually be paid in terms of better services or even cash to use the site,” said Jason Furman, a former White House chief economist who recently wrote a report for the U.K. government about competition in digital markets. A lack of alternatives is further evidence of the harmful monopoly of Google and Facebook, he adds.

How Free Harms Us

When an online service must be paid for solely through advertising, the company’s overriding incentive is to increase engagement with it: Users see and click on more ads. This drives all sorts of unexpected outcomes. Owing to its engagement-maximizing algorithms, Facebook appears to bear, by its own admission, some responsibility for a genocide in Myanmar.

Other well-documented ills that may have been exacerbated by Facebook include the erosion of global democracy, the resurgence of preventable childhood diseases and what the company itself acknowledges may be wide-ranging deleterious effects on the mental health of millions.

On YouTube, Google’s engagement-maximizing algorithm has been recommending material that denies the Holocaust, Sandy Hook and other tragedies, as well as white-supremacist content and other forms of hate speech, a policy the company on Wednesday pledged to redress. Over the years, YouTube has been criticized for other practices, from driving viewers to the internet’s darkest corners to pushing questionable content on children. Meanwhile, the globally dominant Google search engine has had a hard time avoiding accusations of bias in its results.

What Can Regulators Do

In recent history, regulators have clipped the wings of tech giants rather than breaking them up. In Microsoft Corp.’s 2001 settlement with the Justice Department, the company agreed to external oversight and opening up more of Windows to developers, rather than shedding its Internet Explorer browser.

Facebook seems well aware of this history, with Chief Executive Mark Zuckerberg telling regulators that his company welcomes more regulation—but not, of course, being broken up.

“Because these platforms are so multifaceted and involved in all these different lines of business, there is not just one problem, there are many problems,” says Lina Khan, an academic fellow at Columbia Law School and an adviser to the U.S. House of Representatives subcommittee now examining the monopoly issue in Big Tech. “I don’t think a regulatory approach and a breakup approach are mutually exclusive,” she adds.

In a forthcoming paper, Ms. Khan chronicles historical antitrust efforts against banks, TV networks, railroads and telecommunications companies. In each of these industries, regulators aimed to prevent companies from expanding into lines of business that would compete with their own customers.

Taken to the extreme, such logic would dictate that Google would have to stop making its own apps, since they compete with developers that publish in its Google Play app store, Facebook would have to stop copying or buying up companies that use its services and rely on it for advertising revenue, and all tech giants would have to curtail their tendency to pile into pretty much every business on the planet.

Write to Christopher Mims at


June 13, 2019

Small Businesses Aren’t Rushing Into AI

Microsoft, Google are coming up with machine-learning tools for small and medium-size firms

WSJ By Sara Castellanos and Agam Shah — June 9, 2019 7:00 a.m. ET

The high upfront costs of AI tools, scarcity of people who can implement the technology at individual operations, and more pressing IT expenses have widened the gap in AI implementation. But a range of players, from large technology vendors to startups, are coming up with tools that allow small businesses to use the technology without a data scientist on staff.

Still, even with such tools, it can take time for any company, large or small, to implement a new technology into its business processes. The operational efficiency of an AI system, while desirable, is still far from a priority for many companies.

Potato farmer Andrew Mickelsen says he has observed how large agricultural companies are using AI to sort harvests and make smarter on-farm decisions. But the Roberts, Idaho-based farmer says he doesn’t have the time or money to make AI a priority on his 30,000-acre farm. Instead, the company relies on its up to 400 full-time workers to separate the rotten potatoes.

“We can’t afford on our own to go and spend all the time and money to put it together,” Mr. Mickelsen said.

Much of the challenge comes from how complex it is to implement AI and tailor it to a company’s needs.

Many small firms looking to use AI have to build everything from scratch, said Brad Fisher, KPMG’s U.S. leader for data analytics and artificial intelligence. Even then, the firms may lack the breadth of data to train and test these systems before they are deployed.

“Deploying AI technologies is a lot more complex than tech vendors would lead them to believe,” Mr. Fisher said.

“Many smaller organizations’ IT departments are understaffed, with IT professionals struggling to deal with more pressing concerns, such as updating aging hardware, securing corporate networks and supporting growing tech requests from end users,” said Peter Tsai, senior technology analyst at Spiceworks, a professional network for IT workers.

Only 21% of small businesses are using AI or plan to use it within the next two years, compared with 65% of firms with 5,000 workers or more, according to a Spiceworks survey. The results are based on a survey last year of 780 business-technology buyers at companies across North America and Europe, 65% of which had fewer than 500 employees.

Large technology vendors—from Microsoft Corp. MSFT 0.37% to Alphabet Inc.’sGOOG 1.22% Google—see an opportunity to make AI services and products accessible to small businesses.

Microsoft offers a set of AI models that already are programmed with data. Small companies don’t need to train the tool with more information and instead can build customizable AI-based applications that integrate speech and image recognition, without needing much technical expertise.

“That’ll make it much easier for [small and midsize businesses] to embrace AI,” said David Carmona Salas, general manager of Microsoft AI.

Some of Google’s AI services don’t need machine-learning knowledge and can help companies reduce time spent on mundane processes, said Rajen Sheth, vice president of product for Google Cloud AI.

Meanwhile, startups also are coming up with AI-based options for small and midsize businesses.

It can be hard to cut through the noise when it comes to vendors touting AI services. Small businesses should make sure to ask what their definition of AI is and whether it matches the needs of the company, said Whit Andrews, a Gartner analyst specializing in AI.

Kim Taylor, chief executive and founder of Cluster Inc., an online marketplace to match engineering talent to industrial firms, says the company is taking a gradual approach to implementing AI to automate tasks and communicate with customers.

“It’s a behavioral shift. All these companies are under pressure to adopt technology they don’t understand. It can feel daunting,” she said

—Angus Loten contributed to this article.

Write to Sara Castellanos at and Agam Shah at


June 13, 2019

Скользкий психотип: как выручить $150 тыс. на портретах клиентов компаний

РБК June 07, 2019

Платформа DataSine поднимает продажи, вычисляя, кому из клиентов показывать в рассылках фото котиков, а кому — одинокого человека с книжкой

«Талантливый менеджер по продажам — это хороший психолог: он подстраивается под клиента, чтобы продать ему как можно больше в магазине или по телефону. А как подстроиться под клиента, которому компания пишет электронные сообщения? И вот тут уже вступает в игру наша платформа: она подсказывает, какие цвета нравятся адресату, какие фразы в сообщении и фото вызывают отклик», — говорит основатель британского стартапа DataSine Игорь Волжанин. В 2015 году он вместе с Богданом Шкарупой запустил платформу, которая может вычислить психологический портрет клиента банков и страховых компаний, основываясь на его поведении — сведениях о финансовых операциях, отклике на рекламу, рассылки, лендинговые страницы и т.п.

Первой их решение протестировала международная страховая компания BNP Paribas Cardif. Меняя дизайн и текст email-рассылок, а также скрипты операторов своего кол-центра в зависимости от психотипа адресата, она подняла продажи одной из услуг на 71%. Следом за ней технологию опробовали Hello bank! и Тинькофф Банк. В 2018 году оборот стартапа составил около $150 тыс. В этом году основатели DataSine планируют выручить уже более $630 тыс.

Психология и компьютеры

Игорь Волжанин родился во Львове. Когда ему было 12 лет, он вместе с семьей переехал в Канаду. В местных учебных заведениях, Королевском университете и Университете Виктории, будущий предприниматель получил образование политолога и госуправленца. Свой карьерный путь он начал в 2010 году с четырехмесячной стажировки сначала в нью-йоркском офисе ООН, где занимался мониторингом и оценкой программ секретариата организации. Затем он стажировался в офисе Генерального ревизора Канады, год проработал в Албании младшим экспертом в международной программе по развитию инфраструктуры, потом два года — проектным менеджером в консалтинговой компании International Development Services при Франкфуртской школе финансов и управления.

«Среди наших клиентов был сам Всемирный банк», — гордится 32-летний Игорь Волжанин. Но когда в компании ему предложили пожизненный контракт, он смутился. «Казалось, я достиг своей мечты: работал в крупной компании, ездил в командировки по миру, — говорит предприниматель. — Но тут я спросил себя: и что, это все? Мне захотелось чего-то другого». Самый простой способ сменить профессию — пойти учиться, заключил Волжанин. Друг посоветовал ему почитать научные статьи на темы, с которыми он хочет связать карьеру. «Экономика, финансы, политология — все это теперь казалось скучным, — признается Волжанин. — В какой-то момент наткнулся на какую-то психологическую статью и вдруг вспомнил, что всегда с большим интересом читал книги о поведенческой экономике, принятии решений, рациональности людей».

Волжанин нашел программу по когнитивной психологии и компьютерным наукам в колледже Биркбек при Лондонском университете и написал одной из профессоров колледжа о том, что хочет под ее руководством готовить диссертацию. «Мы общались на протяжении нескольких месяцев, а в сентябре 2014 года она сказала: «Приезжай!» — вспоминает Волжанин. Предприниматель поступил в аспирантуру в Биркбеке. «Изучая новую область в новой для меня стране, я все чаще думал о запуске своего дела: раз уж менять жизнь, то кардинально! — рассказывает он. — Так как конкретной бизнес-идеи у меня не было, я решил побольше общаться с разными людьми и рассказывать всем, что хочу запустить бизнес».

На лекции о машинном обучении будущий предприниматель познакомился с Богданом Шкарупой. Он, так же как и Волжанин, родился на Украине, поработал в зарубежном Deutsche Bank и пошел учиться, чтобы понять, чем хочет заниматься дальше. «Мы подумали: было бы здорово совместить то, о чем нам рассказывали на лекции, с психологией и опытом Богдана в банковской сфере», — вспоминает Волжанин. Немного поразмыслив, приятели пришли к изначальной идее DataSine — определять психотипы клиентов банков и предсказывать их реакцию на те или иные действия, используя данные о транзакционной активности. В начале 2015 года они рассказали о задумке знакомому Шкарупы в лондонском филиале Швейцарского банка. Тому идея понравилась, и приятели приступили к созданию проекта.

Как это работает

Компания-заказчик предоставляет DataSine доступ к обезличенным данным о поле и возрасте, а также тратах своих клиентов (места покупок, сумма покупок, частота транзакций и др.). DataSine обрабатывает эти данные и показывает психотипы клиентов. Типизация происходит по модели «Большой пятерки», согласно которой личность человека определяется пятью главными чертами характера: открытость или закрытость к опыту (интеллект), продуманность или импульсивность, экстраверсия или интроверсия, соперничество или дружелюбность, эмоциональность или спокойствие. Далее заказчик может загрузить в программу DataSine, например, тексты и картинки из своих email-сообщений и увидеть рекомендации по их корректировке под каждый психотип. «Система может посоветовать фотографию с улыбающимися людьми для экстраверта и картинку, где одинокий персонаж читает книгу, для интроверта», — объясняет Игорь Волжанин. Если заказчик принимает рекомендации, платформа сама вносит корректировки и делает рассылку через email-провайдеров MailChimp, HubSpot или SendSay.

Инвестиции на разработку самой технологии партнеры рассчитывали получить от Швейцарского банка через знакомого Шкарупы. «Но, когда мы снова пришли к нему, оказалось, что он о нас уже забыл и банк никаких денег нам давать не собирается, — делится Волжанин. — Получилось, что у нас уже есть компания, но ни разработки, ни клиентов нет».

Предприниматели принялись создавать проект на собственные накопления. Летом 2015 года они подали заявку на четырехмесячный международный хакатон для финтех-проектов, который устраивала страховая компания BNP Paribas Cardif в Париже. «Нас взяли буквально в последнюю секунду», — вспоминает Волжанин. В ходе хакатона приятели дописали алгоритм, который мог с помощью транзакционных данных определить психотип человека. Проект победил в конкурсе, а Волжанин и Шкарупа получили около €7 тыс. в качестве приза.

После хакатона партнеры предложили руководству BNP Paribas Cardif узнать психотипы их собственных клиентов с помощью алгоритма DataSine. «Нам сказали: у нас есть конкретная проблема — мы не знаем, как правильно общаться с клиентами по телефону и почте, — рассказывает Волжанин. — Мы поняли, что психотипы сами по себе компаниям неинтересны, и начали строить систему, помогающую корректировать коммуникацию».

В ноябре 2015 года BNP Paribas Cardif вложила в разработку DataSine €50 тыс. и предоставила стартаперам доступ к обезличенным данным 500 тыс. клиентов. Волжанин и Шкарупа перебрались в Париж, поближе к штаб-квартире компании, наняли психолога и специалистов по машинному обучению Джеймса Джина и Криса Лоя, а летом 2016 года презентовали доработанный продукт. Свои рекомендации по общению с клиентами они поначалу отправляли вручную. «Например, писали: вот эта группа людей — экстраверты. Общаться с ними лучше, используя экспрессивный язык, активную коммуникацию, такие словосочетания, как «Иди вперед — мы за тобой!» и так далее», — объясняет Волжанин. Несмотря на перспективность идеи, Шкарупа покинул проект. «Он решил вернуться в банковскую сферу, где заработок был гораздо стабильнее», — поясняет Волжанин. Новыми партнерами предпринимателя стали Джин и Лой.

BNP Paribas Cardif заключила с DataSine несколько коммерческих контрактов на общую сумму $200 тыс. и начала тестировать решение. В течение месяца, например, компания предлагала клиентам страховку от несчастных случаев, выстраивая разговор с людьми разных психотипов по скорректированным DataSine скриптам. «В итоге мы увеличили количество продаж страховок на 71% по сравнению с их прошлым опытом, — говорит Волжанин. — Вся магия была в том, что кому-то они сообщали о цифрах и фактах, а кому-то коротко рассказывали, чем ему будет полезен продукт».

Первые пилотные проекты с BNP Paribas Cardif открыли DataSine двери в крупный акселератор Techstars в Лондоне, с помощью которого стартап привлек $20 тыс. Еще $100 тыс. партнеры получили в виде конвертируемого займа, по условиям которого Techstars стал владельцем 8% DataSine. Полученные средства партнеры потратили на то, чтобы доработать систему: теперь она выдавала рекомендации, как общаться с разными типами клиентов, автоматически.

В начале 2017 года клиентом DataSine стало бельгийское отделение принадлежащего BNP Paribas Hello bank!. Банк заключил со стартапом контракт на $100 тыс. В ходе пилотного проекта DataSine рекомендовал банку, как изменить email-сообщения, информирующие клиентов о ежегодной акции. «Hello bank! проводил маркетинговую кампанию, чтобы стимулировать людей использовать банковскую карту: отправлял в путешествие тех, кто проводил операции более десяти раз за месяц», — рассказывает Волжанин. Чтобы принять участие в конкурсе, нужно было заполнить анкету. Письмо с информацией об акции приходило клиентам на почту. «Благодаря нашим корректировкам Hello bank! смог увеличить количество участников конкурса на 80% по сравнению с прошлым годом, — вспоминает предприниматель. — Обе интеграции показали нам, что персонализация на основе психотипов работает».

Личное предложение

Сегодня каждый четвертый маркетолог в мире использует персонализацию общения с клиентом при помощи искусственного интеллекта. Разрабатывают подобные решения многие зарубежные компании — например, Meniga, Textio, VisualDNA, Hello Soda, Concured и другие. А вот поведенческую психологию используют в своих решениях гораздо меньше игроков. Среди них, например, англо-американский стартап Genus AI (привлек в общей сложности $2 млн инвестиций) и Adapti из Люксембурга (привлек €500 тыс.). Оба используют в основном те же типы данных, что и DataSine.

Психотипы по подписке

«Несмотря на результаты пилотных проектов, продукт был еще очень далек от масштабирования, — признается Волжанин. — Нам каждый раз приходилось настраивать систему под новую компанию». Каждый пилотный проект, по словам предпринимателя, затягивался на три—шесть месяцев, и выручка DataSine была нестабильной.

Игорь Волжанин подумал: нужно сделать так, чтобы заказчики могли автоматически менять все свои тексты в соответствии с рекомендациями и сразу отправлять их в рассылку. В октябре 2017 года он привлек на доработку сервиса €1 млн. Лидером в этом раунде инвестирования стала BNP Paribas, участие также приняли связанный с этой компанией фонд Cathay Capitals, британский Force Over Mass и российский Sistema VС, основанный АФК «Система». «Нас компания привлекла нестандартным решением на стыке психологии и ИТ, — говорит Искандер Гиниятуллин, вице-президент по инвестициям Sistema VC. — Если учесть высокую конкуренцию во многих сегментах, постоянный рост стоимости привлечения клиента, борьбу компаний за удержание аудитории и повторные продажи, станет ясно, что у команды DataSine есть преимущество, которое позволяет им надеяться на высокий рост».

Инвестиции позволили Волжанину начать разработку универсальной системы, которую не придется настраивать для каждого нового заказчика. С их помощью к концу 2018 года команда DataSine внедрила в свою технологию алгоритмы искусственного интеллекта: теперь софт стал обучаться, анализируя реакцию людей на скорректированные сообщения. «Чем больше клиент взаимодействует с персонализированным контентом, тем четче система выстраивает его личностный профиль», — объясняет Волжанин.

В марте 2018 года Волжанин провел еще один пилотный проект, на этот раз с российским Тинькофф Банком. «Еще до пилота мы провели анкетирование среди наших лояльных клиентов и определили, кто к какому психотипу по «Большой пятерке» относится, — говорит Евгений Исупов, директор по монетизации больших данных в Тинькофф Банке. — Дальше возник большой вопрос: каким способом общаться с каждым психотипом? И вот тут мы как раз привлекли DataSine».

По словам Исупова, Тинькофф Банк провел с DataSine несколько пилотных кампаний. Так, в email-сообщении предлагал клиентам банка, которые пользуются разными продуктами и сервисами, например покупают билеты через «Кассир.ру» или используют карты All Airliines, купить билеты в кино со скидкой. «В целом разные психотипы действительно реагировали на контент по-своему. Но некоторые тесты с DataSine показывали хорошие результаты, а некоторые — провальные, — признается Исупов. — Технология в целом интересная и перспективная, но на тот момент находилась в фазе разжигания огня камнем. Я думаю, в течение нескольких лет ее доведут до ума и она будет работать как зажигалка». Исупов не исключает, что Тинькофф Банк вернется к работе с DataSine.

В начале 2019 года DataSine привлек еще $5,2 млн от Sistema VС, Pentech Ventures, Propel Venture Partners, Twin Ventures International и C.Entrepreneurs. Около 50% бизнеса, по словам Волжанина, принадлежит трем первым фондам. Часть денег пошла на расширение команды до 20 человек. «Благодаря вложениям мы как раз докрутили платформу до SaaS-решения (программное обеспечение как услуга. — РБК) для финтех-индустрии, — поясняет предприниматель. — Теперь наконец наши клиенты могут сегментировать своих клиентов по психотипам, автоматически изменять контент для них и непосредственно через платформу запускать рассылку». Для этого DataSine интегрировал софт с email-провайдерами MailChimp, HubSpot или SendSay.

Сейчас DataSine использует три разных тарифных плана — Free, Pro и Enterprise. Используя первый, можно анализировать изображения (впоследствии Волжанин планирует добавить и текст) на предмет соответствия вкусам большинства людей: например, узнать, какой процент клиентов станут отзывчивее, увидев фотографию котика. Pro-версия создана для малого и среднего бизнеса: ее стоимость составляет $100 в месяц, она имеет интеграцию с email-провайдерами, но ограничена по глубине анализа личности каждого клиента. Enterprise-версия позволяет увидеть уникальный личностный профиль каждого. Выбирая ее, заказчики платят за каждого по $1 или меньше, если клиентов больше 500 тыс.

«Полноценные пилоты показали очень хороший результат, — считает Искандер Гиниятуллин. — Думаю, это подтвердят и компании-клиенты. В процессе происходила доработка бизнес-модели. Оптимальным подходом стала модель SaaS, а не продажа разовых лицензий на использование продукта. Основной риск, с которым, кстати, DataSine пока благополучно справляется, — в том, что нужно нарабатывать экспертизу в достаточно узкой области — финансовой индустрии». По мнению вице-президента по инвестициям Sistema VC, это может создать существенные препятствия для роста стартапа на глобальном рынке, поскольку финансы — довольно консервативная сфера со сложной системой государственного регулирования персональных данных.

Первым клиентом доработанного проекта стал австрийский банк, который Игорь Волжанин не называет. В процессе заключения контракта на постоянное использование и английский банк RBS. Интерес к автоматизированному решению, по словам предпринимателя, есть у BNP Paribas Cardif и Hello bank!. К концу 2019 года Волжанин рассчитывает подключить к DataSine пять постоянных клиентов и выручить более $630 тыс. Маржинальность DataSine сейчас составляет 50–60%. По словам основателя проекта, решение может быть интересным не только банкам, но и телекому, торговым интернет-площадкам и благотворительным организациям. «Любой бизнес, где есть клиентская база, с которой нужно постоянно коммуницировать, — потенциально наши заказчики», — уверен Игорь Волжанин.

Взгляд со стороны

«Мы не можем поделить всех людей на 16 или даже 32 типа»

Елена Добробабенко, психотерапевт

«Сама по себе типизация личностей не является универсальным инструментом. Мы не можем поделить всех людей на 16 или даже 32 типа и четко знать, как именно с каждым из них общаться. Так не работает. Каждый человек уникален, как бы пафосно это ни звучало. Но если мне, например, на групповом занятии задают вопрос: «А как мне наладить отношения с руководством?», а время на ответ у меня ограниченно, я отвечаю: «Выберите любую типологию личности, определите, какого типа ваш руководитель, и общайтесь с ним так, как рекомендуется общаться с этим типом». Таким образом, не стоит использовать типизацию личности как единственно правильный инструмент и возможность эффективно общаться с человеком. Но мы можем использовать ее как еще один инструмент по улучшению этой коммуникации».

Автор: Ксения Мельникова

June 13, 2019

Santander and eBay to launch loans app in UK

Financial Times — 3 июня 2019 года

For eBay, the loan service will boost its offering to sellers as it tries to catch Amazon and fend off younger rivals

Santander and eBay have agreed a lending partnership for small businesses as the two groups attempt to combat competition from tech giants and newer digital rivals.

Asto, a financial technology app owned by the Spanish bank, will start offering loans to the more than 200,000 small and medium-sized businesses that sell products through eBay in the UK later this year. 

The company will be able to connect to eBay’s data on measures such as sales and cash flow to identify prospective customers and strengthen its credit decision-making process. 

Sigga Sigurdardóttir, Asto chief executive, said: “Working with eBay, Asto will empower small business owners with secure access to funds in a matter of minutes from their phone, versus traditionally several weeks.” 

Asto is one of several in-house “start-ups” being developed by Santander as part of a four-year, €20bn technology investment plan designed to fight back against challengers and big technology groups encroaching on banks’ business.

The investments were a key part of the new strategic plan outlined by the lender earlier this year. Other initiatives include Openbank, a standalone digital bank started in Spain that is expanding into Germany, and is set to move into the Netherlands and Portugal later this year. 

Business lending, which tends to be less regulated than consumer lending, has been a particularly active area for challengers to expand on both sides of the Atlantic. 

Amazon provides loans to companies that sell on its marketplace, while payments companies like Square and PayPal — which eBay spun off in 2015 — are also pushing into the market alongside specialists like OnDeck and Funding Circle. PayPal announced last week that it had passed $10bn in total loans issued to small businesses. 

For eBay, the service will boost its offering to sellers as it tries to catch Amazon and fend off younger rivals like Etsy, the online crafts marketplace. Last year it agreed a partnership with Square to offer similar lending products to its US sellers.

The California-based company was a pioneer of online commerce but has lost market share and is going through a strategic review under pressure from activist investors. 

Paolo Levoni, eBay chief operating officer, said: “Our partnership with Asto is designed to help our business sellers efficiently access cash loans to help them expand and manage cash flow — our latest step in helping small businesses in the UK to thrive.”

June 3, 2019
Материалы СМИ

ВТБ хочет стать банком номер один в кошельках россиян

Его новая стратегия развития предусматривает цифровую трансформацию

28 мая 00:11 Екатерина Литова Ведомости

23 апреля наблюдательный совет ВТБ утвердил новую стратегию до 2023 г. Банк тогда документ публиковать не стал, а спустя месяц ознакомил с ним аналитиков. «Ведомости» ознакомились с презентацией, ее подлинность подтвердили два присутствовавших на встрече аналитика. Представитель ВТБ не подтвердил и не опроверг содержание новой стратегии.

Полный диджитал

ВТБ задумался о цифровой трансформации банка, следует из презентации. К 2023 г. он хочет стать банком № 1 в кошельке клиентов и лидером по уровню удовлетворенности пользователей, а также создать для них полноценную лайф-стайл платформу со всем спектром услуг: от здоровья до отдыха. ВТБ хочет предоставлять 100% продуктов онлайн, реализовывать 50% продаж удаленно и уйти от бумажного документооборота.

Сбербанк, «Тинькофф банк» и другие давно идут по пути полной цифровизации бизнеса – ВТБ позже других объявил об аналогичных планах, констатирует основатель и партнер UsabilityLab Дмитрий Сатин: «Но лучше сейчас, чем завтра. Это общий тренд: если не цифровизация, то смерть».

«Во многом планы ВТБ выглядят как списанная домашняя работа у Сбербанка», – иронизирует главный аналитик Российской ассоциации электронных коммуникаций Карен Казарян. Правда, сейчас многие банки пытаются найти новые сегменты с высокой добавленной стоимостью и выходят за рамки обычного понимания слова «банк», признает он: «Мы уже видим, как Сбербанк воюет с «Ростелекомом» за биометрию, и, очевидно, такие конфликты будут вспыхивать по мере становления экосистемы ВТБ».

Представители Сбербанка и «Тинькофф банка» от комментариев отказались.

Три кита прибыли

В 2019 г. ВТБ планирует заработать около 200 млрд руб. чистой прибыли, в 2020 г. – 230 млрд, в 2021 г. – 270 млрд, а к 2022 г. – достичь 300 млрд, следует из презентации.

Один из драйверов, который должен поддержать рентабельность капитала банка (ROE) и обеспечить рост прибыли, – ожидание безубыточности по непрофильным активам, которые в последние несколько лет приносили убытки, говорит аналитик S&P Роман Рыбалкин. «В структуре группы ВТБесть много непрофильных активов – земли, доставшиеся от Банка Москвы, строительные проекты, в том числе «ВТБ арена», – напоминает он. Убыток, сгенерированный небанковским бизнесом, год назад составил почти 50 млрд руб. Он был нивелирован разовыми доходами группы от продажи «ВТБ страхования» «Согазу» (54 млрд руб.), говорит Рыбалкин. Поэтому ожидания ВТБ, что непрофильные активы перестанут генерировать убытки, во многом определяют прогнозы госбанка относительно роста ROE на 1% в год, резюмирует аналитик.

Второй фактор увеличения прибыли – опережающий среднерыночный рост кредитов физлицам: к 2022 г. розничный кредитный портфель вырастет на 16%, малого бизнеса – на 14%. У ВТБ должно стать 18 млн клиентов в рознице – в 1,5 раза больше, чем сейчас; доля рынка розничного кредитования дойдет до 22%, а доля таких кредитов в портфеле – до 35% по сравнению с нынешними 25,7%.

ВТБ намерен расти в ипотеке и потребительских кредитах зарплатным клиентам, ожидая, что это позволит контролировать уровень риска, говорит Рыбалкин: ЦБ сейчас старается охладить рынок потребкредитования, повышая по необеспеченным ссудам коэффициенты риска.

С учетом планов по росту в рознице ожидания ВТБ по сокращению кредитного риска с текущих 1,6% до 1,2% выглядят оптимистично, считает аналитик Fitch Александр Данилов: «На рынке потребкредитования может наступить перегрев, это приведет к росту просроченной задолженности. Планы расти в основном в ипотеке, где есть залоги, а в необеспеченном кредитовании – за счет зарплатных клиентов, конечно, снижают риски, но все равно на сокращение резервных отчислений я бы не рассчитывал».

Третий драйвер, который должен помочь ВТБ достичь цели по прибыли, – сокращение затрат. Это даст группе около 70 млрд руб. в целом за 3,5 года, указывает Рыбалкин. В ходе презентации представители ВТБ называли факторы, за счет которых им удастся этого достичь: например, передислокация части персонала из Москвы в регионы, продолжает он. ВТБ собирается оптимизировать отделения и персонал, вероятно, часть сократят, а высвобождающиеся ресурсы будут инвестировать в цифровые технологии, говорит Данилов.

Заявка на успех

Правительство несколько лет добивается, чтобы госкомпании платили в бюджет не менее 50% чистой прибыли по МСФО. 60,9% обыкновенных акций ВТБ принадлежит Росимуществу. Но в этом году для банка было сделано исключение из-за требований ЦБ к достаточности капитала системно значимых банков. В итоге на дивиденды за 2018 г. банк направит 15% чистой прибыли по МСФО, или 26,8 млрд руб., – остальное пойдет в капитал. С 2019 г. госбанк пообещал перечислять акционерам 50% чистой прибыли, говорится в презентации. Представитель ВТБ это подтвердил.

Банк планирует соблюдать надбавки по капиталу за счет роста прибыли, говорит Данилов. Дополнительную поддержку может оказать переход ЦБ в том или ином виде на стандарты последнего «Базеля» (так называемый «Базель 3.5»), что снизит риск-вес ряда активов и таким образом высвободит капитал, замечает он.

Основные цели ВТБ выглядят разумно, хоть и несколько оптимистично, говорит Данилов: «Вопрос – сможет ли банк их реализовать. Если он сделает большую часть запланированного, я бы счел это успехом». 

May 28, 2019
Материалы СМИ
Show more