Пуск производства Toyota Prius из книги "Дао Toyota 14 принципов", Джеффри Лайкер

Вот обзор на нее: "Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира", Джеффри Лайкер

Автор

Часть книги описывает интереснейший проект - создание нового автомобиля Toyota Prius. Это была чреда супер-рискованных шагов, которые не привели к катастрофе только чудом. Я думаю, в 98% параллельных вселенных Тойота с Приусом потерпела крах. Я предполагал, что японцы в менеджменте не любят рисковать, а используют только надежные пути. В этом проекте всё было не так. Банзай!

Нужно было разработать:

• новый автомобиль;
• новый метод разработки автомобилей.

Сначала была определена рабочая группа из 10 управленцев среднего звена, которая разрабатывала общую концепцию. В общей сложности в проекте на тот момент было так или иначе завязано 30 человек.

Все члены рабочей группы помимо работы над G21 продолжали в полной мере выполнять свою основную работу и поначалу встречались раз в неделю с комитетом правления компании.

Через 3 месяца группа определила технические характеристики нового автомобиля и его компоновку. Сделала первые чертежи. Автомобиль должен был стать экономным и производить минимальное количество загрязнения окружающей среды.

Глава проекта (директор по общетехническим вопросам) провел презентацию перед высшим руководством не сам, а поручил это 32-летнему инженеру, чтобы тот поверил в свои силы и стал лидером. И тот справился.

Далее Лайкер перечисляет, какие принципы были применены в этой части проекта. Например:

Принцип 9: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.Мы видим, как активно поддерживали менеджеры высшего уровня совершенно абстрактный проект, который был делом отдаленного будущего, но который во многом определял это будущее, не жалея времени на еженедельные встречи с рабочей группой.

Нет! Это притягивание за уши. Мы видим, что проект активно поддерживали члены самой группы, которые умудрялись делать всю свою работу, и к тому же еще и тащить этот проект в сверхурочное время! А высшие менеджеры просто присутствовали на встрече один раз в неделю, чтобы выяснить, как продвигается работа. Я бы поверил, что они "активно поддерживали", если бы рабочей группе были выделены ресурсы. Например, она была бы освобождена от основной работы. Нет ни слова и ни о какой-либо премии. Да и вообще это не имеет отношения к принципу о воспитании лидеров, т.к. они просто начали проект. Как можно так начать проект, чтобы при этом не воспитывались лидеры? Они как-то по-особенному его начали, чтобы лидеры начали воспитываться? Нет. Да и они начали этот проект вовсе не для того, чтобы воспитать лидеров, а чтобы разработать автомобиль, поэтому принцип 9 тут не подходит. Единственный момент, который можно воспринять как необычный - что презентацию поручили инженеру.

Далее началась детальная разработка чертежей

Был назначен новый главный инженер всего этого процесса. Об этой должности он никогда не помышлял. Его специализацией были технические испытания и он никогда не занимался проектированием автомобилей. Он занимался техническим руководством, под его началом произошла самая крупная реструктуризация Toyota и реорганизация системы разработки продукции, которая привела к созданию «центров разработки автомобилей». Он рассчитывал, что, завершив эту работу, сможет вернуться к исследованиям. И вдруг высшее руководство решило, что он должен возглавить проект.

Он был хорош в том, чтобы разработать новый метод разработки автомобилей, т.к. человек, воспитанный старой системой, неизбежно находился бы в плену привычных представлений.

Ясно одно - брать менеджера без профильного опыта на руководство проектом разработки автомобиля - огромный риск. Независимо от результатов в итоге.

Больше всех удивился сам Утиямада. Позднее он рассказывал:

Если возникают проблемы с поставщиками, обязанность главного инженера — отправиться к поставщику, проверить состояние производственной линиии, решить проблему. Часто я не имел представления даже о том, что мне нужно знать... А ведь считается, что главный инженер знает все — от конструкции машины, которая известна ему до последнего винтика, до пожеланий потребителя...

Лайкер пишет:
Он сформировал межфункциональную команду специалистов и действовал при их помощи. Одним из важнейших результатов работы над Prius с точки зрения организации разработок было использование при создании автомобиля системы обея, которая теперь стала в Toyota нормой. Обея буквально — «большое помещение». Речь идет о создании своего рода диспетчерской. При старой системе создания автомобиля главный инженер ходил по отделам, встречаясь с людьми и координируя реализацию проекта. Работая на проекте Prius, Утиямада собрал в «большом помещении» группу экспертов, которые отслеживали реализацию проекта и на основе обсуждений принимали ключевые решения. Команда, которая работала над проектом, нашла для этого отдельное помещение, и все знали, что там идет таинственная, сверхсекретная работа по созданию G21, которую поддерживает высшее руководство.

Да, идея расположиться всем в одной комнате - хорошая. Прошу заметить, что речь не про open space office как таковой. А про то, чтобы работники над одним проектом не были разбросаны по разным кабинетам и этажам.

Так, для справки (из Википедии):

      Согласно данным Джулиана Трежэра, производительность в офисах открытого типа сокращается на 66% из-за постоянного шума.

Это не относится к данному примеру, тут единый кабинет команды очень даже к месту. Просто не хочу упускать возможность лишний раз пнуть концепцию "сломать стены, объединить всех в один огромный кабинет".

Через 6 месяцев разработали детальные чертежи

В процессе разработки был применен метод "параллельного проектирования". То есть вместо того, чтобы детально прорабатывать одно решение, идет всесторонняя оценка ряда альтернатив.

Автомобиль был разработан, и он давал 50% экономию топлива. Высшее руководство не было довольно этим показателем, и приказало повысить экономичность машины вдвое.

Единственной возможностью выполнить это - было разработать мало-изученную и рискованную технологию гибридного двигателя. Под это главный инженер потребовал выделить ему в команду лучших инженеров со всей компании.

Сроки были сжатыми и был соблазн разработать двигатель как можно быстрее, но команда снова пошла более трудным, но правильным путём и прибегла к параллельному проектированию. Рассмотрели 80 видов гибридных двигателей, один за другим отвергая те, которые не соответствовали предъявляемым требованиям. Полученные данные позволили принять обоснованное решение и в мае 1995 года, спустя полгода, выбрать двигатель для модели G21.

Стандартный срок разработки новой модели в то время в компаниях США составлял 5-6 лет.

Они составили очень напряженный план работ на ближайшие 3 года по запуску производства. То есть уже изначально срок ужат в 2 раза от обще-распространенного. Японцы очень гордились таким напряженным планом работ.

Приступили. Рабочая группа пашет не покладая рук.

Тем временем в Тойоту на пост президента компании впервые в истории устраивается не член семьи Тоёда - Хироси Окуда. Он приходит со стороны!

Он говорит, что 3 года - это слишком долго и урезает сроки запуска машины в производство до двух лет.

Это огромный риск.

Я точно помню бизнес-роман "Дэдлайн", Том Демарко, и там был отрицательный персонаж, который постоянно урезал сроки рабочей группе (главным героям книги).

Его метод управления проектами был таков:

1. Спросить, как идет проект.
2. Если слышит "Всё хорошо, идем по графику, в сроки укладываемся", то урезать сроки.
3. Спросить, возможно ли в них уложиться. Если ответят, что да, то снова урезать сроки.
4. Урезать сроки пока не услышит "Это невозможно"
5. Бросить трубку.
6. Позвонить через неделю и спросить, получается ли уложиться в новые сроки.
7. Услышать, что получается.
8. Еще сильнее урезать сроки и бросить трубку.
9. Продолжать урезать сроки пока не будет слышать "это невозможно".

Тем не менее, рабочая группа Тойоты была мотивирована этим. А не демотивирована.

Опытный образец нового автомобиля предстал перед публикой и произвел фурор. Это еще сильнее мотивировало рабочую группу.

Можно было поступить проще - установить гибридный движок в существующую и более габаритную модель - Тойота Камри. Однако, этот легкий путь был отвергнут, т.к. гораздо правильнее (и труднее) сделать новую маленькую модель с таким движком, тогда экономия в конечном счете будет более ощутимой. То есть, японцы снова шли на риск.

Тем временем, дизайнеры утвердили окончательный внешний вид автомобиля. Глиняная модель была готова.

Осталось 15 месяцев

Инженеры трудились от зари до зари, отмени все отпуска.

Все понимали, что эта работа требует от них полной отдачи и самопожертвования, большие цели и чрезвычайно жесткие сроки говорили о том, как важен для Toyota этот проект. Такехиса Яэгаси, представитель высшего руководства, был уполномочен правлением возглавить группу, занимающуюся созданием гибридного двигателя. Согласившись взяться за эту работу, он тут же отправился домой, объяснил ситуацию своей жене и переехал в общежитие компании, чтобы ничто не отвлекало его от работы.

Финишная прямая

В 1997 году тысяча инженеров Toyota работали на износ, чтобы в декабре начать серийное производство машины.

Ситуация была беспрецедентной, вот-вот должно было начаться серийное производство, а у Toyota до сих пор отсутствовал реальный опытный образец. Обычно к началу серийного производства имеются протестированные опытные образцы, которые работают практически безотказно. Однако в случае с моделью Prius исследовательская и проектная работа проводилась одновременно с разработкой модели, которая должна была пойти на рынок, каждое значительное техническое достижение требовало создания нового прототипа. А новые прототипы поначалу почти никогда не работали, как следует. Все очень волновались. Молодые специалисты по тестированию и технологи никогда не видели, чтобы автомобиль, который нужно вот-вот запускать в производство, был в таком плачевном состоянии. Инженеры постарше вспоминали первые годы работы в Toyota, когда создание каждой новой машины представляло собой нечто подобное.

Президент Toyota Окуда не являлся инженером, но он был выдающимся менеджером и лидером, который понимал, как стимулировать желание людей работать. Декабрь приближался, и он хотел дать своей команде дополнительный импульс. Дата начала производства модели Prius держалась в секрете и была неизвестна за пределами компании. Окуда решил в марте объявить во всеуслышание о начале производства Prius. Они понимали, что публичное заявление сделает своевременное окончание работ делом чести для инженеров.

Утиямада рассказывал о том, какие чувства вызвало у него это заявление:

В августе 1995 года я сказал, что на разработку понадобится более трех лет. Мистер Окуда потребовал, чтобы мы сделали все, чтобы начать производство в конце 1997 года. При этом он сказал, что запуск машины в производство можно будет немного отложить, если задача окажется невыполнимой. Я согласился. Но в начале 1997 года мистер Окуда во всеуслышание объявил, что Toyota начинает производство гибридного автомобиля. Мы поднялись по лестнице, а ее выдернули у нас из-под ног. Мы и так работали в две смены, по 24 часа в сутки.

Это супер-рискованно (сколько раз в тексте я уже использовал это слово? То-то же.) И тем не менее, в тот раз это сработало. Каким-то образом, производство началось даже раньше на целых 2 месяца.

Но произошло чудо, а не закономерность. Я не думаю, что теперь всем нужно делать точно так же.

Модель получила престижные награды и стала очень хорошо продаваться.

Вывод

Вы меня, конечно, извините, но тут у японцев я отчетливо вижу КРАСНЫЙ ПАРОВОЗ!!!

Какие 14 принципов? Они пахали как в войну! Именно в этом основная причина того, что они всё это вывезли. Есть такой принцип среди этих 14-ти?
На второе место я бы поставил параллельное проектирование, и на третье - обея.

И вовсе не 14 принципов. Их окружал хаос! Где немаваси? (вдумчивое принятие решений на основании голосования) Где PDCA?

Всё это напоминает мне историю того, как Исаак Зальцман запускал производство танков Т-34 в период второй мировой войны! (за 33 дня, когда для этого требутся год. Он по цеху с пистолетом ходил и был народным комиссаром). Или как Илон Маск разрабатывал свои первые 4 ракеты! Или как Ли Якокка реанимировал Крайслер. Полный аврал, нервы и неразбериха.

В каком месте тут японский менеджмент? В каком месте тут черепаха обгоняет зайца?

В этой истории всё как у всех. Даже хуже, чем у всех, т.к. другие так рисковали только потому что у них не было другого выбора. Там шла или война или маячило неиллюзорное банкротство. А японцы вполне могли действовать более надежно и безопасно. Но они в каждый момент действовали максимально рискованно.

Автор, конечно, в конце объясняет, где какой в этой истории принцип из 14-ти, но звучит вообще не убедительно:

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.Оба проекта возглавили руководители, которые болели за успех дела всей душой. Главные инженеры сами по себе являются воплощением философии Toyota. Они начинают с самой простой инженерной работы, растут в этой системе и лишь со временем, через 15-20 лет инженерной практики на них возлагается ответственность за руководство проектом. За плечами у них многолетний опыт. Они являются одновременно лидерами и инженерами высочайшей квалификации. Они провидцы и мечтатели с широчайшим кругозором, и при этом знают процесс создания автомобиля до мелочей. Они имеют независимый образ мыслей и добиваются максимального удовлетворения потребителя и наивысшего качества продукции, при этом они отлично ориентируются в организационной структуре Toyota и привлекают все необходимые ресурсы, добиваются необходимых решений со стороны руководства. Значительную часть работы, которую они могли бы поручить другим, они выполняют сами, и при этом умеют воодушевить всех участников проекта сделать то, что на первый взгляд кажется невозможным.

Опять натягивание совы на глобус. А как же их президент компании? Он-то почему в этот принцип не вписывается? Он не был инженером, но он директивно вмешивался в сроки проекта. Так еще и ведет себя как типичный западный эффективный менеджер. Найдите хоть одно отличие в его менеджменте и менеджменте главного отрицательного персонажа книги "Deadline". Он пришел в Тойоту со стороны, а не рос в компании 15-20 лет! Автор как-то сквозь пальцы рассматривает свой принцип. Подтверждение нашел, а опровержение искать не стал. Не убедительно, господин Лайкер. Да и главный инженер этого проекта никогда ранее не занимался разработкой. Он давно работал в компании, но за проекты до этого не отвечал.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив всевозможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).Разумеется, перед главными инженерами ставятся определенные задачи, а работа имеет заданные сроки, но при этом они всегда стремятся обдумать все возможные альтернативы. Замечательной как в истории Lexus, так и в истории Prius была бескомпромиссная позиция главных инженеров. Нетрудно понять руководителя, который в условиях острого дефицита времени заявляет: «Ладно, пора выбрать направление и двигаться вперед». Но при создании модели Prius Утиямада неоднократно говорил: «Давайте остановимся и подумаем» (хансей). «Давайте подумаем, что мы хотим от этого проекта. Давайте опробуем все возможные конструкции гибридных двигателей, которые есть в мире. Давайте устроим конкурс между дизайнерскими студиями, чтобы различные варианты дизайна нашей машины могли конкурировать друг с другом». Судзуки хотел, чтобы подход к конструкции и исполнению двигателя, аэродинамике, экономии топлива стал качественно иным, и добился этого, экспериментируя и опробуя новые идеи. Казалось бы, разумный человек, который стремится поскорее выполнить работу, ведет себя иначе. Но ключевым моментом подхода Toyota является принятие всесторонне взвешенных решений. Здесь не принято делать опрометчивый выбор и сломя голову, без раздумий мчаться вперед. В Toyota обдумывают все альтернативы, оценивают все «за» и «против», консультируются со всеми партнерами, у которых могут быть свои предложения, и все это позволяет, когда решение принято, действовать без промедлений и не возвращаться к его обсуждению.

Консервативна ли Toyota? Да. Легко ли она идет на изменения? Далеко не всегда. Является ли ее подход новаторским? Безусловно. В этом смысле сама Toyota работает по принципу «и при этом», о котором говорил Судзуки. Не спеши, опирайся на опыт прошлого, всесторонне взвешивай последствия своих решений и при этом действуй энергично и напористо, чтобы победить конкурентов, предлагай рынку исключительную продукцию высочайшего качества и ломай стереотипы.

Где было немаваси при директивном урезании сроков? Главный инженер это не согласовывал, согласно его цитате он был в шоке! Где было немаваси, когда решали использовать гибридный двигатель - новую, совершенно не опробованную нигде ранее технологию? Пахота 24 часа в сутки, повышающая шансы на ошибки (у Илона Маска так 3 первых ракеты взорвались не долетев, а у Ли Якокка из-за спешки была выпущена модель Ford Pinto, у которой часто взрывался бензобак, и ее пришлось отзывать) - это тоже "не спеши, всесторонне взвешивай последствия"?

Для провала этого проекта было сделано всё, что возможно.

Явно вижу действие принципов только вот в этих книгах:

"Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов - Про менталитет японцев

"Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний", 1985 г., Масааки Имаи

Что изменилось в их менеджменте после этого проекта

1. Начали повсеместно использовать большой кабинет (обея) для рабочей группы по проекту.

2. Начали использовать параллельное проектирование. Например, технологи стали подключаться к проектированию на самых ранних стадиях, работая рука об руку с конструкторами, что позволяет на ранних этапах учесть аспекты, связанные с производством.