Обзор практической конференции INNO-WAVE 2019

По-моему, это лучшая конференция, на которой я бывал.

А вот по предыдущей своей конференции я нормально так проехался критикой: Обзор лекции Джеффри Лайкера "Корпоративная культура Toyota"

Попал я на Inno-wave благодаря проходке от Алгоритма, их информационного партнера.

Пригласил меня туда Александр Вагенлейтер. Спасибо!

Особенности

У конференции была разветвленная структура. Сначала три выступления, на которых собраны все слушатели. После этого лекции начинают идти в трех комнатах одновременно, и нужно выбирать, где находиться. Эта необходимость выбора создает интерес к программе выступлений.

Красная комната "Корпоративные инновации"
Синяя комната "Корпоративный решатель"
Зеленая комната "Экосистема инноваций"

Естественно, я засел в комнате "Корпоративный решатель", т.к. это моя профессиональная стезя. И в другие комнаты не пошел.

Услышанные выступления я могу разделить только на две категории:

Топчик
Ок

Единственный "Не Ок" был от представителя Почты России. Организатор вышел и сказал:

"Почта России всегда Почта России. Их докладчик не сможет провести свое выступление".

Это был лучший панчлайн вечера. На него я крикнул из зала "Ееее!!))". Многие обернулись и поржали, как и я.

Про выступления категории "Ок" ничего плохого сказать не могу, а вот про топовые выскажусь.

Выступления из этой категории я не могу распределить по местам. Все они для меня на одном месте - на топовом. И я не делаю тут градации не потому чтобы никого не обидеть, а потому что сам не могу определиться.

Я буду сильно всё упрощать, т.к. пишу чисто по памяти. У меня пока даже презентаций оттуда нет, чтобы освежить воспоминания. Если пришлют - дополню свои описания.

Выступление Виктории было самым приковывающим внимание, по двум причинам:

Эмоциональная речь; Там были разные участники с полезной информацией, но они были настолько монотонными, что их выступление не врезалось в память, т.к. оно не сияло. А вот выступление Виктории сияло.
Предложение слушателям прямо сейчас найти решения трех консалтинговых кейсов. А это создаёт загадку, вызов, интерес.

С тем "дано", какое было в самом начале выступления, кейсы решить было невозможно. Надо было задавать вопросы, чтобы выяснить информацию, которой в исходной информации не было. С одной стороны, слушатели попали в ситуацию, что ответить ничего хорошего они не могут. С другой стороны, они очень заинтересованы. А выступающий застрахован от неловкой ситуации, когда решение выпаливают на первой секунде, и дальше приходится дочитывать кейс уже не с таким энтузиазмом.

Кейсы:

Плавка металла

Была сталеплавильная печь максимальной вместимостью за один раз - 5 тонн лома. Но на практике туда более, чем 2,5 тонны никогда не помещается. Длительность одного цикла была известна как 2 ч 24 минуты. Производственники сказали, что им нужно было 5 циклов плавок за 8-часовую рабочую смену.

Простая арифметика показывает, что этого сделать не получалось.

Началось рассуждение

Главное - разобраться, зачем нам это надо? Надо ли нам 5 плавок в смену? Каково время такта? Всё поставить под вопрос.

Сколько в печи? (5 тонн по проектной мощности. Реально – 2.5 тонны. Почему?);
Откуда взялись 2 часа 24 минуты на плавку? – 70-е годы прошлого века, дефицит электроэнергии в крупном промышленном центре; Поэтому раньше печь грелась хуже.

Анализ

Хронометраж показал, что плавка длится 1 час 40 минут.
Анализ статистики показал – в смену необходимо делать 2,5 тонны изделий из металла. В пики – 10 тонн.
Песчано-глинистые формы не готовы к началу выливки в начале рабочего дня. В итоге реальная работа откладывается. узкое место. Что с этим делать?

Предложения консультантов

Изменить производственный цикл с учетом того, что реальная длительность разогрева печи - 1 ч 40 мин.
Резать металлолом до погружения печь, чтобы помещалось не 2,5 тонны, а 5.
В пики загрузки изменить график работы и выводить четверых рабочих участка подготовки песчано-глинистых форм на 2 часа раньше других участков Стальцеха.

В итоге стало понятно: 5 плавок в смену сделать можно. Но не нужно.

Результат

Расходы на персонал -38%
Колебания загрузки оборудования -21%

Сокращение персонала

Сеть общепита - низко-прибыльный бизнес, огромная доля дохода которого уходит на зарплаты. Собственник лично сократил весь персонал, который только мог, и когда уперся в стену, обратился к консультантам.

Началось рассуждение

Высокий уровень невыясненных неявок, как следствие постоянная экстренная необходимость в аутсорсинговом персонале
Неравномерная загрузка каждого работника в течение смены
Неравномерное распределение функционала между сотрудниками – образование «узких мест»

Что сделали консультанты

Создали универсальность функций сотрудников; (тут задали вопрос, как собственник сам до этого не додумался. Я всё еще не понимаю, как);
Сделали плавающий график сотрудников в зависимости от количества посетителей.
Пересмотрели внутрисменные графики для исключения простоя

Разработали расчетчик численности, учитывающий изменение объемов производства;
Рассчитали индекс производительности труда и соответствующей ему численности персонала;
Пересмотрен график отпусков. Запрещены отпуска в периоды производственного пика.

Результат

Расходы на персонал снижены на 21%

Транспортная сеть

Автобусная, троллейбусная и трамвайная сеть города приносила городу огромные убытки. Но людей возить надо, а поднимать стоимость билетов нельзя.

Началось рассуждение

Нельзя повышать тарифы, при этом надо обновлять парк ТС и справляться с растущей себестоимостью.
У руководителей премия зависит от показателя "Выводить на линию 95% ТС". Зачем это нужно?
Откуда взялись интервалы движения транспорта в 5-6 минут?

Анализ

Неправильный KPI, сформулированный как % вывода подвижных единиц на линию, что при отсутствии учета колебаний пассажиропотока привело к избыточному количеству ПЕ и росту расходов.

Что сделали консультанты

Проверили, насколько загружены автобусы. Исследование показало, что в среднем они были загружены на 20%
Выяснили, от чего зависит KPI начальников депо. Премия зависела от показателя "вывести в рейсы не менее 95% транспортного парка". Консультанты подвергли резкой критике этот KPI.
Рассчитали оптимальную численность персонала компании.
Предложили частично обновить парк автобусов на более новые модели, и полностью отказаться от использования троллейбусов (я так и не понял, что не так с троллейбусами).
Выяснили, по какому принципу выстроен график движения автобусов. Оказалось, что он не был обусловлен никакой логикой, а просто сложился исторически. На основе анализа статистики построили математическую модель управления движением, в зависимости от колебаний пассажиропотока, которая позволяет принимать экономически обоснованные решения по корректировке маршрутной сети, количеству эксплуатируемых ТС и пр. Получилась гибкая экселевская таблица, которая рассчитывала идеальный маршрут при смене вводных данных.

Результат

Численность персонала снижена на 12%;
Ожидаемый годовой экономический эффект 125%.

В итоге, как я понял, среднее звено управления упирается всеми руками и ногами, и пытается воспрепятствовать исполнению данных решений. Проект еще идёт.

Тезисы от Виктории:

Услышав задачу от заказчика, нужно понять, какую задачу НА САМОМ ДЕЛЕ надо решить. Т.к. часто бывает, что решение проблемы лежит совсем в другой плоскости.
Консультанты не берут на себя никакой ответственности за то, деградирует ли система до первоначального состояния после их ухода.

Выступление Ольги было для меня актуальным, хотя я бы не отнес его к категории "Корпоративный решатель". Оно должно было оказаться в красной комнате.

Рассказ был про компанию "Рольф". Это дилер по продаже автомобилей численностью 8000 человек.

Им нужно было увеличить прибыль, и в 2011 году (смотрим на графики ниже) они пошли на радикальную меру: предоставили каждому директору обособленного подразделения полную свободу действий, а также полную ответственность за результат. То есть, нужно было повышать прибыльность своей точки любыми способами. В результате прибыльность компании возросла, но началась сильнейшая выбраковка директоров. В ходе этой кампании они заменили 80% топ-менеджмента. Также, их обособленные подразделения начали действовать не сообща, а каждый сам за себя. Секретами не делились, а наоборот пытались их узнать с помощью разведки.

Эта обстановка сложилась так, потому что подразделения сравнивали исключительно друг с другом.

В 2017 году в компании было принято другое стратегическое решение: перейти к централизации управления, и положить конец разобщенности отдельных подразделений. Чтобы компания из совокупности враждующих элементов превратилась в совокупность союзных элементов. Они добились этого в частности тем, что полностью перестали сравнивать точки друг с другом, и начали сравнивать их только с показателями конкурентов. На этом этапе снова возникла текучка топ-менеджмента, но в этот раз она составила 20%.

В итоге за счет того, что лучшие практики начали насаждаться централизованно, прибыльность компании повысилась еще больше, но все равно не сильно. Так совпало, что в этот период рынок был на подъеме, и прибыльность стала расти не только у Рольфа, но и у всех его конкурентов. Просто, у Рольфа она начала расти в чуть более крутой динамике, что позволило им подняться с третьего места на первое.

По ТРИЗ я прочитал две книжки:

"И тут появился изобретатель", ТРИЗ, 1989 г., Альтшуллер Г.С.

"Найти идею. Введение в ТРИЗ - теорию решения изобретательских задач", Альтшуллер Г.С.

Но до сих пор в него не верю! В обзорах написано, почему.

Однако, эти парни смогли пошатнуть мой скепсис, и мне захотелось изучить ТРИЗ посильнее.

Они были очень эмоциональны, и сыпали различными байками, кейсами, и теоретическими задачами. Всё, как я люблю. Десять из десяти. Вообще, ТРИЗа было в этот день очень много. По-моему, не менее пяти выступлений. ТРИЗ захватил на этой конференции очень много территории.

Что ТРИЗ из себя представляет? Это некий набор инструментов, собранных в блок-схему, выполнив которую, можно всесторонне проработать проблему.

Блок-схема была в презентации, и если мне ее пришлют, то я опубликую эту схему здесь.

Главный недостаток ТРИЗ:

Проработать проблему по ТРИЗ занимает очень много времени. Иногда у целой команды может уйти на это 2 месяца.

Именно из-за этого во многих компаниях прекращают его применение даже после того, как прошли курс обучения - потому что решение проблемы требуют через 15 минут, а в такой обстановке про ТРИЗ забывают.

Тезисы:

"Решение проблем" - самый востребованный и одновременно редкий навык. Универсальный боец, способный погрузиться в проблему любой отрасли без глубинных знаний этой отрасти - на вес золота. Потому что с ускорением прогресса, нестандартных задач в бизнесе становится всё больше. Решать их нужно быстро, думать гибко.

Если задача не решается в лоб - препарируй ее. Разбей над подзадачи. Разложи на составные элементы. Взгляни на систему иначе.

Скептический футуролог. Цитировал и Курцвейла, и Харари, и Маска, и много кого еще. Его выступление прыгало по верхам самых известных тенденций в сфере высоких технологий. Лично я на этом выступлении отдохнул душой. Мне понравилось, что не только я, но и другие люди искренне интересуются подобными вещами. После выступления я подошел к спикеру, и мы здорово поговорили. Не часто удается вступить в такой диалог.

Кулуары

В целом, всё было и очень полезно и весело.

Неуместно смотрелся только баннер на фоне которого принято фотографироваться. Т.к. в этот день был еще и Halloween, то баннер был оформлен с разными зомби и ведьмами, было написано "inno-монстры". Всё это было очень по-дурацки.

Зато шведский стол был прекрасен. После полного окончания подали еще и вино, и беседы пошли более непринужденно. Я остался на after-party еще на час, или полтора. Общение пошло в основном со специалистами по ТРИЗ, и это было прикольно.

Я бы хотел поприсутствовать на таком еще раз.