Обзор лекции Джеффри Лайкера "Корпоративная культура Toyota"

Про Лайкера я уже писал:

"Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира", Джеффри Лайкер

Разработка и пуск производства Toyota Prius из книги "Дао Toyota 14 принципов"

А теперь посетил его лекцию.

Лекция

Лайкер читает очень длинными фразами, которые тяжело воспринимаются. Всё это усугубляется монотонным синхронным переводом. Нужно постоянно вслушиваться.

О чем читал

Весь теоретический лекционный материал, который он читал, мне очень сильно знаком. Он много ссылался на книги, много говорит о них. Вот некоторые из упомянутых:

"Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников", Майк Ротер

"Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение в духе Дао Toyota", Дэвид Майер, Джеффри Лайкер

"От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет", Джим Коллинз

"Учитесь видеть бизнес-процессы", Майк Ротер и Джон Шук

И еще мне один раз так сильно показалось, что он читал что-то из книги "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов
когда сравнивал культуры. Я, конечно, понимаю, что вряд ли такое возможно. Но это было прямо до боли знакомо. Полное совпадение информации, до мелочей.

Тезисы, которые я нацарапал в своем блокноте

Решением маленьких проблем мы решаем большие проблемы.

Этот тезис мне вообще не понравился. Кайдзен вообще не может компенсировать отсутствие инноваций или какого-то кайрио или реинжиниринга. Это, по-моему, было очень наглядно доказано вот здесь: "Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе", 2005 г. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи

Производственная проблема записывается на доску, и если она не решилась за один день, она поднимается на один уровень начальника выше. То есть, проблему не решил рабочий - о ней узнает бригадир. Не решил бригадир - на следующий день о ней узнает мастер, и т.д.

Это тема очень интересная, и я даже видел, как она реализована. Причем, электронными средствами. То есть если долго не устранять аварийную остановку оборудования, признанного важным, то в автоматическом режиме начнут приходить СМС-ки об этом все более и более высоким начальникам.

Отсутствие проблемы - это проблема. Если перед вами не стоит никакой проблемы, которую вы решаете, и вы просто делаете рутину, укладываясь в допуски - это плохо. Если проблем у вас больше нет, то ваш начальник должен сделать вам проблемы, сократив нормы брака или повысив стандарты качества. Чтобы вы думали, как добиться более высоких показателей

В идеале это прекрасно. Только тут главное без насилия, а только поощрять. Иначе сотрудник очень быстро решит, что начальнику угодить невозможно - сколько ни улучшай, он всегда будет недоволен.

Вы должны задать себе вопрос: ваше лидерство способствует выявлению проблем или их сокрытию?

Лайкер сотрудничал с компанией Форд как консультант, и сказал, что пойдет разговаривать с людьми, делать интервью с сотрудниками, чтобы понять, что нужно делать. А топ ему ответил, что задавать глупые вопросы может любой дурак, и что он не для того нанимал консультантов. Он хочет чтобы консультанты написали план изменений, что нужно делать с компанией, а не спрашивали у сотрудников, что делать с компанией.

Ответы на вопросы

Это самая ценная часть лекции.

Лайкеру можно было задавать вопросы через сайт. Потом за эти вопросы можно было голосовать лайками, и задавались только самые популярные. За крутые вопросы дарили книгу с автографом, и мне досталась одна.

Покажу хорошие вопросы здесь. Ответы Лайкера я сокращаю до самой сути. А на лекции он отвечал очень витиевато и долго.

Методы Тойота были описаны 30 лет назад. С нумерацией принцпов и видов потерь. Что изменилось за это время? Что нового на Тойоте?

Ничего. Все принципы и потери остались в неизменном виде. Это не стагнация, это стабильность.

Как начать изменения в компании?

Нужно каким-то образом привлечь на свою сторону неформальных лидеров мнений, авторитетных рабочих, и прочих антилидеров. Основная масса сотрудников скорее поверят им, чем начальству.

Интересный ответ. Но многие вопросы я вообще не запомнил, потому что Лайкер начинает на них отвечать, и заходит на настолько широкий круг перед заходом на бомбардировку, что к середине его ответа забываешь, что за вопрос был задан. И после всего этого он каким-то неведомым образом всё равно пролетает мимо цели.

Google впереди планеты всей, но они не используют бережливое производство. Означает ли это, что БП затормаживает прогрес компании?

[Лайкер смеетя] Конечно же нет. Гугл - это всё-таки IT, а Тойота - производство. Поэтому всё устроено по-разному. Хотя, есть книга "lean в IT-секторе", и в ней как раз показано, как можно применить принципы TPS. Смысл в том, что там всё идет от клиента - пользователи сами демонстрируют, какую программу хотели бы видеть, и разработчики исходят из этого. А не так, что разработчики софта сами диктуют пользователям, как будет выглядеть программа.

Как вам Илон Маск?

Прекрасный пиарщик, но его производственная система неэффективна.

Выводы

Искры не летят. В этой лекции нет какой-то окончательной мощной правды. От него уникальная информация была только на сессии вопросов и ответов. И то там нет ничего такого, о чем он в книгах не напишет. Когда вы пропускаете выступления гастролирующих иностранцев, вы ничего не теряете.

Для того, чтобы зачитать такую лекцию, не обязательно быть Лайкером. Достаточно быть тренером средней руки, прочитать все книги и лет 5 опыта на производстве. Нет пророка в своем отечестве, но если подумать головой, то становится понятно, что от российского тренера пользы можно получить больше, т.к. он реально старается отрабатывать все деньги. Он не просто читает на аудиторию свою вводную лекцию, а выкладывается, и заставляет выкладываться остальных.

Денег он запросит меньше, и группу соберёт меньше, с этой группой он устроит интерактивы, игры. Т.к. народу будет меньше, с каждым он будет поддерживать зрительный контакт, а значит его будут слушать, и вступать в диалог, а не залипать в телефоне. Его речь будет более эмоциональной и доходчивой, и не искаженной синхронным переводом, а ответы на вопросы короткие и бьющие в самую суть. Я был на тренингах попроще, там и тренер и обучаемые реально стараются. Так и деньги достанутся нашим соотечественникам, а не зарубежным деятелям.

Несколько раз я хотел поспорить с Лайкером или продолжить задавать ему уточняющие вопросы после его ответа на вопрос, но такой формат лекции не позволяет этого. А вот тренера средней руки можно замучить каверзными вопросами вусмерть. Люблю производить взаимодействие в полный контакт, а тут эта функция очень урезана.

Как бы мне понравилось больше

Непонятно, для кого эта лекция. Кто не в теме - ничего не поймет. Кто в теме - уже всё это знает. Лекция выглядит сложной, но на самом деле она не сложная. Просто запутанная, замудрёная.

Лайкер мог бы быть уникален как раз не лекцией, а интерактивом. Более мощным блоком вопроов и ответов, целой дискуссией. Такое как раз было бы очень полезно и интересно всем нашим людям, которые давно интересуются бережливым производством. Ответы на какие-то каверзные вопросы, чего в книгах не найдешь, а можно понять только изучая Тойоту 20 лет. То есть, мероприятие для гиков TPS. И, конечно же, это отпугнуло бы всех, кто пришел просто узнать, что же такое Корпоративная культура Тойоты.

Но если так сделать, то занятие соберёт меньше народу и Лайкер заработает меньше, так еще и вопросов неизвестно каких назадают, на которые непонятно как отвечать. Вот такая вот ориентированность на потребителя. Хотя, возможно, основная масса хочет вовсе и не этого, а нетворкинга в перерывах.

Вот как надо:

Мой подход к преподаванию в университете

Другая лекция:

Обзор практической конференции INNO-WAVE 2019