Предотвращение деградации системы после того, как проект развития будет успешно завершен
Много пишут о том, как изменить систему, но не пишут, как противодействовать тому, чтобы ваши изменения не вернулись к исходному состоянию.
Понятно, что для этого есть четвертый шаг "стандартизация", и цикл PDCA.
Однако что будет, если никто не придет проверить соответствие стандартам? А рабочие самостоятельно на них смотреть не станут. Если только вы не занимаетесь бережливкой на этом предприятии последние 25 лет.
Тема отката назад крайне мало освещена. В самом начале своей карьеры я этого не знал, или не думал, что такое возможно. Для меня это было настолько недопустимо, что я был уверен, что никто не позволит этому случиться.
Консультанты никогда не возьмут на себя ответственность за сохранность положительных изменений после их ухода. Они скажут, что всё это уже зависит от вас.
Проблема проектов по улучшениям в том, что их называют проектами. Проект подразумевает, что у него есть окончание, некоторое успешное завершение. Чем отличается Тойота — там все инструменты бережливого производства — не проекты. Это векторы. У вектора есть начало, а окончание отсутствует. Всеми инструментами они занимаются непрерывно.
Это можно сравнить с физическими тренировками: консультанты быстро вас подкачают, зарегистрируют рост силы и мышечной массы и уйдут. Но почему вы думаете, что эти результаты останутся с вами, если вы прекратите тренировки?
Для начала картина. Она встречается непростительно часто
Вы нанимаете команду консультантов, которые проводят у вас на предприятии месяц, и внедряют какой-нибудь бережливый проект. Например, 5S или TPM. Проект действительно внедряется силами консультантов: за это им и платят, и проект торжественно сдается вам. Вот фото было-стало, вот рост показателей. Результаты достигнуты, иначе и быть не может: ведь деньги уплачены. Проведены соответствующие обучения и рабочих и начальников. Разработана и передана документация.
Вы спокойны и рады тому, что вашим сотрудникам после всех этих улучшений работается гораздо лучше. На оперативках вы каждый день спрашиваете у начальников всё то же самое, что и всегда: сколько произведено продукции, и какого качества.
Прошло 3 месяца, вы заходите на участок
Где проект? Почему всё в грязи и разбросано? Почему документация не актуализируется?
Или такой вариант:
На предприятии открывается новое направление: отдел по развитию производственной системы. Отдел работает, и приносит какие-никакие результаты. Нарабатывает свою базу знаний, какие-то файлы. У них образуется своя рутина. Они собирают все "низко-висящие фрукты", после чего прогресс от их деятельности приобретает более плавную динамику.
Далее, то ли кризис грянул, то ли еще что-то произошло. В общем, отдел решили распустить. Тем более, что он уже поднял предприятие на определенный уровень, и дальше можно пока поработать и так, а там видно будет.
Отдел развития разбежался кто куда.
Рутину больше никто не выполняет, участками больше никто не занимается, и самое главное: никто больше не приходит на участки, чтобы посмотреть на стандарты. И небольшая положительная динамика показателей превращается вовсе не в прямую горизонтальную линию, а в довольно крутую отрицательную динамику. Система резко начинает возвращаться к тому, с чего начали. Все пожимают плечами и никто не виноват.
Чтобы такого не произошло, вот какие вопросы надо себе задать:
Их надо задать до того, как начинать что-то делать. Если задавать их уже на пепелище, то к тому моменту будет уже поздно.
1. Чья идея делать проекты? Не кто одобрил, а именно кто придумал. Это не вопрос того, кто в итоге виноват, а вопрос того, кто является источником воли, кто действительно радеет за результат. Если потом вам надо будет сообщить кому-то, что завершенный проект начал разваливаться, как только вышел из поля зрения, и кому будет не всё равно — то сообщать нужно будет именно этому человеку.
2. Нужно определить показатели, на которые нужно повлиять, и определить, отслеживаются ли эти показатели в повседневной деятельности. Заметит ли кто-то, если показатели плавно вернутся к исходным значениям?
3. Как изменится отчетность начальника этого участка? На оперативках с него будут спрашивать всё то же самое, и точно так же как и до проекта? Если да, то он увидит, что раз про состояние проекта никто не спрашивает, значит это никого не интересует, и тогда он очень быстро приведет систему к первоначальному состоянию.
4. Руководитель проекта останется им после успешного завершения проекта? Если руководитель проекта был консультантом, то очевидно, что нет. Будет ли назначен новый руководитель этого проекта? Напрашивается ответ, что (внимание!) по молчаливому течению дел, им станет начальник данного участка (и это правильно), но возьмет ли он на себя эти обязанности формально, или же действительно будет испытывать заинтересованность? Зависит от того, что от него будет требовать, и чем будет интересоваться высшее руководство.
Силы на поддержание системы
Об этом забывают многие высокие руководители. Или делают вид, что забывают. Или просто упорно отрицают.
Оранжевое поле это: Бюрократия
Создавая отдел по развитию производственной системы, можно столкнуться с двумя ошибками:
1. Думать, что достигнутый положительный результат навсегда останется с вами
Даже если вы не настроены на дальнейший рост, вы должны делать определенные дела для того, чтобы сохранить то, что приобрели.
2. Думать, что оранжевого поля "силы на поддержание системы" не существует для отдела по развитию
И сравнивать динамику показателей с динамикой за прошлый год.
Нет, рутины со временем будет всё больше. Дело в том, что деятельность отдела по развитию состоит из нескольких типов. И там не только разовые улучшения, типа "передвинуть станки поближе", которые можно сделать один раз, после чего это улучшение всегда будет приносить пользу. Там еще много улучшений системы, требующих поддержания. Например: никто не считал OEE, а начали считать. Никто не ходил в обходы по цеху, а начали ходить. Никто не вел стенды PDCA, а начали вести. Все эти процедуры требуют постоянного поддержания. Это приносит пользу пока вы это делаете.
И поэтому реальная точка отсчета динамики улучшения производственной системы не там, где у этого топ-менеджера на картинке (а у него она в наивысшей точке прошлого года, из-за чего ему кажется, что отдел развития уже ни на что не влияет, а только повышает постоянные издержки), а несколько ниже.
Для того, чтобы такого не было, нужно:
1. В книге Тойота Ката написано не создавать отдел по развитию. Что изменения изначально должны выполняться владельцами процессов, а кординировать их должен Первое лицо компании.
"Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников", Майк Ротер
2. Если вы всё же решили создать отдел по развитию, то по минимуму нагружайте его оранжевым полем. Оранжевое поле максимально перекладывайте на начальников отделов. Но даже и в этом случае на отделе по развитию с каждым годом коралловыми рифами будет оседать всё больше и больше рутины.
3. Если вы не хотите выполнять пункт 2, то нужно примириться с тем, что ваш отдел развития рано или поздно приёдет в фазу "год 9", на рисунке. Они будут волочить множество рутины для того, чтобы система не деградировала к первоначальному состоянию.
4. Постараться оптимизировать оранжевое поле. Читаем здесь: Бюрократия, активная бумажная муда и методы борьбы с ней
Начиная проект или каукю-то деятельность, вы должны каждый день воображать картину, что будет с проектом, если вас (вот конкретно вас) отстранить. Вы должны с первого дня создавать понятную стороннему человеку электронную базу данных, желательно в облаке или на ином общем пространстве. База должна быть прозрачной и понятной.
Создайте контролирующе-карательный орган. Сотрудника, который раз в неделю или раз в день будет делать обходы по цеху, выставлять замечания и оценки, которые будут влиять на премию операторов, мастеров и начальников. Он первый заметит признаки деградации.
В ходе проекта вы должны отрезать все возможные пути к отступлению всем действующим лицам. Все ответственные должны быть прописаны очень недвусмысленно. Все точки контроля должны быть в удобном виде переданы в руки высшего руководства. Также, вы должны время от времени говорить с руководством на эту тему. Вы должны устранить в системе всю возможную "мутную воду", размывание и разделение ответственности.
Пропишите свои зацепки в документацию настолько высокого порядка, докуда только сможете дотянуться.
Пусть начальники участков как можно больше изменений делают сами, тогда они будут ощущать ответственность за это.
Не ограничивайтесь только этим. Проявите всю смекалку сами, зная, что проблема существует.
Бережливое производство - это не быстрый результат, а приверженность руководства и персонала к определённой культуре.
В противном случае однажды вы обнаружите, что всё, что вы несколько лет делали, рассыпалось в прах.
Также по теме долговечности изменений:
"От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет", Джим Коллинз
