Развитие производства батутных арен. Что получилось, что нет. Что прижилось, что отмерло

В этой компании я как проектировщик, продаван и директор по развитию в одном лице. Также, было много рабочих поездок на объекты по разным городам.

Если на предыдущих местах я думал над тем, как выполнить свой план работ, то теперь в моей голове постоянно крутится одна мысль: "Что делать с компанией?". Что самое важное, самое главное, самое приоритетное надо изменить, чтобы увеличить успешность компании. Оглядевшись, я увидел, что горит и полыхает абсолютно каждая сфера и нужно срочно хвататься за ВСЁ. Тогда я решил разделить, какие из сфер уже раскалились добела. Как я понял из разговоров с топами, заказ на изменения был таким: субоптимизация. Улучшить в целом всё, но слишком решительных изменений делать не нужно, т.к. это слишком рискованно. Также, сотрудники жаловались, что они пашут в паровозный гудок, а толку от этого нет.

Долговечность изменений

Можно внедрить какой-нибудь проект по улучшению, но что с ним будет через год - вопрос серьезный. Откатится к первоначальному состоянию или продолжит жить?

Придумать что-то - не стоит ничего. Вопреки расхожему убеждению, я заявлю, что идея не стоит и гроша.

А вот ее реализация - вот что действительно чего-то стоит. Взять систему за горло и заставить измениться. Обеспечить, чтобы у всех ее участников не осталось возможности действовать по-старому, заставить всех работать новым способом, фактически перевернуть всю сложившуюся систему - вот что действительно чего-то стоит.
И это не обязательно означает "насмерть затерроризировать", нет (хотя, и это тоже). Это еще и про разумное сокращение бюрократии. Учитывание ее будущей трудоемкости и защищенности от дурацких ошибок. Изящество и универсальность. Учитывание личных особенностей сотрудников. А еще каждому сотруднику нужно "продать идею" - объяснить, для чего это всё нужно, и что это всё не настолько сложно, как он думает. А потом очень настойчиво контролировать выполнение.

Итак, что у нас в сухом остатке:

1. Стандартизация
Полностью получилась там, где я являлся владельцем процесса (отдел продаж), т.к. я принуждал своих сотрудников к этому. И частично технологизировано проектирование (делал сам). Не получилось в тех отделах, где владельцами процесса были другие люди - они просто не находили времени заниматься этим.
Результатом явилось то, что при приеме на работу нового офисного сотрудника, он был обучен в минимальные сроки. Это как показатель. Кроме того, четко установлены требования к работе, критерии оценки. Когда сотрудники точно понимают, что именно и как именно они должны делать - работа становится проще. И люди меньше ошибаются. основная сложность была в том, чтобы привить культуру контроля исполнения стандартов. Без контроля стандарты были бы бесполезны. Прежде всего, следует настроить базовую систему управления: чтобы все демонстрировали высокий уровень дисциплины, исполнительности и субординации. Без этого не будет ничего.

2. Создание единых баз данных в облаке
Получилось, но не в полной мере (сотрудники наивысших рангов предпочли все равно держать свои файлы у себя, просто поделились некоторыми своими файлами для облака, но в единой системе жить не стали).
Создал хранилище файлов в облаке, вырвал файлы с компьютеров сотрудников, и перенес их в эту базу. Сотрудники начали жить в этой базе - актуализировать в ней файлы, которыми пользуются все остальные, ничего не утаивая для себя, передав всё в коллективное пользование (за исключением ряда секретных папок). Это сильно повысило удобство в работе, защиту от непреднамеренных ошибок, и всеобщую информированность. Гораздо лучше, чем когда каждый сидит в своих личных файлах, пользуется своими собственными шаблонами, когда у людей разные версии одного и того же документа. Внедрял это тоже насилием, а потом прижилось успешно и работа стала вестись органично и непринужденно. Это также положительным образом влияет на заменяемость персонала.

3. Дизайн в оформлении КП и прочих документов
Получилось, но не в полной мере. Опять-таки, получилось там, где я был владельцем процесса и мог терроризировать людей до тех пор, пока они не приучатся делать так как нужно. Там, где моя власть заканчивалась - туда дизайн уже не шагнул. То есть, до этого коммерческие предложения выполнялись в довольно уродливом виде, и отпугивали клиентов своей небрежностью. Довольно долго мы над этим работали по книге "Дизайн для недизайнеров", Робин Уильямс, и в итоге создали шаблоны, по которым получаются аккуратные КП. Хранятся в облаке в базе, поэтому если один из сотрудников обновляет шаблон - все знают, где всегда есть самая последняя версия.
Вообще, в компании больше всего поднимал именно продажи, а не производство, т.к. это было важнее. Для этого же, в частности, критически рассмотрел сайт и написал подробный разгромный документ о том, почему и как именно сайт давно пора менять, чтобы он начал продавать лучше. Петицию писал нахально, эмоционально, не стесняясь в выражениях. Всё для одной цели - вызвать максимальный отклик, чтобы всё завертелось. Половина предложений была внедрена в работу.

Было:

Стало (первая страница. название и контакты удалил):

4. Протокол распоряжений и его младший брат - "эффективность отдела продаж"
Ситуация ДО: Большинство распоряжений отдается устно, реже - по электронной почте. Контроль выполнения осуществляется от случая к случаю. Большая доля заданий забывается, большая доля заданий игнорируется, большая доля заданий откладывается на потом.
Файл, где фиксировались поручения для сотрудников, т.к. были проблемы с исполняемостью распоряжений. Кто-то кому-то что-то приказал, потом оба забыли и ничего не сделано.
Нет, не прижился, умер.
То есть не было такого, что "так-с, давайте-ка пройдемся по протоколу распоряжений построчно. Кто что сделал, кто что не сделал". Нет, задания только записывались, но не контролировалось исполнение, и поэтому этот инструмент перестал выполнять свою функцию, на задания стало можно забить. Точнее, я задания контролировал, но у меня не было власти наказывать людей на высших наемных должностях, а передавать информацию об этом выше у меня как-то душа не лежала. Я просто напоминал всем о заданиях, с помощью вот этой системы, и не более того. Задания могли откладываться месяцами из-за работы над планом производства. Я считал, что так быть вполне себе может, и план производства действительно важнее. Следовал принципу "не навреди", но сейчас жалею об этом. Надо было действовать решительнее.
Поэтому, это моя вина, что инструмент помер. Мне следовало быть более настойчивым с протоколом распоряжений - задалбывать высшее руководство болезненными отчетами о том, что ничего не выполнено, но я этого не делал. Хотя, план всегда был в облаке в общем доступе, и информация в нем и так была видна всем.
А вот "эффективность отдела продаж" жила и здравствовала, т.к. я лично ее курировал, и я лично своей властью наказывал людей за неисполнение. Поэтому он всегда исполнялся от корки до корки.

5. База типовых деталей (элементов металлокаркаса)
Суть была в том, чтобы присвоить типовым деталям металлокаркаса сквозную нумерацию, и всем инженерам пользоваться одной и той же нумерацией. Чтобы можно было сказать "изготовить мне деталей номер 149 в количестве 5 штук!" и даже чертежа не нужно.
Прижилось частично, но не так как хотелось бы. В базу никто не заходил потом, и она не актуализировалась, не дополнялась. Все просто уже помнили, у какой детали какой номер, а также они просто кочевали из чертежа в чертеж (а не из базы в чертеж, как было бы правильно). И в-третьих, конструкторы просто разбились по направлениям: один всегда чертил батутные арены, второй полосы препятствий, а третий - детские лабиринты, поэтому перепутать нумерацию было уже сложнее. В целом, я недоволен.. вообще, в конструкторской сфере взаимодействие было самым слабым: например, рабочие приезжают с монтажа, и у них масса рационализаторских предложений по результатам сборки (тут лучше гайки другие, тут железка была слишком длинная - отпиливали) и т.д. Я их, допустим, выслушал, т.к. я и проектировал этот объект, и мой долг созвать совещание конструкторов, и озвучить им все эти дополнения, чтобы совместно решить, что из этого мы в работу берем, что отвергаем. Я пытался собрать это совещание 5 раз, и оно не состоялось ни разу, т.к. всем было некогда.

6. Идентификация (здесь же и настройка базовой системы управления)
Во всем. В общении, в именовании файлов, в именовании документов, в переписке по электронной почте. Каждый файл нужно именовать так, будто завтра у всех сотрудников компании должна случиться амнезия. А то отправляют заказчику какие-то анонимные безликие 2D-планировки батутных арен без единого опознавательного слова и еще ждут, что им кто-то потом перезвонит! Да как заказчик вспомнит, кто вообще прислал ему это коммерческое предложение, если там даже название компании нигде не указано?! Я уж молчу про телефон и электронную почту! То же самое и с общением друг с другом. Сделал - отчитайся. Прижилось, но не у каждого.

7. Налаживание обратной связи с рабочими в цехе - лист замечаний на стене
До меня менеджмент пытался действовать так: создали электронный ящик, и на доске объявлений написали о том, что все замечания и предложения могут быть написаны туда.

Не взлетело по трем причинам:

1. У половины рабочих нет и никогда не было электронной почты;
2. Пока дождешься конца рабочего дня, чтобы прийти домой и написать что-то в электронную почту - это уже 10 раз забудется;
3. Первые сообщения на эту почту были проигнорированы, поэтому туда больше никто никогда не писал.

Что сделал я:

Заказал и подвесил на стену на самом проходимом месте флипчарт "Лист замечаний":

Инструмент прижился. Рабочие пишут, а я принуждал менеджмент реагировать на записи. Висит на стене как бельмо, и игнорировать его сложнее - приходится вести диалог с рабочим персоналом. Через это было решено множество проблем на производстве.

8. Система 5S на производстве
Вообще не прижилась, вот хоть умри! На заводе действует сдельная оплата труда, и рабочим инстинктивно хочется как можно скорее сделать работу, попутно всё вокруг разбросав. А убираться кто будет? За это не платят! За отсутствие уборки штрафуют, но на самом деле не штрафуют. Рабочим говорят, что это ты и загадил всё - вот сам и убирай. А они берут и не убирают - сидят в хламу.
Для того, чтобы внедрить в цехе 5S нужна сильная базовая ячейка управления - бригадиры, мастера. А у нас только начальник производства, а все остальные друг другу равны, и от этого - анархия. Начальник производства говорит "так, чтобы когда я вернусь, было всё убрано" и уходит. Половина рабочих идет, было, убираться, а половина не идет, т.к. ждет, что уберутся другие. Те, кто пошел убираться, чувствуют себя полными идиотами и тоже перестают убираться.
Конечно, штрафовать рабочих мог бы и я, но это неправильно. Штрафовать должен начальник производства - владелец процесса, иначе мне скажут "что ты со своим порядком сейчас, у нас авральная отгрузка" - и так было бы каждый день. Поэтому я сделал единственно верное предложение - за отсутствие порядка штрафовать начальника производства и других начальников, а уже они - рабочих. Но мое предложение не поддержали.
Надо было вводить институт бригадирства с повременной оплатой труда, т.к. не может рабочий персонал без начальника, не может на самоорганизации существовать. Но в это бы никто никогда не поверил, и не дали бы внедрить. Это было рискованно, и могло прикончить компанию. Во всяком случае, не с таким фундаментом.
Здесь все сломалось об отсутствие приверженности высшего руководства. Нет, на словах она была, и приказы отдавались. Только их исполнение не контролировалось, и отсутствие результата не наказывалось. Всех интересовало только исполнение плана производства.
Система 5S в офисе прижилась, но я не сильно над ней усердствовал. Сделал до тех пор, докуда видел в этом целесообразность. Не сверх этой меры.

9. Обучения (повышение квалификации сотрудников)
Опять-таки, получалось в отделе продаж, т.к. для этого я настойчиво сверлил мозг всем окружающим. Собирались все вместе и имитировали звонок клиента. Задавали друг другу каверзные вопросы, которые могут задавать клиенты касательно батутных арен. Тем самым повышали эрудицию и находчивость членов коллектива. А в цехе я постоянно слышал жалобы от новичков о том, что их ничему не обучают. Я начал уже было сам заниматься этой проблемой - писать инструкции на каждую из рабочих операций.

10. Создание обучающейся организации
То есть, например, горящая задача решается титаническими усилиями - все счастливы. Спустя год она решается снова, такими же титаническими усилиями. Спустя год - снова. И каждый раз как в первый раз. А надо бы по результатам решения этой задачи оставить хоть какой-то след: набросать мини-инструкцию, как настроить какую-нибудь несчастную бегущую строку, или программу, в настройке которой разбирались пол для. Ну 2 минуты надо потратить, чтобы зафиксировать результаты трудов. Нет, все будет забыто, и будет разрабатываться заново, опять пол дня. Короче, когда я вижу что-то такое, и говорю всем зафиксировать что-то - делают, когда отворачиваюсь - не делают. Но нехотя необходимость этого признают.

11. Отслеживание и идентификация счетов
Система эволюционировала в страшных муках, через скандалы на каждом витке улучшения. Сначала была всего одна папка со счетами, которые следует оплатить. Туда все подряд клали счета. Иногда по 2, по 3 раза один и тот же счет. Иногда одинаковые счета лежали там одновременно (например, поставщик прислал скан счета, его распечатали и положили в папку, а потом экспедитор, который забирал товар, тоже привез оригинал этого счета и положил туда же). Счета в папку стали класть через одного человека, и визировал их оплату тоже один человек. Потом стали ставить печать "оплачено" и дату, чтобы исключить вероятность оплаты счета дважды. До этого оплаченость счета определялась только лишь его физическим расположением в папке с названием "оплаченные счета". А если он вдруг оттуда каким-то образом выпадет?
Встал вопрос о том, как определять, пришел товар, или нет. А то вдруг товар оплачен, но нам его так и не привезли, и мы про него благополучно забыли. Создали еще одну папку, где были оплаченные счета, но не полученный товар. В ней лежали счета, по которым мы ждем поступления, и снабженцы ставили печать "получено" с подписью, и уже после этого убирали счета в архив (то есть один и тот же счет просто кочевал из папки в папку, обрастая разными печатями и отметками). В результате те счета, что оставались в папке с неполученным товаром, были напоминанием о том, каких поставщиков следует поторопить. И так далее, еще миллион дополнений этой системы, чтобы она наконец-то начала работать как автомат калашникова. И на каждом этапе было "Зачееем?? Не нааадо!"

12. Система менеджмента качества аттракционов - база данных конструкторской документации на изделия
Самая тяжелая, неприподъемная тема. Суть ее в том, чтобы если приходит рекламация - ее рассмотреть, исправить, и внести изменения в сборочную инструкцию, чтобы во всех последующих экземплярах такого уже не встречалось. Элементарно, казалось бы. Но эта система по многим причинам совершенно отказывалась жить. Всё это стопорилось до тех пор, пока я не взял ее просто в свои руки - забрал себе всю эту базу, всю ее перелопатил, изучил, залил в облако, и начал администрировать. И только тогда база данных задышала: начальник производства приносил мне написанные от руки бумажки с техническими дополнениями, и я вносил их в сборочные инструкции. Я же и искал и распечатывал ему необходимую документацию (я считал это временной мерой).

13. Структурирование складского хозяйства
Идет медленно, но идет. Разработан файл учета складских остатков, где каждый может посмотреть, сколько чего есть на складе. Там же настроены и точки перезаказа, чтобы одновременно заказывать все позиции, запасы которых ушли ниже определенной отметки. Но файл пока так и не введен в работу из-за того, что у начальника склада совершенно нет времени - его часто отвлекают на производство для помощи рабочим в выполнении заказов. Неплохо продвинулся 5S на складе, т.к. под мое непосредствениие командование было отдано двое рабочих. Надо было еще сделать хронометраж начальника склада.
Вообще, начальная точка была настолько низка, что самые простейшие изменения очень хорошо повлияли на систему. Склад представлял из себя просто хранилище, на котором совершенно нет никакого учета: комплектующие просто покупают, привозят, и складывают там. Склад всегда и для всех открыт. Инструмент также ни за кем не закреплен и ни на ком не числится, поэтому его поломка пропажа переходит все мыслимые пределы. Рабочие просто привозят из командировки инструменты и остатки комплектующих, оставляют у начальника склада мешок или ящик с ними, уходят! Начальник склада его разбирает и раскладывает. Если там чего-то не хватает - об этом никто не знает.

Что сделал: элементарно, предложил начальнику склада запереть склад и запилить в двери окошечко!

Кроме того, разработал и ввел в работу стандарт, по которому рабочие отправляются в командировку и возвращаются из нее через Акт выдачи инструмента. Теперь, пока они построчно не сдадут инструмент начальнику склада в это окошечко, он не передаст этот акт вышестоящему начальству. А начальство, в свою очередь, не выдает оплату за командировку, пока бригада не сдаст весь инструмент по акту выдачи. Если они что-то сломали или потеряли, начальник склада просто делает соответствующие отметки в акте, и перед получением оплаты за командировку, бригада уже отчитывается по каждой утерянной позиции техническому директору, а он уже принимает решения, что с этим делать. Система живет только потому что я отрезал ей все возможные пути к отступлению.

14. Аттестация для новых сотрудников
Сотрудник готовит презентацию, и выступает с ней перед советом директоров. Совет директоров рассматривает презентацию и задает вопросы. По результату выносится решение - аттестация пройдена, либо нет.

Заказов становилось все больше и больше, и в производственном помещении становилось все теснее, поэтому я руководил переездом компании в промышленную зону города с увеличением производственных площадей более, чем в 2 раза. Мы стали заводом, у нас появилась проходная. Конечно, расширение разрушило весь 5S, и его пришлось выстраивать заново.

На второй день после переезда

Узкое место
Есть четко сложившееся убеждение, что всегда нужно заниматься самым важным на данный момент делом. Что нужно найти узкое место и долбить в него безостановочно, пока узкое место не сместится. Или нужно заниматься деятельностью, приносящей прямую ценность. Я думаю, что именно этот подход и довел компанию до такого состояния.

- Система 5S в цехе? Что, заняться нечем? У нас заказы не отгружены!

- Настройка офисных процессов? Может быть, лучше займемся нормальным делом. Например, поищем новые, более жирные, заказы?

- Обучать новичков? Сейчас некогда - много работы. Пусть сами учатся, наблюдают.

- Писать инструкции об операциях? Ты предлагаешь прямо сейчас этим заняться, когда вокруг все бегают как ошпаренные?

То есть, никто в компании никогда не занимался "низкоприоритетными" задачами, все просто ломились вперед через бурелом - делали то, что, если не сделать, грозило смертью. Вот надо именно сейчас сделать этот заказ любой ценой. И так каждый день. Либо бездельничали. Также, были люди, которые занимались нравоучениями, но это тоже не приводило к результатам.
Поэтому во всём этом низкоприоритетном и не узком накопился такой бардак, что мне просто нужно было взять на себя всё то, за что никто не хотел браться. Нужно было потушить пожары, ну или собрать низковисящие фрукты, а также вовлечь персонал.

До моего прихода наблюдалось увеличение "энтропии" (увеличение количества "низкоприоритетных задач" в которых как в болоте начинала тонуть вся компания). Кто-то должен был начать организовывать систему, высвобождая за счет этого дополнительную энергию, поднять систему на новый уровень. Это принесло хорошие результаты. Если бы я стал еще одним человеком в компании, который каждый момент времени делает самое важное в данную секунду дело - в этой компании системно ничего бы не поменялось.

После того, как в системе были бы налажены все необходимые опоры, можно было бы переходить к более системным изменениям.

Выводы:
Недоволен я. Надо было делать круче. Я должен стать более мотивированнным и непримиримым. Всё, что не получилось - было прямым следствием того, что я слишком мало и слишком ненастойчиво требовал. От окружающих и от себя.

Изменения были в основном там, докуда мои руки могли дотянуться. Поэтому решающую роль играет приверженность высшего руководства. Я теперь склонен полагать, что приверженность у высшего руководства никак нельзя создать, она либо есть изначально, либо ее нет. И я начинаю все больше верить книге "От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет", Джим Коллинз, в ней написано, что нужно брать человека с изначальной приверженностью изменениям (руководитель 5-го уровня) и ставить его первым лицом компании. Ну а с людьми на местах все точно так же: нужно брать людей с изначальной приверженностью.
В компании не должно быть "святых коров", должна быть выбраковка. Система неуязвима только если каждый отдельный ее элемент уязвим и периодически они отмирают, чтобы на их месте возникли новые. А если есть неуязвимые сотрудники, то об них могут сломаться любые системы улучшений, любые инновации, любые начинания и реформы, если они не захотят в них участвовать.
Чем хороша легкая заменяемость персонала, которую я всеми силами пытался улучшить? Тем, что это усиливает вертикаль власти, а еще тем, что если старый сотрудник не может принять новый уклад в работе, то тот, кто приходит в компанию новым человеком - уже принимают новую систему как должную - и реформы могут продолжаться.

Всё-таки правильно пишут, что заниматься оптимизацией нужно из должности первого лица компании (т.к. нужен очень увесистый кнут и револьвер), и силами владельцев процессов (начальников участков), а не силами отдела по бережливому производству.

Следует принимать во внимание, что нет ничего более труднодостижимого, более сомнительного для успеха, более опасного в обращении, чем начинать новый порядок вещей.

Никколо Макиавелли, 1469-1527

Согласно Макиавелли, пророк, воспевающий и призывающий перемены, может выжить только с оружием в руках: когда массы неизбежно потянутся к прошлому, он должен быть готов применить силу. Но вооруженный пророк не сможет продержаться долго, если только, понимая сложность своего положения, не позаботится о том, чтобы быстро создать новый набор ценностей и ритуалов на замену старым, успокоив этим тревоги тех, кого страшат перемены.

Лояльных изменений не бывает. Не бывает изменений, которые бы устроили всех. Всегда кому-то добавляется чуть больше работы, или над ним появляется новый виток контроля, или у кого-то становится меньше возможностей воровать. Так что всегда дело изменений в компании - это путь крови и пота, а вовсе не всеобщей любви и обожания. Внедрять улучшения нужно на танке.