Делиться с сотрудниками прибылью (или повышать оклады с ростом производительности труда)

Данная статья вызвала массу как положительных так и отрицательных отзывов: Как добиться надежного и долгосрочного развития компании из красной в янтарную

И ей протипопоставлялись еще две точки зрения, и тут я более детально рассмотрю одну из них:

Итак, чтобы не было вот такого:

"Не мешайте нам работать"

"Мое дело собирать узлы, а не думать за вас"

"Я конструктор, а не специалист по развитию. Я из-за вас не успеваю делать свою работу от которой зависит моя премия"

"Работая над проектами меня лишают премии из фонда мастера, так как я не работаю по основной работе"
"Если я усовершенствую процесс, то мне порежут трудоемкость, а я этого не хочу"

Делиться с сотрудниками прибылью (бирюзовая стадия эволюции компании)

Предлагалось в бирюзу прыгать сразу из красной стадии.

Как это сделать?

В той или иной форме, в различных вариациях:

• Выдавать акции, опционы; (Так делали очень многие. Тот же Яндекс в самом начале пути);
• Привязать рост зарплаты сотрудников к росту EBITDA;
• Рост окладов от роста производительности труда (если задуматься, то именно это делал сам Тэйлор. Читаем: "Принципы научного менеджмента", 1911 г., Фредерик Уинслоу Тэйлор)

Никогда не видел такую систему изнутри, и как это работает, однако, данная точка зрения довольно популярна, особенно среди одних из самых знаменитых специалистов по развитию производства.

Точного описания математической модели я пока еще нигде не встретил, поэтому тут я буду просто неспеша собирать всю встречающуюся мне об этом информацию, чтобы как следует разобраться в этом вопросе самому.

Чем это точно не является (чтобы не путать)

Это точно не то же самое, что платить часть KPI от выполнения всей компанией плана производства за месяц (и это точно не работает, и ни на чье поведение не влияет, уж будьте уверены). Принципиальная разница в том, что у KPI есть потолок, а у этого повышения ЗП, о котором тут идет речь, потолка быть не должно.

Это определенно не сдельная оплата труда.

Примеры:

Вот, что пишет об этом Ли Якокка:
Одна из статей Закона о гарантированных займах обязывала (Якокка этого не хотел, его заставил контракт) нас осуществить программу предоставления в собственность наших работников акций корпорации "Крайслер". На протяжении четырех лет нам это обходилось в 40 миллионов долларов в год. Но программа имела большой экономический смысл. Когда рабочие участвуют в прибылях, они гораздо больше заинтересованы в высоком качестве продукции.

И по этому поводу поборники свободного предпринимательства подняли шум. И снова я оказался во всеоружии против их обвинений. Я отмечал, что большие пенсионные фонды в США владеют громадными пакетами акций. В их распоряжении солидные пакеты акций "Дженерал Моторс" и других крупных корпораций. А раз так, что же плохого в том, что рабочие выделяют часть своей заработной платы на приобретение акций той компании, в которой они работают?

Приверженцы принципов laissez-faire полагают, что это является первым шагом к социализму (у американцев, похоже, обвинить в социализме - самое страшное оскорбление). Однако я не вижу ничего предосудительного в том, что рабочие владеют частью активов фирмы. Это ни в коей мере не мешает хорошо управлять ею. Какая мне разница, кто владеет нашими акциями, маклер с Уолл-стрита или Джо Блоу, работающий на сборочном конвейере? Кто мне приносит больше пользы? Сегодня, кстати, в собственности наших рабочих находится 17 процентов активов компании.

Источник: "Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 2 - Chrysler

Аргументы "за" все аргументы не моего авторства, увы

Сотрудники начинают работать на результат, т.к. теперь их личные мотивы будут совпадать с мотивами компании.

Люди будут с большой охотой подавать и внедрять предложения по улучшению.

Если каждый сотрудник будет получать не зарплату, а часть прибыли, то сотрудники сами очень скоро зачистят всех бездельников и воров.

Русский народ обладает повышенным чутьем к справедливости и несправедливости. Если лидер будет обжираться, то люди забьют.

Если я рабочий, то, мне не нужны ваши 100-500 рублей за кайдзены, лучше скажите мне, что я должен сделать, чтобы начать зарабатывать 60 — 70 т.р. в месяц? Если мы хотим стать такими же прибыльными как в Европе, то и зарплаты должны быть сопоставимыми. А если вы от меня требуете производительности как, например, в Западной Европе, то почему я за ту же работу должен получать 30 000 руб, в то время как мой европейский коллега 120 000 руб? Если администрация хочет кардинально изменить отношение персонала к работе, то надо понимать, что люди начнут кардинально менять своё отношение только тогда, когда поймут, что и качество их жизни, при этом, изменится кардинально. Усилия должны быть коллективными, так же как и плоды этих усилий должен ощутить весь коллектив.

Критика (вся моя, полностью)Да это и не критика даже, я просто хотел разобраться в теме, поэтому и задавал эти вопросы

Как удалось уговорить собственника и финансового директора? Ведь они будут испуганы ростом ФОТ.

Если дела у фирмы пойдут не так – зарплата должна снова упасть? А если это из-за кризиса или из-за падения продаж? Производство не взвоет, что это не из-за них, а из-за тех придурков из маркетинга?

Ну вот вам кейс из книги "Инструменты руководителя", от Владимира Зима:

В свое время я получил очень больной урок на эту тему. Я был молод и считал, что работать за процент от прибыли – это высшее счастье для всех. Поэтому завязывал мотивационные системы в своих компаниях только на финансовые результаты. Старшие товарищи иногда говорили мне, что далеко не все сотрудники способны оценить такой подход, но я их не слушал. В хорошие периоды зарплаты моих сотрудников солидно отличались от среднерыночных. И все были довольны. Однако, когда наступили первые трудности и в течение квартала мы получали только убытки, их доходы упали. Я воспринимал это как нормальную ситуацию в бизнесе. Как период, который нужно

просто перетерпеть, приложив чуть больше усилий, чем обычно, к тому, чтобы остаться на плаву. Я считал этот период вызовом, с помощью которого можно многому научиться.

А вот люди стали уходить. Естественно, к конкурентам. На мои пламенные речи о том, что нужно сплотиться и работать на результат, а также на возмущенные высказывания мне отвечали, что «все это хорошо, но нам стабильная работа нужна». Тогда я и вспомнил советы, которые давали мне опытные руководители.

А если рост EBITDA вызван инвестиционными вливаниями, а вовсе не изменением в работе сотрудников? Не примут ли они пассивную позицию, выжидая, что собственник снова потратит несколько десятков миллионов на новое оборудование, и их ЗП автоматически возрастет?

Как путем введения зарплаты по EBITDA контролировать выполнение технологии и регламентов? Допустим мы замотивировали всех отчаянно наносить пользу. Но ведь каждый из них начнет делать это по своему разумению! Как их всех координировать? У линейного персонала свои представления о том, как должна работать компания, и как она должна повышать прибыль. А если они начнут повышать пользу за счет повышения риска? А если они начнут нарушать технологию чтобы повысить производительность? Грубо говоря, начнут курить на пороховом заводе, мотивируя это таким аргументом "Я и вчера курил, и ничего не взорвалось. Результат же есть, вот и не мешайте"

Подробнее: Почему результата недостаточно [Принцип Деминга №10 - Избегать пустых лозунгов]

А с уборкой что? Они же сразу же решат, что уборка – это не то, что добавляет ценность, и загадят весь цех. Разве нет? Коллектив станет неуправляемым.

Если взять аналогию с лесорубом, то производить результат - это рубить, а поддерживать порядок и или совершенствовать - это сесть на пенечек и точить топор.

Проблема с прыжками в бирюзу через несколько ступеней эволюции в том, что огромное количество людей ИСКРЕННЕ считает, что чтобы как можно больше деревьев было срублено, нужно как можно больше рубить.

Проблема бережливщиков в том, что они варятся в своей закрытой тусовке. Для них в этой тусовке вообще не стоит вопрос "А нужен ли в принципе порядок на производстве?". Уверенность 99% бережливщиков абсолютна "Естественно, порядок нужен, совершенствование нужно!".

Пишут представители этой профессии на локальных площадках, куда изначально приходят только те люди, для которых ответ на этот вопрос тоже очевиднее некуда. Человек, который мыслит не так - никогда не подпишется на эти сообщества.

Поэтому, критики никакой и нет.

Моя же площадка имеет иную структуру

Мой блог построен на репостах и ссылках, которые могут оказаться в совершенно различных местах.

Например, попасть в ТОП Живого журнала, где моя статья про 5С всплывет перед глазами совершенно далеких от БП людей.

Поэтому и дела с комментариями у меня обстоят совсем иначе.

Рандомные люди, видя статью про 5С в офисе начинают критиковать не то, как я ее написал, а то, что этим вообще кто-то занимается.

Их аргументы:

"Следя за порядком, некода будет работать" - тратя время на натачивание топора, некогда будет рубить

"Порядкопоклонничество какое-то. Больше похоже на прокрастинацию" - он натачивает топор только лишь бы не рубить. Изображает, что занят

"Прокачка рабочего места" - это последнее ("вода") о чём нужно париться на работе. При работе "в поле" или "на сайте" офиса вообще может и не быть, а результат должен быть обеспечен. Пар в движитель, а не в свисток!" - срубленные деревья появляются от рубки, а не от затачивания

"Не дай бог таким становиться начальниками - заедет весь офис своими оптимизациями" - он же всех заставит затачивать топоры

Рабочие на производстве придерживаются абсолютно такого же мнения

Большинство из них считают, что раскладывать инструмент по местам - это дольше, чем искать его. Я думаю, что этот тезис нет необходимости доказывать сотней фоток как выглядит верстак слесаря при отсутствии контроля.

Они просто не верят в порядок.

Для них на картинке снизу просто зря потраченое время.

К офисным это тоже часто относится:

Что такое идентификация - как выглядит моя боль

Но это еще цветочки

Страшнее то, что есть огромное количество собственников бизнеса (как правило, малого), которые мыслят абсолютно так же.

Многие пишут мне на почту, и говорят о том, что у них в компании нет вообще никакого внутреннего документооборота. Что они могут вообще забыть о каком-то заказе, и случайно вспомнить о нем через 2 недели, когда сроки уже профуканы. Что они чувствуют, что это, наверное, неправильно, но все равно ничего в этом отношении не меняют.

И тогда они находят для себя такую мысль: нам понадобится оптимизатор, который нам со всем этим поможет.

Я расскажу, что бывает, когда ты к ним придешь.

Они всё равно будут думать чувствовать абсолютно так же. И все улучшения будут продолжать воспринимать как что-то, что отвлекает их от исступленной рубки древесины.

А давай ты будешь мне затачивать топор в то время, пока я им рублю?

или

Давай ты будешь мне чинить машину, пока я еду?

А теперь представьте, что эти люди находятся в компании и все они замотивированы на результат по уровню прибыли. Всё, это кошмар. Их мнение уже не своротишь. Они завалят мусором всё, что возможно. Даже если мусора будет по щиколотку, они все равно не начнут его убирать, т.к. это не приводит к прибыли или повышению производительности.

Поэтому двигаться по совершенствованию нужно постепенно. И из красной стадии развития в янтарную переходить следует вот так:

Как добиться надежного и долгосрочного развития компании из красной в янтарную (параллельная структура управления)
Также по теме:

"Сломай стереотип! Братский алюминиевый завод", 2010, Сергей Филиппов