Обзор "Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами", Эдвардс Деминг

Автор:

Что сделал?

Научил японцев тем методам работы, благодаря которым их промышленность сейчас считается одним из лучших образцов. Поднял всю Японию после Второй мировой войны.

Однако, никому так и не удалось повторить успех Японии. Даже американцы не смогли. Возможно, всё дело в особенном менталитете японцев: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов - Про менталитет японцев
А может быть, и чем-то другом.

Что же именно критикует в своей книге легендарный консультант по менеджменту?

Ну почти то же, что и Тэйлор. Картина, которую он критикует всю книгу, выглядит примерно так:

Вот есть фабрика, и рабочие что-то там делают на конвейере. ОТК регистрирует, что качество скачет то вверх, то вниз. Когда качество скакнуло вниз, руководство фабрики штрафует рабочих (чтобы лучше старались), когда качество скакнуло вверх, руководство рабочих не штрафует.

Как вот здесь: Неудобное снижение случайной изменчивости качества

Потом руководство начинает развешивать повсюду плакаты типа такого:

Деминг же говорит руководству фабрики:

- Поймите, они при всем желании никаким образом не могут повлиять на качество! Колебания качества, регистрируемые вашим ОТК - носят СЛУЧАЙНЫЙ характер! Вы посмотрите на свою линию! Оборудование изношено и не точно! Нет инструкций, нет стандартов качества! Брак никак не "учит" компанию, она не учится избегать такого же брака в дальнейшем! Вы никогда не подходите к конвейеру чтобы посмотреть, что именно вызывает плохое качество! Вы подойдите и посмотрите, в каких условиях они работают!

Вот, краткое содержание книги примерно такое. Отсюда и пошло всё это "иди в гембу", т.к. руководители туда не ходили, сидели в кабинетах.

Это надо четко понимать, во время чтения его 14 принципов и всей книги. У него там есть моменты перегибов в вопросах, которым свойственен дуализм. Например, нельзя же только и заниматься мотивированием рабочих, но и нельзя и не не заниматься этим вовсе. Но т.к. Деминг боролся с тем, что рабочих везде только и делали что мотивировали, то для того, чтобы изменить это, он выкрутил руль до упора в обратную сторону, и говорит, что мотивировать не надо вообще (так же и касательно еще нескольких вопросов - излишняя категоричность там, где всё может быть двояко). Опасался, что признав хоть какую-то правоту существующей системы, он посеет сомнения в умы руководителей, и они ничего не станут менять. Точнее, нет. Не так. Он оставил им 2%

"98% брака вызваны строением системы, и только 2% - это фактор исполнителей" - одна из известнейших цитат Деминга.

Еще он пишет о долгосрочном совершенствовании вместо сиюминутных выгод. То есть, примерно вот об этом: Внутренняя энергия системы - добро и зло в менеджменте

Разбор цитат из книги:
В Америке распространено мнение, что качество и объемы производства несовместимы, вы не можете выбрать и то и другое одновременно. Ясный ответ на вопрос "Почему растет производительность, когда повышается качество?" я получил от 22 промышленных рабочих при встрече со мною "Меньше переделок. И меньше потерь."

Это эпатирующий абзац, для того чтобы вызвать либо бурное удивление (и интерес читать дальше, почему оно так) либо ярое одобрение (и интерес читать дальше потому что "я так и знал!").
Тут есть расхождение в терминологии. Американцы имеют в виду что с повышением качества может расти длительность обработки, могут появляться дополнительные операции (более длительная шлифовка или какое-нибудь удаление заусенцев), могут использоваться более качественные, и менее распространенные материалы. А Демингу сообщают про совсем другую сторону медали - что качество - это следствие низкой вариабельности, которая является следствием совершенствования производства. А совершенствование производства приводит еще и к росту производительности. То есть Деминг в этом ответе охватил лишь часть картины, ее фрагмент, содержащий только плюсы.

- Насколько мы можем снизить качество, не теряя потребителей?- Этот вопрос - верх непонимания проблемы. Японцы идут по пути повышения качества не глядя на цифры. Так они повышают производительность, снижают затраты и завоевывают рынки.

Японцы не идиоты, но ведь и американцы тоже не идиоты, не надо ля-ля. Американец опять спрашивает про излишнюю обработку, про дополнительные операции. Американец знает, что совершенствование системы тоже не бесплатное удовольствие, и чем на более высокую вершину мы пытаемся подняться, тем дороже каждый следующий шаг.

Спросите об этом китайцев, которые уже завоевали львиную долю мирового производства. Повышением ли качества они завоевывают рынки? Хаха! Нет! Подробнее: "Плохо сделано в Китае", Пол Мидлер

Японцы повышают качество неглядя на цифры. Окей, есть контрпример. Одна компания производила металл для своего постоянного потребителя. Металл имел определенную степень очистки, то есть в нем всегда были какие-то примеси, полностью избавиться от которых - сложно. В общем, потребителя всё устраивало, однако проиводитель решил повысить качество, еще сильнее подняв степень очистки металла от примесей. Это вызвало небольшой рост цены. Потребитель был удивлен, почему металл вдруг пошел не такой, каким он был раньше. По технологии им нужен был именно тот, который они покупали, с той степенью загрязненности. Поэтому они сами его расплавляли и добавляли загрязняющие примеси. Это не выдумка.

И таких примеров может быть много. Не надо повышать качество "неглядя". Надо повышать его с умом, о чем американец и интересовался.
Да и тем более, это совпадает с одним из 7 видов потерь бережливого производства - "Излишняя обработка". Это попытка добавить продукту больше ценности и качества, чем нужно клиенту.

Производственные рабочие в Японии всегда знали о том, что дефекты и погрешности, которые видны потребителю, ведут к потере рынка и могут стоить им рабочего места.
В РФ я ни разу не встречал, чтобы рабочие так рассуждали. Вообще, ни в одной книге о японском производстве нет ни строчки о проблемах с мотивацией. Похоже, там такой проблемы просто нет.

200%-я проверка ОТК менее надежна, чем 100%-я, т.к. каждый контролер надеется на другого контролера, и расписывается неглядя. Разделенная ответственность означает, что не отвечает никто.

Это точно.

Но есть нюанс, и с Демингом тут можно поспорить. 200%-я проверка менее надежна из-за того, что контролеры могут валить друг на друга "А он почему не проверил? Я думал, он проверит". Если такой возможности лишить, и у второй ступени контроля будет возможность надавать по голове первой ступени в случае нахождения брака - тогда совсем другое дело. Так работает ОТК в атомной промышленности. Такую же систему выстроил и Тэйлор на производстве шариков для подшипников.

14 ключевых принципов Деминга

Я больше за американский стиль менеджмента, т.к. он на 100% поддается логике. Японский стиль логике поддается не всегда, и иногда выглядит как специально написанные для врагов вредные советы. Но на самом деле вредными эти советы выглядят только если их кусками встраивать в американский менеджмент. Тогда да. Они выглядят органично только в японском стиле управления, вместе с остальными принципами.

1. Постоянство цели: Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

Противоположность этому выглядит так: Каким именно образом вы ничего не добьетесь на ниве оптимизации своего предприятия

2. Новая философия: Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля: Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путём «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений её качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путём отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров: Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.7. Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, — стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?

Вот видно, что человек никогда не сталкивался с мотивированием персонала. В Японии, похоже, таких проблем нет вообще. В РФ работодатель старается запугать сотрудников не от хорошей жизни, а потому что часто это единственный способ заставить их работать. Нет, серьёзно, как вы собрались реализовывать этот принцип? Объясните, почему не возникнет анархия и бардак?

Ок, взгляните на это: