Обзор "Сломай стереотип! Братский алюминиевый завод", 2010, Сергей Филиппов

Книга очень крутая, и я бы даже сказал, ошеломляющая. Но это не повод писать ей пустые дифирамбы. Нужно разложить все по полочкам.

Но написана она странновато. Несколько авторов по очереди описывали одни и те же события, что вносит некоторую путаницу и противоречия. Кроме того, становится скучновато читать о тех же самых событиях, но разными словами. Лучше бы всё было структурировано в один текст и уменьшено по объему страниц в полтора раза.

Что примечательно в этой книге - тут открыто пишут, что очень нужный мотиватор - это страх. Что на одном позитиве далеко не уедешь. Что нужен жесткий спрос. Что нужна встряска. Что на коллектив иногда нужно "наехать". Однажды они даже подвесили фотку сотрудника на доску, и написали, что он худший, чтобы расшвелить его. Это, вообще-то, незаконно.
Но страх тут разделяют на хороший и плохой страх. Один мотивирует, а другой ведет к сокрытию проблем, лжи, и поиску крайних. Я в книге разницы между этими двумя страхами не увидел. Единственный разумный аргумент был в том, что спрос обязательно должен быть справедливым. Только вот с точки зрения руководителя спрос всегда справедлив. Но руководитель может ошибаться. Или рабочий может ошибаться, и счесть справедливый спрос несправедливым. Нарочито несправедливый спрос только в манипулятивном менеджменте. А вот Деминг писал о том, что страхи нужно изгонять.

Директор их, конечно, выглядит очень круто.

Он, по моим меркам, как воплощение идеального директора металургического завода.

Родился в деревне. Отслужил в армии. С отличием окончил Ленинградский горный институт по факультету "металургический". Устроился на Саянский алюминиевый завод и прошел путь от электролизника до директора (это 6 повышений). После этого, поруководив еще несколькими металургическими заводами, он становится управляющим директором БРаЗа. При всем при этом у него еще и черный пояс по карате.

БРаЗ - самый большой в мире завод по производству алюминия.

В 2008 году вышел на выпуск 1 миллиона тонн в год.

Численность - около 5000 человек в начале преобразований, и 4200 в конце книжных событий.

Годы правления Филиппова: 2005 - 2012.

Первое, что нужно для создания ПС - это оцифрованная количественная цель

И вот какие цели они для себя избрали:

1. Достижение производительности труда 250 тонн на человека в год и достижение выпуска 1 миллион тонн в год

Цель, на мой взгляд, социалистическая, а не капиталистическая. Потому что тут в знаменателе количество людей, а не рубли их суммарной зарплаты. В капиталистической модели целью производственной системы обычно становится прибыль. Или на худой конец хотя бы себестоимость. Цель "производительность на человека" несколько противоречит интересам акционеров. Джек Уелч, как капиталист восьмидесятого уровня, никогда в жизни бы на такое не подписался. Он бы заявил, что это как раз противоречит здравому смыслу существования коммерческой компании.

Понятно, что акционерам нужна производительность труда, т.к. повышение производительности увеличит и прибыль. Однако, если при повышении производительности можно бесконечно повышать зарплату сотрудникам, то тогда производительность на человека расти будет, а прибыль нет, т.к. производится в итоге столько же (просто меньшим количеством людей, и фонд оплаты труда не уменьшается). И до бедных акционеров ничего не дойдет. Иногда на предприятиях в виде прибавки оставшимся сотрудникам дают 30% от зарплаты сокращенного сотрудника, но на БРаЗе отдавали все 100%. Филиппов говорит, что предприятие тоже экономит на этом. Есть затраты на содержание рабочего места: инструмент, спецодежда, и т.д. Эти затраты сокращаются, в том и выгода для предприятия.

У японцев всё было не так. Там при повышении производительности сотрудников не сокращали, там пожизненный найм. Но и зарплату им тоже не прибавляли, и даже не премировали. Поэтому каждый мог быть уверен, что при улучшении от него не избавятся. Не боялся улучшать.

А тут как русская рулетка. При повышении производительности могут поднять ЗП, но могут от тебя же и избавиться. Тут кто-то может сделать вывод, что лучше всё оставить как есть, а не сжирать коллег по одному.

А чаще всего сотрудников сокращают, но их ЗП никуда не распределяют. Вот в Додо Пицце, например, есть правило "минус один". В такой ситуации никто не захочет повышать производительность труда, т.к. все результаты от такого повышения достанутся только акционерам, а зарплата сотрудников так и будет определяться рынком труда, а не производительностью.

Я все-таки за вариант БРаЗа. Он больше ведет к прогрессу. Это на БРаЗ получается уход чуть ли не в бирюзу. Об этом я уже писал вот здесь:

Делиться с сотрудниками прибылью (или повышать оклады с ростом производительности труда)

В той заметке мои мысли по этому поводу изложены. Однако, с течением времени эта идея начинает нравиться мне все больше.

2. Создание лояльного коллектива. Создание на предприятии среднего класса

Про средний класс прямо как у Генри Форда первого. Только Форд средний класс создавал для того, чтобы создать себе клиентов, которые потом будут покупать автомобили.
А тут средний класс для мотивации. Чтобы сотрудникам было, за что бороться, за что поднимать производительность. То есть, должна быть идея, которая объединит всех.

Ну, то есть, они хотели выйти к коллективу и сказать "Наша цель - производительность труда 250 тонн на человека в месяц". А им бы ответили "А нам это зачем? Все результаты от такого повышения труда достанутся только владельцам завода. А что будем с этого иметь мы?".

Распространенным капиталистическим подходом является вариант платить сотруднику как можно меньше, но только бы он не ушел. А повышения производительности требовать при помощи угроз лишить премии или же посулив определенную премию по результатам достижения. И тогда мы якобы не раздуваем фонд оплаты труда, и предприятие является эффективным, то есть приносящим большую прибыль.

Да и логика здесь может быть такая, что собственник из принципа не пойдет навстречу тем, кто говорит "Что мы будем с этого иметь?", т.к. это похоже на переговоры с террористами. Якобы, тут сотрудники ставят некий ультиматум. А они ведь должны и так! Они ведь сотрудники! Они приходят трудиться на благо завода, на котором работают. И должны и сами хотеть всё улучшать. Вот так надо работать. На совесть. А раз какие-то условия тут ставят, то ничего не получат! И вообще их надо уволить.
Однако, в такой ситуации если условия сотрудники ставить не будут, то тоже ничего не получат. В общем, БРаЗ решил не дожидаться ультиматумов, и сделал упреждающий шаг. Сам предложил сотрудникам вариант - создать средний класс. А средний класс - это, проще говоря, люди с большой зарплатой. Но также это инициативные, квалифицированные работники с высоким энтузиазмом.

С целями разобрались, теперь методы

Хотя, вторая цель - тоже выглядит как метод достижения первой цели.

Так вот. Развитие шло последовательно, шаг за шагом. И я опишу шаги.

Ликвидировали цеховую структуру управления

Цех - это черный ящик. Это непрозрачная замкнутая структура. В нее что-то входит, из нее что-то выходит, а что происходит внутри - непонятно. Это часть устойчивой структуры русской модели управления. Очень узнаваемый и часто встречающийся паттерн.
Цех не делится внутряками, он скрывает проблемы. Он просто дает результат, и нивелирует проблемы избыточными ресурсами. Таких цехов у них было 6. БРаЗ решил сократить уровни управления, чтобы повысить прозрачность процессов, и 124 инженерно-технических работника предприятия были сокращены. Только 13 из них были переведены на другие работы, а остальные уволены. Вся их зарплата перешла рабочим.

Из-за этого повылазила куча проблем. Они были не видны, и как-то решались без участия руководства. Теперь руководство начало решать эти проблемы, и производство стало совершенствоваться.

Отказ от создания дирекции по созданию производственной системы

Казалось бы, что это за шаг? Это же отказ от чего-то, чего и так не было. И всё-таки, это шаг. Потому что на всех остальных заводах РУСАЛа такие дирекции были созданы.
Филиппов дирекцию не создал, т.к. она была ему не нужна - он сам создавал производственную систему, а не сваливал эту обязанность на дирекцию. Это как раз показатель наличия той самой приверженности высшего руководства. В книге "Ката Тойота" писали, что такой подход самый правильный.

Блестящий шаг.

Создание плана развития производственной системы

Утвердили. Но через 3 месяца полностью ее переписали, т.к. она очень быстро устарела.

Переписали еще раз. Через месяц устарела и эта.

И пришло понимание, что план развития писать бесполезно.

И они решили делать так: двигаться шаг за шагом. Когда делаешь шаг - становится виден следующий. А пока шаг не сделан - следующий путь в тумане.

Это полностью совпадает с японским подходом развития предприятий, описанным в книге "Ката Тойота".

Отказ от планирования развития. Я тоже писал об этом вот тут. Блестящий шаг.

Филиппов говорит, что у него нет права на ошибку. Что это производство, и второго шанса тут нет - девиз как у врача "не навреди". Каждый шаг должен быть выверен, просчитан. И к рабочим нужно идти не с идеей (потому что идею отвергнут), а с конкретным продуманным предложением, которое продумано насолько, что не может не сработать.

Но с другой стороны, он также говорит, что когда не знаешь что сделать - сделай первый шаг. А там война план покажет. Это уже нечто противоположное сказанному абзацем выше.

Вывели контролеров качества из подчинения мастеров в независимую структуру

И у них лавинообразно возросли отклонения. Пришлось решать проблемы с качеством.

Сужение специализации рабочего. Разделение рабочих на высоко-квалифицированных и низко-квалифицированных

Все рабочие у них были универсалами. Они разделили их на 2 категории равной численности, и одним зарплату прибавили, а другим убавили. Получились богатые и бедные рабочие, и разница между их зарплатами стала в 2 раза.

Пролетарий негодовал. Управляющего директора все ненавидели.

Но этот шаг улучшил качество. Уменьшил количество отклонений.

Переход с работы в 3 смены на работу только в дневное время

Потому что ночью хочется спать, и человек ошибается и замедлен. Основные и сложнейшие операции стали стали делать днем, а в ночь только вспомогательные.

Сократили 125 мастеров смены

Деньги от их сокращения отдали рабочим.

В каждой смене есть электролизник 6 разряда. Их сделали бригадирами смены, но они все равно работали электролизниками. На это ушло пол года.

Цитата:
Мастер смены - это изобретение периода социализма. Для того, чтобы один мог ночью спокойно спать, а кто-то другой должен быть на производстве. Тот, на кого можно было бы показать пальцем, и в случае чего повесить уголовное дело.Мастер смены - это "стрелочник", который при возникновении каких-либо проблем несет ответственность, в том числе и перед законом. Все было прикрыто таким мастером смены. Никто не хотел решать проблемы. Когда убрали мастера смены, то проблемы, копившиеся годами, проявились сразу, и их начали решать.

Весьма антихрупко.

Заменили контроль на самоконтроль через командную работу группами по 3-5 человек

Электролизники сами принимают решение, делать им технологическую обработку, или нет. А до этого это делали главный инженер и директор по производству.

Сменных мастеров поснимали. Перешли на работу малыми бригадами. Здесь не нужен был начальник. Работу они делали вместе. Если один что-то не делал, то за него это выполняли другие. Естественно, подобное положение неприемлемо. Команда либо перевоспитывала такого человека, либо убирала. Если один сделал работу некачественно, то последствия придется устранять всем, а это никому не надо. По этому принципу работает самоконтроль. Часть аудитов делали сами рабочие, но часть все равно осталась на внешних контролерах.

Вообще, звучит странновато. Тут сокрыт какой-то нюанс. Когда никто не главный - это очень странно. Должно быть, это сработало именно в этой специфической среде. Работа типовая, не нужно принимать решений, нужно только соблюдать технологию.

Я не вижу, как ячейка из 5 человек должна работать на самоуправлении, без главного. Даже в футбольной команде есть главный. Даже в музыкальной группе. Даже на пиратском корабле, даже у самых отчаянных анархистов есть самый главный анархист.

Если главный не назначен, то он каким-то образом сформируется неформально. В этом случае будет такой же звеньевой, только у которого нет легитимных полномочий. И ему можно сказать "Че ты тут раскомандовался?". И будет борьба. В армии даже если двоих посылают за дровами, все равно кого-то одного назначают главным. Назначают. Именно назначают.

В общем, я вначале должен увидеть это своими глазами.

Изменение графика работы

Работали по графику 3 к 2. Три смены с утра, два выходных. Потом три смены с 15:00, два выходных. Потом три смены в ночь, два выходных.

Изменили график на 4 к 2 (это в две смены). А потом 5 к 2 (стандартная пятидневка в одну смену).

Количество рабочих часов не увеличивалось, т.к. сокращалась длительность рабочего дня.
Стандартизация технологий

Рассуждали так: сколько мастеров-технологов, столько и технологий. Было 52 технолога, осталось 13 сильнейших. Остальных сократили. Таким образом стандартизировали технологии.

По-моему, их можно было стандартизировать и стандартными методами - силами главного технолога.

Также, произошла стандартизация рабочих операций, но инструкции составляли не технологи, а бригадиры. Я считаю, что это очень правильно. Такой СОП будет наиболее приближенным к жизни. И если бригадир сам его составил, он будет контролировать его исполнение.

При обновлении той или иной инструкции, каждый сотрудник должен был пройти ознакомление и тестирование на компьютере.

Контроль исполнения этих инструкций был очень жестким. За три нарушения увольняли. Именно поэтому и писали инструкции очень внимательно.

Предложения по улучшениям в формате А3

Начали практику, что любой может написать план А3 по решению какой-то проблемы, а потом защищать этот проект в кабинете директора. Мотивация была в том, что так можно было повысить производительность труда, а значит и зарплату. А также уменьшить вредные выбросы в окружающую среду, а значит снизить вред для своего здоровья. В конце года за эти проекты выдавали премии.

Да и плюс - в кабинете директора что-то защищать - большая честь. Но это работает только там, где директора считают крутым. Если директора считают некомпетентным - тогда возможность что-то перед ним защищать будет не мотиватором, а наоборот.

Бережливое производство

Бережливки там никакой никогда не было. Классическое выталкивающее массовое производство. Чем больше произведено, тем лучше. Никакого вытягивания, никакого канбана.

Инструменты бережливого производства также не использовались. О них никто не вспомнил, потому что все инструменты выдумывались по месту, исходя из потребности. Мне этот подход очень нравится. Никогда не понимал стремления притянуть за уши какие-то готовые инструменты туда, где ситуация совсем для них не подходящая. Гораздо лучше изобретать на ходу.

Надо мыслить задачей и целью. А под нее подбирать уже возможности. Часть этих возможностей лежит в известном арсенале инструментов, часть придется собирать самому. Во что бы то ни стало пытаться использовать непременно инструменты бережливки - это карго-культ.

Вместо 5S были обходы управляющего директора. По ним в зависимости от порядка на рабочем месте выставлялись баллы. Сотрудников с самыми плохими баллами увольняли.

Никакие шаблоны не были применены, все улучшения выдумывались по месту. Я считаю, это самый лучший вариант. Никаких восьми шагов, пяти этапов. Старые стереотипы были сломаны, а новые никто не создал. Была только цель, и всё. Книгу можно было назвать не "сломай стереотип", а "думай головой".

План производства

Старший мастер и все рабочие не отвечают за исполнение плана производства. Рабочие отвечают только за правильное выполнение операций и технику безопасности. Если рабочие и мастера будут за него отвечать, будет ложь, фальсификации, нарушения технологии, трата внутренней энергии системы, и прочие неприятности. Исполнители должны отвечать только за пошаговое правильное выполнение стандартов.

За выполнение плана производства отвечает только инженер процесса. Этих должностей на заводе не было, их создали. Всего 18 сотрудников.

В управление процессами вовлекли и бригадиров. Бригадир смотрит, какие решения принял инженер процесса. Если с чем-то не согласен - вступает в переписку с инженером процесса.

Развитие ремонтных цехов

Это была обособленная структура, и поэтому развивать ее было сложно. Цель была достигнуто через конкуренцию. Часть функций каким-то образом была перенесена на специально созданую дочернюю компанию, а также на аутсорс. Из-за этого возникла конкуренция, а это уже избавило ремонтные цеха от монополии, и заставило шевелиться.

Расширение специализации рабочего

Сначала было сужение, затем расширение. Но до этого широкий профиль был спонтанным, а теперь осознанным и регламентированным.

Анодчики стали еще и загружать анодную массу с помощью спецтехники. Электролизники стали еще и работать на напольной технике, пользоваться компьютером.

И еще много шагов

И что в итоге?

Было 8 уровней управления:

• Управляющий директор
• Директор по направлению
• Начальник цеха
• Заместитель начальника цеха
• Старший мастер
• Мастер-технолог
• Мастер смены
• Рабочий

Стало 3 уровня управления:

• Управляющий директор
• Старший мастер
• Рабочий

Эффективность достигалась за счет самого маленького аппарата заводоуправления. Все, кто можно, создают ценность. Эффективность не максимальна из-за рабочих среднего класса, т.к. более раздутый фонд оплаты труда, чем мог бы быть. Зарплата выше рынка. В этом месте есть резервы по прибыли.

Но, может быть, так и надо. А смогло ли бы предприятие выйти на свои показатели при следовании стандартной модели капиталистического менеджмента? Может быть да, а может быть и нет. Возможно, предприятие достигло бы точно таких же показателей, но резерв по прибыли был бы сокрыт не в зарплатах работяг, а в зарплатах более многочисленного заводоуправления.

В итоге сообщается, что себестоимость продукции стала одной из самых низких в мире. Всего удалось добиться благодаря двум целям: повышение производительности труда и создание среднего класса. Возможно, это и послужило главным залогом успеха, т.к. сплотило всех в едином порыве. Если бы целью завода изначально было бы снижение себестоимости - возможно, сотрудники посчитали бы, что управление хочет лишь повысить степень эксплуатации сотрудников. И сплотились бы против начальства (как это часто и бывает).

Пунктиром - это планы на будущее. Дальше должна была быть автоматизация.

По этой картиночке можно сделать вывод, что завод хочет избавиться от всех своих прекрасных работников среднего класса. И что если они и дальше будут совершенствовать производственную систему, то будут рубить сук, на котором сидят.

Этот вопрос был затронут в книге, на него ответил управленец. Он сказал, что вовсе этого не боится, т.к. он просто перейдет на другой завод, и займется тем же самым, но уже уровнем выше. А как насчет рабочих? Про них речи не поднималось. Конечно, можно просто не нанимать новых, и рано или поздно естественной убылью численность будет снижаться. Только вот в книге очень много написано про именно насильственные сокращения.

Вот уже и не очень социалистические цели получаются. И не японские, с их пожизненным наймом. Хотя, в Тойоту тут никогда и не играли.

Конечный шаг построения производственной системы, который видел Филиппов

Это ликвидация должности управляющего директора. То есть, должности самого Филиппова

Что-то подобное описано в книге "От хорошего к великому", но там руководитель 5 уровня готовит себе преемника, а не свою незаменимость. Но у Филиппова что-то еще более крутое. Он не выстраивал свою незаменимость. Он планомерно готовил свою полную заменимость, причем на пустоту.

Вывод

Все эти события похожи на выдуманную историю. Похожи на бизнес-роман "А что было бы, если бы трансформация завода производилась так, как того хочет самый рядовой рабочий этого завода". Сократить всё начальство, которое только возможно. Увеличить зарплату рабочим. И пусть зарплата и дальше растет при повышении производительности. Рабочие следят за друг другом сами, без внешних надзирателей. Отказ от денежных наказаний. Рабочие не отвечают за выполнение плана производства. Никаких 5S, и прочих новомодных штучек. Просто наведение порядка.

Очень любопытный пример.

Оценки:

Повышение общего кругозора: 5/5

Практическая польза: 3/5

Драйв при прочтении: 4/5

Если вы хотите, чтобы я прочитал вашу книгу, вот условия: Резюме блога, рекламные услуги