Обзор "Менеджмент по Суворову. Наука побеждать", второе издание, 2012, Летуновский Вячеслав

Всё началось с того, что кто-то написал мне в личку на Фейсбуке вопрос, читал ли я самую лучшую книгу в мире о менеджменте. И он назвал вот эту книгу. Погуглив, я увидел, что она довольно известна.

Суворов

Русский полководец, генералисимус, национальный герой России. Кавалер всех российских орденов своего времени, а также семи иностранных. За всю карьеру не проиграл ни одного из 60 своих сражений, чаще всего проходивших против превосходящих численностью сил противника.

Автор книги
Кандидат психологических наук, тренер, консультант, коуч, преподаватель нескольких курсов МВА.

В обзоре я буду обсуждать то, что про Суворова написали в книге, а не самого Суворова. Самого Суворова я не касаюсь, иначе я бы взял почитать историческую книгу, а не по менеджменту.

Концепция

Книга довольно слабая. Я бы даже сказал "примитивная".

Она наполнена безграничным обожанием Суворова. Культ личности во все поля. Самому Суворову, должно быть, было бы противно читать эту книгу из-за настолько приторных речей. Автор не называет ни одного недостатка Суворова. За исключением, пожалуй, чудаковатости.

Над ним шутили в штабе иногда,

А он в ответ брал с ходу города.

БайронЭтот стих мне понравился.

И обожание это сводится в итоге к тому, что автор притягивает за уши какие-нибудь концепции менеджмента (описанные в более поздней литературе) к каждой цитате Суворова (что японцы, американцы это всё позже открыли и в книгах описали, а у Суворова это уже давно всё в работе применялось).

Вода

Книга написана очень плохим языком. Все предложения до неприличия раздуты вводными фразами, перечислением синонимов. Вот так:

Также, очень хочется акцентировать внимание на одной немаловажной детали. Когда Суворов планировал свои действия, он в обязательном порядке сразу же продумывал, сколько понадобится сил и средств для реализации главной цели - победить.

Автор книги "Пиши, сокращай", смог бы уменьшить книгу в 2 раза без каких-либо потерь. Это не преувеличение. В два. Книжке отчаянно нужен хороший редактор. Я даже цитируемые фрагменты урезал, т.к. было масло масляное.

Основные парадигмы

1. Не делать ничего лишнего

Цитирую:
Не пугать, попусту не маневрировать, не пытаться, не стараться, не пробовать. Если ты что-то предпринимаешь, то делаешь это для того, чтобы обязательно добиться успеха. Во времена Суворова военачальники часто маневрировали, стараясь занять более удобную позицию, ввести противника в заблуждение. И сейчас руководители в бизнесе совершают множество имитационных, пробных действий, попусту растрачивая время и ресурсы. Все это Суворову было абсолютно чуждо, он никогда не делал ничего лишнего. Если ты совершаешь маневр, то только для того, чтобы с новой позиции атаковать и полностью уничтожать врага. Данное правило предполагает определенность, решимость и полную ответственность за выбранное действие. Именно такой путь приводит к победе.

Тут смотря, как это понимать. Никаких запутывающих маневров. Только прямолинейная стремительность.

С одной стороны, правило хорошее. Оно есть в книге "Ката Тойота". Там пример был такой, что осматривая, как улучшить компанию, не надо писать 30 пунктов улучшений. Потому что вы не будете знать, что из этого в итоге улучшило компанию, а что ухудшило. Всё перемешается. Нужно написать 1 или 2 улучшения, но таких, которые перевернут компанию. Одно единственное изменение. Но очень точное и мощное, бьющее в самую цель, как удар самурайского меча.

В книге "От хорошего к великому" есть принцип ежа. Это когда компания выбирает какую-то стратегию, и придерживается ее, отсекая всё лишнее. И этому предшествует многомесячная работа по определению, какую же стратегию избрать. Стратегия может заключаться и в проникновении бизнеса в несколько разных сфер, а не концентрация на одном направлении, если так будет выгодно.

С другой стороны, в книге Сунь Цзы "Искусство войны", очень правильно написано, что война - это путь обмана. Когда армия не готова - сделай вид, что она готова. Когда армия готова, сделай вид, что она не готова. Замани вражескую армию в засаду и внезапно атакуй. И т.д.

Есть же и партизанская война, и в ней нет места прямолинейной стремительности. Только засада, только диверсия, только незаметность и разведка. Такова их концепция ежа. То есть, смотря, что для вас лишнее. Для партизан лишнее - наступательность, т.к. в открытом бою в чистом поле их раздавят за 5 секунд.

А в бизнесе пробные действия тоже нужны. Запуск проекта на пилотном маленьком участке. Запуск маленькой серии, чтобы проверить, будут ли покупать, и т.д. Да и запутывающие действия тоже нужны. Когда я занимался продажами, я вычислял шпионские запросы от конкурентов (прощупывали цены). Я делал для них коммерческие предложения с дезинформацией (в 2 раза дешевле, чем надо), чтобы они думали, что наша компания сошла с ума. А мог просто игнорировать шпионские запросы. Никто из них не был настоящим клиентом, т.к. кто откажется от цены в 2 раза дешевле?

Да вообще, можно много запутываний придумать. Насоздавать кучу сайтов с вашей продукцией, но с разными названиями, которые выглядят как ваши конкуренты. Потому что закупщику нужно сравнить цены во многих местах, и он делает запрос в десяток мест. Но что если всё подстроить так, чтобы 7 из 10 мест, в которые он обратится, оказались вашей компанией? На всех фиктивных сайтах цены будут чуть дороже, и он выберет закупиться на вашем главном сайте, а настоящие ваши конкуренты в его выборку вообще не попадут. А вот следуя указанному принципу, следует сделать один сайт, и все ресурсы вкачивать в него, пробиваясь в верхние строчки выдачи. Хорошо, когда вы бегемот (Google, Microsoft), и можно действовать только наступательно. А что, если вы опоссум? Маленькая компания по изготовлению металлокаркасов. Тут уже нужно хитрить, мимикрировать. Прикидываться мертвым (чтобы не платить налоги).

Он притворяется.

Да и во многих начинаниях с бизнесе приходится быть изначально сомневающимся. И нужно попробовать, прощупать почву, чтобы понять. Если действовать только будучи полностью уверенным, то у вас будет весьма обедненный арсенал. Бизнес - это территория неопределенности. Редко удается быть уверенным в чем-то до конца. Поэтому, становится нужен пробный разведывательный маневр.

2. Сосредоточенность на главной цели

Цитирую:
Действовать, всегда сосредоточиваясь в быстром движении на главные силы врага, но и разбивая по пути отряды его, грозящие флангам и тылу.В переводе на бизнес-язык: все силы компании направлены на достижение главной стратегической цели; всегда есть возможность быстро перебросить на приоритетное направление другие подразделения; вместе с главными попутно решаются и второстепенные задачи, но только при условии, что это не мешает достижению главной цели.

Я не могу безоговорочно согласиться с этим утверждением.

У кого-то я читал, что ценность сотрудника во многом определяется двумя навыками:

1. Определить, какое дело сейчас самое важное;
2. Делать его.

Так то оно так. В шахматах задача не все фигуры съесть, а королю мат поставить. Однако, компании, которые следуют принципу сосредоточенности на главной цели - никогда не совершенствуются. Они 100% времени выполняют план производства. Потому что чтобы заняться улучшениями - нужно немного отклониться от главной цели - от выполнения заказов.

У Суворова этой проблемы не было. Его войска совершенствовались (тренировались) между сражениями. А вот в бизнесе период между сражениями - это максимум сезонность. Если сезонности нет, то периодов между сражениями нет. Одно большое сражение.

Также, это можно понять как сосредоточенность бизнеса на своей главной цели (в книге такой кейс приводится). Отказ от других сфер, чтобы не распылять ресурсы. То есть, мы только строим. Мы не оказываем строительный консалтинг. Мы не приторговываем строительными материалами. Мы строительная фирма, мы строим.

Опять же, это вообще ни разу не аксиома. Одному бизнесу лучше действовать так, а другому лучше проникнуть во все сферы, занимаясь всем по чуть-чуть. С какой стати это всегда плохо? Что, мало таких бизнесов?

3. Меньше неповоротливых тыловых частей

Сообщается, что два этих рисунка из книжки Суворова.
Смысл в том, что в суворовской армии все тыловые части шли вместе с основной армией, а не тянулись длинным хвостом. Они были очень натренированы, поэтому армия была хорошо защищена от удара в тыл, а также могла быстро менять направление.

В противопоставление показывается армия, у которой огромная тыловая часть, которая растянулась за армией на очень большое расстояние. Такая армия очень уязвима к атаке в тыл, а также не может хорошо маневрировать. Такой волчок не может крутиться.

Цитирую:
В процессе своего развития компания «обрастает» лишними подразделениями, раздувается ее штат, и если периодически не предпринимать специальные действия по освобождению от лишнего «жира», все может закончиться банкротством. Данный тезис означает, что в центре внимания всегда должен находиться «фронт» — производящие и зарабатывающие подразделения (по-японски «гемба»). Обеспечивающие подразделения выполняют вспомогательную роль (на них не может тратиться слишком много ресурсов), при необходимости бэк-офис очень быстро трансформируется во фронт-офис. «Это невозможно», — скажете вы. Но в суворовские времена также считалось невозможным, чтобы солдаты в обозе дрались не хуже солдат в строевых подразделениях. Тем не менее с помощью постоянных системных тренировок Суворову удалось этого достичь.

Вот лучшая книга про избавление от тыловых частей:
"Сломай стереотип! Братский алюминиевый завод", 2010, Сергей Филиппов

Но также сообщается, что Суворов держал 50% войска во время битвы в резерве. То есть половине войска он перед битвой говорил, что делать, а вторая половина должна была импровизировать, действовать по ситуации, т.к. враг всегда непредсказуем.

4. Действовать не иначе, как наступательно

Цитирую:
Суворов всегда владел инициативой. Все сражения разворачивались по его правилам. Суворов — полная противоположность Карлу Клаузевицу с его базовым положением: «Оборона сильнее наступления». Но кто такой Клаузевиц? Штабной офицер, на счету у которого ни одной самостоятельно выигранной битвы. Объяснение своей наступательной тактике Суворов находит весьма простое: «Падучая капля камень точит, висячая высыхает».

Какое отношение этот принцип имеет к бизнесу? Самое непосредственное. «Кто раньше встает — тому Бог подает», «Кто смел, тот и съел». Постоянная активность малых по численности подразделений позволяет добиться огромной производительности и эффективности действий. Быть впереди основных конкурентов в скорости реакции, в технологиях, в квалификации персонала, в инновационности. Предвосхищать и опережать, — вот чему учит первый суворовский закон войны современных предпринимателей.

Это и так понятно. Хотя, у японцев подход черепахи, которая обгоняет зайца на повороте. У Тойоты точно нет первенства в скорости реакции, в технологиях и в инновационности. Все технологии у них заимствованные, но улучшенные под себя.

5. В походе быстрота, в атаке стремительность. Холодное оружие

Цитата:
Появилась возможность — не мешкая, выйди на клиента. Открываются новые сегменты рынка — немедленно занимай. При этом кажущийся устаревшим принцип «холодного оружия», если вдуматься, также имеет глубокий смысл. Он означает — иди туда, где куется победа. Действуй не дистанционно, вживую общайся с важнейшими клиентами и поставщиками, не бойся сложных и трудных переговоров, если что-то не исправно — выезжай на место и разбирайся (у японцев это принцип называется «генти генбуцу»). Делай все настолько быстро, насколько можешь.

Езжай с заказчиком в баню, а не общайся по скайпу как канцелярская крыса. Так делается русский бизнес.
Но вообще, конечно, да. Будь в гуще событий, будь в курсе всех дел.

6. Полная власть главнокомандующему

Под главнокомандующим тут имеется в виду не Суворов, а его непосредственные подчиненные. Речь о том, что он разрешал им в бою принимать решения самостоятельно, не согласовывая с ним.

Цитирую:
При взаимодействии с офицерами, он всегда практиковал убеждающий и вовлекающий стиль, интересовался их мнением, смело делегировал полномочия и приветствовал инициативу.

В суворовских войсках не было сосредоточения власти исключительно в одних руках. На всех уровнях командиры работали бок о бок со своими помощниками и заместителями, которые, если командиру случалось выходить из строя, тут же заменяли его.

В Польскую кампанию начальникам укрепленных пунктов Суворов запретил спрашивать разрешения, а требовал наносить удары по бунтовщикам немедленно, сразу же после получения известия или попытке нанесения ущерба российским войскам. Практически все свои указания старшим военачальникам он заканчивал следующими словами: «Могу Вам только указать цель, но исходя из нее… действуйте наилучшим образом по Вашему усмотрению в зависимости от местных условий».

Это хорошее правило.

7. Нужен не методизм, а верный взгляд военный

Цитирую:
Суворов не был противником новых эффективных методов ведения боевых действий. Как только Суворов обнаруживал что-то действительно дельное, он сразу применял это в своей практике (например, тактику перестроения в колонны при переходе в атаку он перенял у французов).

Как только в строю противника образовалась брешь, сразу же воспользуйся этой возможностью: «Которым ухом вепрь ко псу повернется, за то ухо и поймать доведется». Этот закон означает: прежде всего следует руководствоваться здравым смыслом, а потом уже следовать методическим предписаниям. В своей практике Суворов не раз нарушал тогдашние военные каноны (например, «не передвигаться через лес и болото») и всегда добивался успеха, обрушиваясь на противника с неожиданной стороны.

Что это означает для бизнес-практики? Каких бы искусных систем управления предприятие ни придерживалось (МВО, ССП, TPS, Lean и т.д.), надо немедленно использовать все открывающиеся возможности.

Тут я могу поапплодировать. Именно такой тактики я всегда и придерживаюсь. При на красный, когда это нужно (когда это единственный способ избежать аварии здесь и сейчас, а не когда вы просто торопитесь куда-то).
Тут идет нарушение концепции ежа из книги "От хорошего к великому". Там говорилось, что от концепции не нужно отступать ради сиюминутных маленьких выгод.

8. Heприятеля атаковать и бить в поле, т.е. не сидя в укрепленных районах, а перемещаясь за врагом

Цитирую:
Мы должны не ждать врага, а сами, собрав силы в кулак, как можно быстрее настичь его и уничтожить. В бизнесе это именуется тактикой упреждения и предвосхищения. Мы не ждем, когда опасность придет к нам, а сами идем ей навстречу.

«Ничего, кроме наступательного!» — говорил Суворов. Действия «на образ наступательный» — самый прямой и надежный путь к победе, так как все выгоды оказываются на стороне наступающего, который упреждает противника, навязывает ему свои законы и волю. «Идти навстречу неприятелю… Храбро поражать, бить его… Стремительно двигаться вперед! Никто не смеет пятиться назад ни четверти шага… Преодолевать все препятствия и сражаться везде, где представляется возможность… Ничего, кроме наступательного… Нападательно поступать». «Атакующий уже имеет на своей стороне половину победы. Кто бьет, тот сохраняет за собой и свободу действий. Выжидающий же нападения уже наполовину разбит».

Ну не знаю. На войне это точно не аксиома. Это бы означало, что при любой осаде крепости, нужно выйти из этой крепости и атаковать осаждающих. Это было бы так же тупо как в 8 сезоне игры престолов отправить конницу дотракийцев с горящими мечами на армию белых ходоков.

Банзай-атака — способ ведения боя, распространённый во времена Второй мировой войны в японской армии.

Атака сопровождалась громкими боевыми криками «Банзай!» и имела целью уничтожение врага внезапным ударом. Характерной чертой подобных выступлений было то, что японцы часто шли с мечами и кинжалами в руках на вооружённого винтовками и пулемётами противника.

Несмотря на успешность банзай-атак на первой стадии войны, они постепенно утратили своё значение из-за привыкания армии США к таким ударам и выработки тактики противодействия. Впоследствии эти атаки превратились в массовые суицидальные акты, которые служили символом непокорности и смелости японского духа. Чувствуя поражение империи к концу Второй мировой войны, многие японские офицеры бездумно вели своих подчиненных в «последние штурмы», увеличивая и без того немалые потери Японии. Однако в целом японский Генштаб поощрял банзай-атаки.

Часть командиров империи понимала губительность такой тактики, рассматривая банзай-атаки как проявление «трусости», отказ брать на себя ответственность за проведение обороны страны и нежелания самоубийц думать над тем, как лучше остановить врага. Одним из примеров негативного отношения к подобным атакам среди японского руководства были приказы генерал-лейтенанта Курибаяси Тадамити, которые запрещали проводить банзай-атаки во время обороны Иводзимы. Благодаря соблюдению этих установок, японцы смогли долгое время сдерживать численно и технически превосходящую армаду США, нанеся противнику значительные потери.

Цитирую:

Накануне кризиса 2008 г. я работал с одной крупной девелоперской компанией. Меня поразило, насколько серьезно ее руководство отнеслось тогда к перспективе наступления кризиса. За несколько месяцев до того, как он разразился, мы с руководителями объектов уже отработали в форме ролевых игр варианты ведения переговоров с клиентами о снижении арендной платы и бесед с персоналом на случай сокращения штатов.

В определенной степени Суворов требует от нас смены парадигмы мышления, того, что сейчас принято называть проактивностью. Мы живем во время, когда нет ничего вечного, заранее гарантированного. Поэтому оружие у нас одно — продуманная, просчитанная, всегда опережающая противника активность.

А вот в бизнесе подготовка заранее - это хорошо.

9. В осадах времени не терять; иногда наблюдательный корпус (приставить над крепостью врага), иногда блокада, а всего лучше открытый штурм. Тут меньше потерь

Про крепости не согласен. Для того их и строили чтобы получить преимущества при обороне. Перейдем сразу к бизнесу.

В бизнесе этот закон призывает нас не распыляться, не тратить силы на долгосрочные малоприбыльные проекты, а сконцентрироваться на ключевых направлениях, на которых мы быстрее всего добьемся успеха. Если придерживаться суворовского подхода, мы всегда должны иметь возможность собрать все силы в кулак и быстро добиться успеха там, где это более всего возможно и актуально.

Так действовал Джек Уелч. Но в его книге это расписано детально.

Быстрое последовательное решение ключевых задач, направляя на это достаточные силы и средства. Вместо длительных согласований, разработок малыми силами с привлечением ограниченных ресурсов мы мощными силами с достаточными ресурсами планируем и осуществляем быструю разработку и вывод на рынок актуальных продуктов, а затем активно принимаемся за вывод следующего продукта.

Поступая именно таким образом, компания IBM в конце 1980-х гг., разработав всего за один год свою модель персонального компьютера, довела его продажи к концу следующего года до 200 тысяч штук. А через несколько лет ей уже принадлежало 25 % рынка, продажи достигли $1 млрд. Рыночная стоимость компании удвоилась, составив почти $75 млрд.

Японцы точно так же разрабатывали Тойоту Prius.

10. Никогда сил не раздроблять для занятия пунктов. Обошел неприятель — тем лучше: он сам идет на поражение

Суворов компенсировал это тем, что у него было очень мало тыловых частей, и они были очень прокачанными. Но в целом, согласиться с принципом я не могу. На войне разведка и оцепление - это альфа и омега. Обошел неприятель - это катастрофа. Может быть, это в суворовские времена было не так, но сейчас это так.

11. Глазомер

Это планирование последующих действий, событий, продумывание чего-либо заранее. Возможно, имение множества запасных планов на случай, если что-то пойдет не по основному плану.
Да, для полководца это навык ключевой. Если топ-менеджер может как-то выруливать в процессе, то полководцу мало на что уже можно повлиять после начала битвы. Вся его работа выполняется до того, как битва началась.

Цитирую:
Глазомер означает адекватную оценку ситуации. Суворов тренировал этот навык постоянно. Развитию глазомера у подчиненных способствовал подробный «разбор полетов» после любого мало-мальски значимого события, с обязательным выделением отличившихся как в лучшую, так и в худшую сторону.

После сбора данных и оценки ситуации следует второй этап: продумывание перспективных сценариев развития событий.

Анализ проводится следующим образом.

1. Выделяются ключевые субъекты действия (Англия, Франция, Австрия), их слабые и сильные стороны, их намерения. Суворов словно ставит себя на место каждого из них и описывает их предполагаемые дальнейшие действия. После этого рассчитывает, что нужно будет сделать России, сколько потребуется средств, чтобы победить. Обращаем внимание, что сама Россия не выделяется в качестве отдельного субъекта анализа, она присутствует везде, во всем, весь анализ проводится исключительно для нее.
2. На основе ранее прописанной информации прорабатываются возможные сценарии развития событий. Строятся они также исходя только из одного возможного исхода — победы, хотя варианты ее достижения могут меняться по ситуации.
3. Анализ завершается сводом правил, которые нужно соблюдать.

Алгоритм этот несложен, однако требует от лица, его использующего:

• а) полного владения информацией;
• б) сценарного мышления.

В конце анализа в голове человека рисуется динамический сценарий дальнейших действий.

Суворов выписывал многие издания, выходившие в странах Европы, вел переписку с видными военными и политическими деятелями.

Однако и сегодня руководители многих крупных компаний совершают непростительные ошибки стратегического глазомера. Для его развития рекомендую книгу Сидни Филькельштейна «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций», иллюстрирующую случаи неверного глазомера руководителей крупнейших компаний мира.

Именно суворовского глазомера не хватило руководству Motorola для сохранения лидирующего положения на рынке сотовой телефонии, с которого ей в конечном итоге пришлось уйти. В связи с этим можно вспомнить и попытку главы Samsung Group Ли Кун Хи выйти на автомобильный в рынок в разгар кризиса 1998 года, и действия руководства General Motors в период кризиса 2009 г. Формированию адекватного стратегического глазомера, помимо простого нежелания активно собирать и анализировать информацию, препятствуют разного рода предубеждения личного характера, и, прежде всего, уверенность в собственной непобедимости.

Во-первых, покажите мне хоть одного директора, который не пытается делать нечто подобное.
Во-вторых, из текста всё равно не ясно, почему глазомер Суворова работал, а других руководителей - нет. В конце написано, что глазомеру мешает ощущение непобедимости. Но у Суворова этого было в избытке.
В-третьих, из текста не ясно, как научиться правильному глазомеру. Я уверен, все остальные применяют глазомер точно по такому же алгоритму. Как еще они его применяют, по-вашему? Собирают информацию, анализируют мотивы и намерения.

То есть, непонятно, что нового автор тут сообщает. Самое лучшее, что он сделал для развития глазомера - это посоветовал книжку (выделено жирным).

12. Постановка задач

О плане действий должны быть извещены не только высшие чины, но и младшие начальники. Потому что каждый солдат должен понимать свой маневр. Без понимания глобальных маневров, солдаты и офицеры на поле боя не будут понимать, как им действовать, как импровизировать в постоянно меняющейся ситуации.

Суворов озвучивал план действий эмоционально "Атака будет ночью с храбростью и фурею русских солдат", чем поднимал боевой дух. То есть, он не просто отдавал приказы.

Он требовал от командиров «руководствоваться предписаниями моими», но с учетом «обстоятельств и положения дел», «благоразумно» избирая лучшие способы для истребления противника. «Общий приказ они должны иметь, но ни в какие подробные указания я не могу входить. Так как пока дойдут до них мои указания, обстановка может не раз измениться. Эти господа генералы и сами должны лучше знать, что делать».

Суворов вовлекал подчиненных в процесс постановки задач. По свидетельству очевидцев, он никогда не оглашал свой план действий (за исключением случаев, когда решение нужно было принимать немедленно), не выслушав всех членов военного совета.

Также, сообщается, что задачи надо не только начинать, но и доводить до конца. Недорубленный лес снова вырастет. Речь у Суворова идет, я так понял, о том, чтобы добить всех недобитков на поле боя.

Чаще всего, доделывать дела - правильный совет на все времена, т.к. часто если дело не доделал, то можно сказать, что вообще ничего не сделал, т.к. результата нет.
Однако, я думаю, что иногда дело надо бросить. Лошадь сдохла - слезь. Потому что так мы соблюдем принцип "Делать самое важное". Может появиться что-то более важное, чем доделывание какого-то дела. Настолько важное, что можно пожертвовать всей работой, что была сделана до этого. Ну, потому что это всё равно, что спросить после получения высшего образования, например, врача (или инженера-электрика):

- Ты идешь в бизнес? Если ты это сделаешь, то это будет означать, что ты зря потерял 6 лет на образование врача.

- Если я сделаю это через год, будет уже 7 лет. А если никогда, то всё оставшееся время.

Имеется в виду, если душа не лежит, и решил, что хочешь другого.

Вывод

Какая картина в итоге вырисовывается в воображении:

Компания, борющаяся за свой сегмент рынка с более огромными компаниями. Большие компании медленные и неповоротливые, с большими тыловыми частями и жировыми запасами. Наша компания - это 300 спартанцев. Резкая и внезапная, бьющая точно в цель первее всех. Долой специализацию - все на абордаж! Ценность приносить всем и каждому! Пока другие что-то там согласовывают, наша компания быстро довела до каждого наш план действий, налетела и ускакала на дерево с добычей в зубах. Она не тратит время на маскировку и обманные прыжки. Она сразу мчится напрямик урвать свой кусок. Но перед этим тщательно планирует свои действия с помощью глазомера, предсказывая действия всех остальных участников. А потом наламывается на врага всеми силами, не оставляя никаких сил в тылу. Одна половина действует согласно плану, а вторая действует спонтанно, исходя из ситуации. Когда ловить нечего - времени не теряем. Учимся, качаемся. Но учимся только самому необходимому, а не чему ни попадя. Если кто-то делает лучше нас - можем подсмотреть его тактику и использовать. Но тут же переходим на импровизацию, если что-то пошло не по плану.

Какие компании мирового уровня подходят под это описание? Chrysler в период правления Ли Якокки? Братский алюминиевый завод?

Этот стиль написания книг мне в целом не нравится по двум причинам:

1. Я не думаю, что война и бизнес - это одно и то же. Сходства есть, но всё равно война - это война, а бизнес- это бизнес. Война - это про то, чтобы разрушить что-то (силы врага) или же защитить что-то. А бизнес - это про то, чтобы создать что-то. На войне не может быть "Выиграл-выиграл", а в бизнесе может. В бизнесе не обязательно уничтожать всех конкурентов. Можно поделить рынок и спокойно сосуществовать. Суворов не финансировал и не руководил разработками новых видов вооружения, не переманивал в свою армию солдат из вражеской армии (не хэдхантил), не сокращал потери, не искал заказы (он только исполнял их в виде военных операций), не занимался рекламой. А в бизнесе всё это делается постоянно.
2. Любая такая книжка неизбежно сводится к одним только лозунгам или парадигмам. Как нужно хорошо и правильно вести бизнес, чтобы всех победить. Внятных кейсов нет (есть только какие-то разрозненные кейсики, написанные без подробностей, в которых якобы применялись принципы Суворова), истории развития компаний нет, разбора ошибок нет, анализа данных нет. А раз всего этого нет, то остаются только полезные принципы для ведения бизнеса. Вся аргументация сводится к авторитету Суворова, сопутствующая его бесконечным восхвалением. Суворов так делал, и он не проиграл ни одного сражения. Значит, это хорошо.

Суворов был решительным. В менеджменте нужно быть решительным. Но Суровов также был и продуманным. Так что, в менеджменте нужно быть еще и продуманным. Суворов закладывал резервы на непредвиденный случай. Так что в бизнесе нужно закладывать резервы на непредвиденный случай. В целом, вся книга сводится к этому.

Так можно очень много книг написать:

• Менеджмент по Чингисхану
• Менеджмент по Александру Македонскому
• Менеджмент по мексиканским наркобаронам
• Менеджмент по римским рабовладельцам
• Менеджмент по колонизаторам Америки
• Менеджмент по Фаберже

Все эти структуры были успешны. В каждом из таких личностей или явлений можно найти что-то хорошее, и много лозунгов написать. Но автор говорит, что изучать нужно именно Суворова, потому что он русский, а значит изначально нам ближе.

Я процитирую:

В последнее время нас учат лидерству по Кови, Херси, Кеннету Бланшару или Друкеру. Наверное, это правильно. Пожалуй, у них есть чему поучиться. Однако есть одно большое «но»: люди они чужие, выросшие в другой культуре. Конечно же, это не означает, что все написанное в их книгах не имеет никакого отношения к специфике нашего российского бизнеса. Имеет, но в ограниченных пределах. А если отнестись к эту процессу некритично, все принять на веру и броситься воплощать в жизнь, можно наломать немало дров.

Так вот, у меня тот же вопрос к этой книге. Никакой критичности она вообще не предполагает. Только благоговейный трепет перед Суворовым. Предложение всё принять на веру, и броситься воплощать в жизнь, и наломать немало дров.

Вот, какие исторические книги нужно писать:

"Русская модель управления", А.П. Прохоров

Вот какие книги о менеджменте нужно писать:

"Джек. Мои годы в General Electric", 2-е издание, Джек Уелч, Джон Бирн

Вот, какие книги о причинах успеха нужно писать:

"От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет", Джим Коллинз

Оценки:

Повышение общего кругозора: 2/5

Практическая польза: 1/5

Драйв при прочтении: 3/5