Обзор "Джек. Мои годы в General Electric", 2-е издание, Джек Уелч, Джон Бирн

Мне захотелось прочитать про матёрого американского директора, который в гробу видал это ваше бережливое производство.

Про одного такого я уже читал: "Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор, часть 1 - Ford Motor Company

И тот и другой были из простой семьи, устроились в компанию на рядовую должность сразу после учебы, и проработали в ней не один десяток лет. И в их назначениях не были замешаны родственные связи или блат. Только результаты в работе.

Автор:

Джек Уелч. Легендарный CEO General Electric в период 1981 - 2001. За время его правления общая стоимость компании выросла в 30 раз.

Он еще и выглядит очень жутко. Как в душу смотрит. И у него на лице каким-то образом читается, что он американец.

Из аннотации:

Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул "Менеджер столетия".

А еще в этой книге я увидел огромную приверженность первого лица делу изменений в компании. Это выражалось в том, что он увольнял руководителей, дававших хороший финансовый результат (выполнявших план), но не веривших в изменения, и не понимавших их. А тех, кто поддерживал изменения - щедро награждал опционами и должностями.

Крутейшая (на мой взгляд) идея Джека Уелча за всю карьеруСтратегия первого или второго места

В те времена хоть какая-то прибыльность направления считалась достаточной причиной держаться за него. Никто и подумать не мог о том, чтобы изменить правила игры, отказаться от медленнорастущих направлений с низкой прибыльностью, а высвобожденные ресурсы использовать для развития направлений с высокой прибыльностью и возможностями быстрого роста.Стратегия первого или второго места — «улучшить, продать или закрыть» — выдержала испытание на простоту. Люди обсудили и поняли ее, и большинство приняло ее умом. Но когда настало время ее воплощения, многие с трудом принимали ее сердцем. Такой проблемы не возникало у тех, чье направление было очевидным лидером на своем рынке. Но в других коллективах обстановка была очень напряженной: сотрудникам пришлось осознать, что действовать нужно быстро, иначе этот новый начальник в Фэрфилде возьмет и продаст все отделение.

Когда я это прочитал, я хлопал глазами с немым вопросом "А что, так можно было?".

Я должен пояснить.

О понятии "возврат на инвестиции" знает каждый руководитель. Вкладывай деньги в наиболее перспективные направления - это и ежу понятно. Но Уелч пошел дальше - он решил продать не очень прибыльные направления, чтобы все вырученные деньги инвестировать в прибыльные. Причем, продаваемые направления не убыточны. Они прибыльны. Просто они растут не в той динамике, как те, в которые он потом вложил эти деньги.

Это совсем другой уровень. Это на шаг дальше.

Тебе не придется совершенствовать компании, если ты продашь несовершенные и вложишь эти деньги в совершенные.

О нетривиальности его идеи говорило еще и то, с каким сопротивлением он столкнулся при реализации своего плана. Но его реализация привела к успеху, конечно же. Но он прошел через тонны ненависти, критики и непонимания. За свою карьеру он сократил рабочих мест и уволил людей больше, чем суммарная численность всех предприятий, на которых я когда-либо работал. Ему даже дали негативное прозвище "Нейтронный Джек", потому что он оставлял здания пустыми.. подобно нейтронной бомбе.

Этот подход давал результаты на протяжении 15 лет, но позже Уелч от нее отказался, когда ее потенциал себя исчерпал.

На втором месте крутых штук от Джека Уелча

Дифференциация

Поощрять лучших и удалять неэффективных. Этот процесс помогает выделить настоящих звезд, а ведь именно они строят великие компании.
Некоторые утверждают, что так поступать неразумно, что дифференцированный подход подрывает саму идею командной работы и вредит моральному духу сотрудников.

Но мой опыт говорит о другом: чтобы строить сильные команды, нужно подходить к людям индивидуально. Посмотрите, как в бейсбольных командах платят звездам.

Мы также неформально проверяем каждого сотрудника GE в самых разнообразных ситуациях: в столовой, в коридорах и на каждой деловой встрече.

В нашей системе есть место папкам с личными делами и графикам проведения оценки, однако она вовсе не статична. Повестки дня тщательно готовятся заранее, но процесс оценки персонала нельзя назвать спокойным и приятным.

Гораздо важнее, какие аргументы и каким тоном произносятся в процессе обсуждения. Когда менеджеры защищают своих подчиненных, рискуя собственным рабочим местом, о первых узнаешь столько же, сколько и о вторых.

Выделить лучших сотрудников отнюдь не просто, особенно в крупных компаниях. Мы испытали множество способов ранжирования эффективности и потенциала сотрудников: от колоколо-образных кривых до блок-схем.

Некоторое время мы использовали методику всесторонней оценки сотрудников (так называемую оценку «360 градусов»), в которой учитываются мнения их руководителей, подчиненных и коллег.

Эта идея вначале нам очень понравилась, ведь за первые несколько лет она помогла нам выявить людей, которые подлизывались к начальникам и «лягали» подчиненных. Но, как и любая система, основанная на получении информации от коллег, оценка «360 градусов» не защищена от подтасовок. В конце концов люди начали говорить друг о друге только хорошее, чтобы у всех оказались хорошие оценки.

В конце концов мы остановились на методике, которую назвали «кривая жизнеспособности». Каждый год мы просили все отделения GE оценить своих высших исполнительных руководителей. По сути, мы вынуждали руководителей отделений выставлять оценки своим подчиненным, чтобы определить, кого в своей организации они причисляют к лучшим 20%, кого — к жизненно важным средним 70% и, наконец, к худшим 10%. Если в руководстве было двадцать человек, нам нужно было знать фамилии, должности и размер зарплаты четырех лучших руководителей (лучшие 20%) и двух худших (худшие 10%). Как правило, недостаточно эффективных сотрудников мы просили покинуть компанию.

Такие оценки людей даются нелегко и не всегда оказываются точными. Да, вы скорее всего упустите нескольких звезд и некоторых сотрудников, чей потенциал мог раскрыться позже, но тем не менее резко повысите свои шансы построить звездную команду. Именно так строятся первоклассные организации — постоянно усиливаясь за счет ежегодного отбора лучших. Это динамичный процесс, и место в высшей группе не гарантировано никому — всем без исключения приходится постоянно доказывать свое превосходство.

Смысл процедуры в том, чтобы разделить сотрудников по классам А, В и С. Повышение зарплаты в классе А должно быть в два-три раза больше, чем в классе В. Сотрудники класса В должны каждый год получать весомое повышение зарплаты как признание их вклада в общий результат. Сотрудникам класса С повышать зарплату не нужно.

Да этот человек - само воплощение капитализма. Он действует как нейросеть. Его система - эволюционная и антихрупкая.

И чтобы самому удерживаться во главе такой системы, нужно быть настоящей акулой.

Но сколько же она порождает корпоративных интриг. Не работа, а одна политика. Он и сам приводит множество недостатков этого метода, возникающих на практике: многие начальники не хотят так делить своих подчиненных, всех хотят причислить к хорошим. Саботируют процесс.

Однако, в конечном итоге, это экономически жизнеспособная модель. Однако, японцы всё делают с точностью наоборот.

Можно иначе: Делиться с сотрудниками прибылью (или повышать оклады с ростом производительности труда)

И он действительно включает это самое "иначе"!!!

Надо было изменить систему оплаты для лучших сотрудников. Предыдущая система вознаграждений базировалась на ежегодных премиях за эффективность работы команды, которую возглавлял менеджер. Если команда работала хорошо, менеджер получал премию — даже при том, что общие результаты компании были плохими.

Мне претила идея, что компания может пойти ко дну, а некоторым отделениям удастся доплыть до берега. Чтобы развить в компании чувство локтя, нужно поддержать его правильной системой оплаты труда.

В то время система оплаты труда работала против нас. Когда в 1980 году объявили о моем назначении на пост председателя, у меня были опционы на 17 000 акций GE с реализованным доходом менее $80 000 — и это после 12 лет получения опционов, а у других руководителей и того меньше. Если зарплата менеджера составляла тогда $200 000, а его отделение показывало прекрасные результаты за год, его премия могла составить 25% его базовой зарплаты — $50 000. Таким образом, размеры индивидуальных премий значительно перевешивали ценность предоставляемых опционов. А я хотел, чтобы общие результаты компании и цена ее акций больше значили для людей, чем их личные достижения.Чтобы изменить эту ситуацию, в сентябре 1982 года я заручился поддержкой совета директоров. Мы увеличили размер и частоту предоставляемых опционов. При благоприятных условиях на фондовом рынке в начале 1980-х сотрудники убедились, что забота об эффективности компании в целом приносит больше выгоды, чем увлечение результатами собственных подразделений.

Биография

Уэлч выучился сразу до кандидата наук, и в 24 года устроился в GE младшим инженером. Он отдавал все силы работе, однако у него был достаточно серьезный смертный грех для карьеры: он не мог идти в строю. То есть он не вписывался в корпоративную культуру. Он был очень резким и несдержанным, ненавидел бюрократию, и устраивал вечеринки по поводу своих успехов, которые многих бесили.

Он говорил много неприятной правды, не участвовал в интригах, что весьма губительно для карьеры. Много косячил (однажды взорвал целый цех, потом ошибся с рецептурой платсмассы, и чуть не оказалось что завод, который строят под этот новый вид пластмасс - строят зря. Через пол года ему удалось выправить рецептуру.). Но ему много прощалось за 2 черты: огромный энтузиазм и коммерческий результат.

В должности инженера он разработал новый вид пластмасс, под это построили новый завод, и в 32 года он стал исполнительным директором этого нового завода. Но с тем заводом ему впридачу достались и другие виды пластмасс. На этому посту ему нужно было не только руководить производством, но также и обеспечивать продаваемость. И он развернул очень странную рекламную компанию: он крутил по телевидению ролики с рекламой пластика. Бык крушит всё в посудной лавке, но посуда не разбилась потому что сделана из их пластика. Бейсбольный игрок бросал в Джека Уелча мячи, а тот закрывался куском пластика. Выкупили радиоэфиры и биллборды по тем дорогам, где инженеры Genegal Motors, Ford и Chrysler ехали на работу. Целью было - заменить максимальное количество металлических деталей автомобилей и самолетов на пластиковые. Из материала, который производила General Electric.

Это привело к успеху. Направление пластмасс за 3 года выросло в 2 раза, и его повысили до должности вице-президента химико-металлургического подразделения.

В 1971–1977 годах сфера моих обязанностей постоянно расширялась: поруководив 100-миллионным бизнесом, я возглавил подразделение с оборотом вчетверо большим, а затем — группу с продажами в $2 млрд. По ходу дела я приобрел значительный опыт. Я усвоил, как важно отбирать людей — поддерживать лучших и избавляться от слабейших. Я научился поддерживать бурно растущие подразделения — например, медицинскую аппаратуру и пластмассы — и выжимать все возможное из подразделений с медленным ростом.

И ему предложили повышение еще выше - руководитель сектора потребительских товаров. Его перевели в другой город, к большим шишкам, и он попал в мир корпоративных интриг, в котором ему очень не нравилось.

В возрасте 44 лет, после длительных корпоративных игр, Уелч занял высший руководящий пост в GE. На тот момент компания насчитывала 404 000 сотрудников. Она находилась на десятом месте во всех США. Но помогла ему в этом вовсе не популярность. Он занял этот пост потому что больше всех нравился предыдущему первому лицу компании. Кроме предыдущего первого лица за его назначение не голосовал вообще никто, а в его характеристике было написано:

«Не входит в список лучших кандидатов, несмотря на прошлые успехи в работе. Возможная проблема — слишком большая ориентированность на результат. Бывает резок с подчиненными. Есть сомнения относительно его способности возглавить компанию. Серьезные проблемы с бизнесом окажутся суровым испытанием. Под пристальным наблюдением».

Несмотря на это, пост он занял. Что было дальше, лучше читать в книге.

Методы

И снова я обнаруживаю методы, совершенно противоположные японским.

Собеседование об автокатастрофе

— Джек, представьте, что мы с вами летим в одном из наших самолетов и он разбивается. Кто должен стать следующим председателем совета директоров General Electric?

Повинуясь инстинкту, как и большинство кандидатов, я сразу же попытался выползти из-под обломков и взять на себя управление компанией. Редж вежливо объяснил, что это невозможно: мы оба разбились.

Я попытался убедить его, что я все-таки выжил.

— Нет-нет, — настаивал он, — мы оба погибли. Кто должен стать председателем?

Я замялся, лихорадочно подыскивая ответ, и наконец сказал ему, что я совершенно уверен в своей кандидатуре и не могу никого больше назвать.

— Подождите, — сказал Редж. — Вас больше нет. Кто должен получить эту работу?

Наконец я сказал, что отдал бы свой голос за Эда Худа, который управлял сектором технической продукции и услуг: «Эд вдумчивый и умный; а на вторую ступеньку я поставил бы Тома Вандерслайса. Том решительный и серьезный. Они бы хорошо друг друга дополнили».

Затем Редж спросил, что я думаю о сильных и слабых сторонах остальных претендентов. Он попросил меня оценить их ум, способности к лидерству, честность и репутацию. Так он пытался выяснить совместимость претендентов. Реджу пришлось иметь дело с двумя недовольными своей позицией вице-председателями, и он хотел, чтобы его преемник избежал такой участи. В этих собеседованиях, которые повторились через несколько месяцев, Редж собрал мнения всех высших руководителей, включая старших менеджеров, которые не участвовали в состязании за его место.

По результатам собеседований с девятью исполнительными руководителями оказалось, что ни один не доверил бы мне высший пост. Семеро предпочли Стэна Голта, а двое назвали Эда Худа.

В июне Редж опять пригласил меня в свой кабинет.

— Помните наш разговор об авиакатастрофе? — спросил он.

— Конечно, — ответил я. — Вы меня убили.

Редж засмеялся:

— В этот раз мы снова летим вместе и самолет снова разбивается.

— Опять? Только не это!

— Джек, в этот раз я погиб, но вы уцелели. Кто будет председателем совета директоров в General Electric?

— Уже лучше. Конечно, я, — без колебаний ответил я.

Немыслимый диалог для японской компании.

На этой обложке он у меня ассоциировался с Дональдом Трампом. Всё какое-то золотое и весьма отталкивающее.

Стремительные кадровые решения

Сразу после аттестации двое из них были уволены. Но я познакомился с прекрасным сотрудником, который тогда был менеджером по развитию рынка. Я повысил его в должности прямо «на поле боя» — сделал его директором по продажам в США в день нашего знакомства. (Потом я еще не раз прибегал к такой тактике назначений.) После разговора с шестью региональными менеджерами по продажам я сказал ему, что на его месте попросил бы их всех покинуть компанию в течение следующего года.

Да, это, конечно, совсем не то же самое, что в японских компаниях. Так можно очень сильно ошибиться. Хотя, в этом случае Уелч просто уволит свою ошибку, так что всё в порядке.

Например, написав такое письмо:

Расселл должен уйти. В июле он свалял дурака, а вчера вообще не понимал, о чем идет речь. Представьте: он проводит презентацию для Вас и меня без цифр — а самое главное то, что он их вообще не знал. Я не хочу больше возиться с ним. Но готов учесть, что в вашем отделении такие меры обычно принимаются в конце года.

И через несколько страниц этому есть подтверждение:

Учиться искусству найма приходилось на собственных ошибках. Смешно вспоминать, насколько большой была разница в качестве первых сотрудников, которых я нанял. Тогда я часто судил о кандидатах по их внешнему виду и произведенному впечатлению. На маркетинговые должности я иногда нанимал привлекательных людей с хорошо подвешенным языком. Одни из них оправдывали ожидания, а другие оказывались пустышками в красивой оболочке.

Отношение к ошибкам и проигрышам других людей

Уелч пишет о том, что если кто-то ошибся, и из-за этого не удалось реализовать амбициозную цель, за которую он взялся, то его не нужно третировать, т.к. иначе никто больше не захочет рисоковать и браться за амбицизные цели. А еще что критика никак не поможет тому, кто накосячил, он только войдет в водоворот неудач из-за подавленности и паники, и это всё усугубит.

"Страх потери лица" - больше свойственно азиатской модели управления. Уелч критикует это проявление

Больше всего мне нравится случай с оценкой сотрудников. Тогда коллега зачитал хвалебный отзыв о работе одного сотрудника, которого я знал.

— Фред, как вы могли такое написать? Мы оба знаем, что он работает плохо. Эта оценка — полная ерунда.

К моему удивлению, Фред согласился.

— Хотите увидеть реальную оценку? — спросил он. — Я не могу отослать ее в центральный офис. Там потребуют, чтобы я немедленно выкинул его из компании.

И в этом Фред был не одинок. Так было принято. Никто не хотел сообщать людям плохие новости. Защищая тех, кто не справлялся с работой, руководители думали, что проявляют доброту. Заполняя бланк оценки собственной работы, сотрудник обычно писал, что его карьерная цель — как минимум занять должность своего начальника. А начальник обычно добавлял: «Имеет достаточную квалификацию для перехода на следующий уровень», даже если они оба знали, что это не так.

В начале 1980-х, столкнувшись с необходимостью сокращений, я расхлебывал последствия таких благожелательных оценок персонала. Ложная доброта только сбивала людей с толку, и увольнение становилось для них громом среди ясного неба.

Работая с Джорджем Фарнсуортом, я тщательно изучил направление полупроводников, и оно мне не понравилось, несмотря на быстрый рост. Мне не нравились его цикличность и аппетит к капиталовложениям. Но избавиться от него мне удалось лишь через десять лет.

Борьба с бюрократией на посту первого лица

Люто интересная часть книги.

Компанию GE в то время сравнивали с огромным танкером, в то время как он хотел, чтобы она стала юрким катером, способным в любой момент изменить направление.

В конце 1980 года GE, как и значительная часть американской промышленности, представляла собой массивную бюрократическую машину с избыточным количеством уровней руководства. Компанией управляло более 25 000 менеджеров; у каждого из них было в среднем по семь непосредственных подчиненных. Между цехами и моим офисом насчитывалась добрая дюжина уровней управления. В GE насчитывалось 130 руководителей с должностями вице-президент или выше.

С ростом организации в ней появлялось все больше уровней управления. Я сравнивал их с чрезмерным количеством свитеров, которые играют роль изолирующих слоев. Выйдя на улицу в четырех свитерах, вы не сможете понять, насколько там холодно.

Вскоре я столкнулся с некоторыми из худших процедур.

Через два месяца после моего прихода на пост СЕО ко мне зашел Арт Бьючи — директор отдела исследований и разработок. Он хотел дать мне серию карточек с вопросами для предстоящих «планерок» с директорами подразделений GE. Эти ежегодные июльские встречи проводились на основе толстых отчетов, где содержались подробные прогнозы по продажам, прибылям, капитальным затратам и множество других цифр на следующие пять лет. На эти тома опиралась бюрократическая система компании. Некоторые сотрудники в Фэрфилде даже выставляли этим томам оценки, включая баллы за привлекательность обложек. Полный бред.

Я просмотрел выданные Артом карточки и в числе прочего с удивлением увидел корпоративные «шпаргалки», полные заковыристых вопросов.

— И что мне с ними делать?

— Я всегда раздаю высшему руководству такие вопросы. Так они могут показать ответственным за операции, что изучили руководство по планированию, — ответил он.

— Арт, это безумие, — сказал я. — Встречи должны проходить спонтанно. Я хочу увидеть своими глазами, как они подготовились, и отреагировать соответственно. Любой отчет или прогноз — это лишь повод для начала дискуссии.

Меньше всего мне хотелось пользоваться шпаргалкой лишь для того, чтобы заработать очки в глазах подчиненных. Зачем становиться СЕО, если нельзя задавать вопросы по своему усмотрению?

Шпаргалки в центральном офисе получало не только высшее руководство: перед каждым совещанием сотрудники подразделений, стремясь угодить начальству и забросив свою работу, снабжали «правильными» вопросами своих директоров.

Десятки людей регулярно изучали «мертвые книги». Я же всегда знакомился с отчетами только после того, как кто-то проводил для меня их презентацию. Ценность таких встреч была для меня не в книгах, а в сознании и сердцах людей, которые приходили работать в Фэрфилд. Я хотел проникнуть вглубь, заглянуть за эти тома и понять, чем руководствовались их составители. Мне нужно было увидеть жесты и мимику руководителей и услышать, каким тоном они произносят свои аргументы.

Командно-административная система, в которой сложилась культура GE, отстала от времени. Я относился с большим предубеждением ко многим из тех, кто работал в центральном офисе. Я чувствовал в них то, что про себя назвал «напускным добродушием»: под маской любезности скрывались недоверие и жестокость. Типичное поведение бюрократов: они улыбаются вам в лицо, но не упустят случая нанести удар в спину.

Когда я стал СЕО, почти каждая такая заявка оказывалась у меня на столе. Я, например, должен был подписывать комплект документов на покупку компьютера за $50 млн. В некоторых случаях на нем уже стояло больше дюжины других подписей, и дело было только за моей. Какую добавленную ценность я создавал?

Я покончил с этим и за последние 18 лет не подписал ни одной подобной бумаги. Директор каждого подразделения получает ровно такие же полномочия, какие совет директоров предоставил мне. В начале каждого года руководители подразделений направляют заявки на капиталовложения. Мы выделяем им средства от пятидесяти миллионов до нескольких сотен миллионов долларов, и с этого момента деньги находятся в их полном распоряжении, они сами решают, как их расходовать. Известно, что лучше всего разбираются в работе те, кто ее выполняет. Они более серьезно и ответственно относятся к рекомендациям, когда знают, что им не удастся спрятаться за рядом других подписей.

Весьма рискованный, но очень крутой шаг.

В общем, этот блок про борьбу с бюрократией - очень любопытный. Он даже напомнил мне книгу "Русская модель управления", А.П. Прохоров

Шесть сигм

Уелч прилагает титанические усилия при внедрении системы "6 сигм". Он увольняет, награждает и выступает с речами. Это и есть прекрасный образец приверженности первого лица. В книге он не очень вдается в подробности, как сделать 6 сигм, он больше рассказывает, как сложно ему было заставить компанию использовать это. А также рассказывает, как прекрасна эта система, и каких результатов она помогла добиться.

Но при всей его мощи, о японцах он пишет вот это:

Японцы сумели стать пугающе эффективными. Они разрушали структуру затрат, отрасль за отраслью. Особенно сильно это чувствовалось в производстве телевизоров, автомобилей и копировальных аппаратов. Я искал отрасль, где мы смогли бы укрыться от их наступления.

Я помню, как меня раздражало, что японцы долго принимают решения. Но за обоснованность окончательного решения можно было поручиться.

У него там еще был мега-подход "без границ", который он ценит больше, чем все остальные, но я не воспроизведу его здесь

Подход «без границ» помог бы нам перенимать лучшие идеи и приемы работы и у других компаний. Мы уже начали бороться со снобистским представлением о ненужности идей, изобретенных вне стен GE, и одним из заимствований стала японская система производства «канбан» — предшественник системы управления запасами «точно в срок». Но идея «без границ» была гораздо шире. Мы выразили ее в виде лозунга: «Искать лучший способ каждый день».

Инвестиции:

Я бы разделил эту книгу на 2 отдельные книги. Первая половина книги будет интересна развивальщикам предприятий, а вторая половина инвесторам и финансистам. Половину книги, посвященную инвестициям я прочел, но описывать не стану.

Вывод:

В книге "От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет", Джим Коллинз

Идет классификация управленцев по 5-балльной шкале. И я задался вопросом, на какой же ступени находится Уелч: на 4 или на 5? Разница между этими ступенями в том, может ли менеджер создать компанию, которая продолжит процветать и без него.

Поразмыслив, я могу сказать, что Уелч занимает ступень 5, судя по тому, как подробно он описывает подбор и подготовку своего преемника. На поиск преемника ушло целых 2 года.

Им стал Джеффри Иммельт.

Остальные претенденты на должность первого лица компании, которые конкурировали за это место с Джеффри Иммельтом, но не выигравшие эту гонку, были уволены Джеком Уелчем сразу перед назначением Джеффри Иммельта на пост CEO, чтобы новый генеральный директор не оглядывался через плечо.

Оценки:Повышение общего кругозора: 5/5

Практическая польза: 2/5

Драйв при прочтении: 3/5