Фактор общения. Беседа третья. Практика общения (Часть IV)
Беседа первая. Картина мира. Часть I
Беседа первая. Картина мира. Часть II
Беседа вторая. Природа общения. Часть I
Беседа вторая. Природа общения. Часть II
Беседа третья. Практика общения. Часть I
Беседа третья. Практика общения. Часть II
Беседа третья. Практика общения. Часть III
Общение как проект
Смысл слова “проект” замылен до неразличения, и, чтобы избежать кривотолков сразу оговоримся, что будем говорить о проекте, как о деятельности с уникальным результатом, ограниченной доступными временем и ресурсами.
Понятия “проект” и “общение” не исключают друг друга. Основа и результат общения — это Картина мира. А Картина мира — сама по себе уникальна. Типовая Картина не существует, как не существует типового отпечатка пальца. Значит, результат проекта и результат общения оба соблюдают условие уникальности. Можно ли представить общение как деятельность? Очевидно. Может ли общение быть ограниченным временем и ресурсами? Конечно. Следовательно, общение в форме проекта имеет все права на существование.
Однако, словосочетание “проект общения” вызывает зубовный скрежет. Звучит это примерно так же, как “стоимость отношений” или “человеческий капитал”. Почему? Потому что общение — это процесс живой, аналоговый. А проект, как правило — процесс детерминированный, то есть дискретный. Давид Гильберт математически доказал неблагодарность попытки описать аналоговый процесс дискретным (доказательство входит в одну из знаменитых проблем Гильберта). Поэтому запихивать общение в проект — дело изначально неблагодарное. Но поговорить об этом необходимо. Не потому, что общение как проект — это хорошая, годная затея. А потому, что эта затея возникает в головах управленцев различного пошиба с завидной регулярностью, и нередко получает воплощение в действительности. И полезно представлять, что их этой затеи может получится и что получается. Тем более, что результаты таких “проектов” потом закладываются фундаментом под долгие истории, и истории влиятельные.
Первый — позитивный. То есть эта та дорожка в ад, которая из добрых намерений.
Второй — негативный. Где добрыми намерениями не пахнет.
Позитивный повод — это затея в голове руководителя, который осознаёт (сам или с чужой помощью) своё бессилие выполнить управленческую задачу имеющимися у него инструментами в имеющееся у него время. О каких инструментах типичного руководителя мы говорим? Во-первых, это вверенные ему люди для решения возложенных не него, руководителя, задач. А во-вторых, это сложившийся стихийно или умышленно выстроенный механизм их взаимодействия. И сплошь и рядом случается так, что перед руководителем встаёт задача, решение которой имеющимися у него инструментами выглядит или невозможной, или возможной в те сроки, когда результат уже не будет иметь никакого смысла.
Какие мысли возникают у него в голове?
Мысль первая, банальная: привлечь дополнительные ресурсы. Однако свободных ресурсов может не быть. А бывает и так, что ресурсов выше крыши, но камень преткновения не в них, а в логике управленческого механизма. Какого-нибудь регламента взаимодействия, или системы из них.
Мысль вторая, типичная: отскочить в сторону. То есть переложить ответственность за решение задачи на кого-нибудь другого. Коллегу или начальника, как получится. Так обыкновенно и происходит, если руководитель не загнан в угол.
Мысль третья, последняя: сдаться и проиграть.
Словом, классическая история о трёх конвертах. Правда, по классике первая и вторая мысль поменяны местами, но мы, как оптимисты, решили так не делать. В людей, надо верить, без веры не пойдёт.
А анекдот такой: Увольняется генеральный директор и, сдавая дела преемнику, передаёт ему три запечатанных конверта:
— Смотри. Когда дела пойдут совсем плохо, вскрывай первый и делай, что там написано. Когда снова припрёт, открывай второй. Ну и в самый крайний случай — третий. Понял?
Новый принялся за работу, но дела не пошли. Совет директоров уже решил приготовить его на заклание. Вспомнил тут он о конвертах, открывает первый, там бумага, на ней надпись: “Вали всё на меня”. На удивление сработало, получил он какое-то время на передышку, но снова кризис. Открыл второй, там совет: “Проводи реорганизацию, внедряй новые технологии”. Опять сработало, дали ему карт-бланш на программу преобразований. Когда программа провалилась, мужик, ничуть не переживая, открыл третий конверт, а там написано: “Готовь три конверта”.
Но бывают руководители, которые умеют делать ходы конём, то есть мыслят нестандартно. “Ага, — говорят они себе, — а что, если собрать всех причастных к задаче и дать им возможность договориться между собой о решении задачи нестандартным путём? А результат их договорённости использовать как аргумент и инструмент для изменения системы?” И вот тогда появляется зародыш проекта общения. Ибо нужна уникальная договорённость при ограниченных ресурсах и времени.
Негативный повод — это затея в голове руководителя подменить персональную ответственность (то есть его личную) на коллективную (то есть превратить её в безответственность). Явно или не явно прикрывшись репутацией привлечённого им к решению его задачи коллектива.
Но независимо от повода, в результате получается, как правило, не общение, а его симулякр. То есть мало того, что результат имеет мало общего с договорённостью, так и сам процесс, хоть и мимикрирует под общение, но таковым не является. То есть в результате проекта получается образ, не имеющий оригинала. Точно по Бодрийяру.
О симулякрах общения мы поговорим в отдельной беседе. А здесь сосредоточимся на условиях, необходимых для того, чтобы общение как проект всё-таки состоялось. Из сказанного далее станет понятно, что проект общения требует совпадения ряда условий: готовности среды, наличия людей, способных такой проект осуществить, наличия времени и ресурсов на его реализацию. Совпадение редкое, но не невозможное. Исключения бывают.
Итак, первое необходимое условие — это выявление заказчика проекта и его запроса. С них и начнём.
Заказчик и его запрос
Чем отличается классический проект от проекта общения?
Лучше всего эту разницу показать на метафоре.
Представим себе, что наша задача проложить маршрут из пункта А в пункт Б. Скажем, из города Мурманска нам надо попасть во Владивосток. И у нас есть выбор: поехать на автомобиле или отправиться на парусной яхте.
Маршрут на автомобиле может быть точно просчитан: по каким дорогам он будет проходить, какие на нём будут задержки (гостиницы, заправки, пункты техобслуживания), сколько на него потребуется топлива и расходников, сколько времени он займёт от двери до двери. Другими словами, можно составить план маршрута, рассчитать его и точно его придерживаться. Выдержать план до минуты, может, и не получится, но с точностью до часа — вполне посильная задача.
На яхте так не выйдет. То есть маршрут-то запланировать можно и нужно, проложить его на карте, сделать поправку на наиболее вероятную погоду, господствующие ветра и течения, запастись водой и провиантом. Но реальный маршрут с планируемым никогда не совпадёт. Ветер будет меняться, погода будет вносить свои неожиданности. Потом, яхта — это сложное устройство, поломки которого являются скорее нормой, чем исключением. В пути необходимо предусмотреть самые разные ремонтные работы и обзавестись запчастями. Паруса рвутся, блоки заедают, шкоты перетираются, электрика глючит, приборы и механизмы, бывает, отказывают и требуют или ремонта, или изобретения компенсирующих мер (например, вместо сломанного пера руля можно использовать плавучие якоря, которые могут быть сделаны из подручных материалов). Опять же, внезапно заболевшего члена экипажа не высадишь где-то в море Лаптевых и врача ему срочно не вызовешь. Любая яхтенная экспедиция — это почти гарантированное приключение.
Поэтому если на автомобиле держат маршрут, то на яхте держат курс, который корректируется в режиме реального времени в зависимости от обстоятельств. Реальный курс от проложенного всегда отличается.
А теперь, для полноты картины, представим, что идём мы на яхте не в понятный порт, а, скажем, в Антарктиду (на автомобиле туда попасть задача нетривиальная, для корректности параллельности метафоры в качестве альтернативы пусть будет самолёт). Тогда мы не всегда сможем определиться даже с точным конечным пунктом назначения. Причальных стенок и марин там нет (аэродромы, кстати, есть). Конечный пункт обыкновенно планируется так: “Где-то в этом районе, с подходящей глубиной и защитой от льда и ветра. По обстоятельствам”. Значит ли это, что, отправляясь на яхте в Антарктиду мы не знаем куда идём? Нет. Значит лишь, что мы не знаем точно и наверняка. И необходимо хорошо подумать на тем, какой должен быть конечный пункт назначения, чтобы на месте сориентироваться быстро, точно и наверняка.
Поэтому если в классическом проекте есть точный план с небольшой дельтой для корректировок, то в проекте общения — общий план с вариантами его кардинальных изменений.
Если в классическом проекте у заказчика есть заказ: измеримый, понятный и определённый результат, то в проекте общения — у заказчика есть запрос. До которого ему надо ещё додуматься и который, вероятно, по пути придётся менять.
Разница на первый взгляд не кажется принципиальной. Но на деле она является таковой.
Условный Пётр Иванович заявляет, что ему необходимо, чтобы его подчинённые договорились вокруг какой-то темы, и это было бы реализуемо. Вот и заказчик, вот люди, которые должны договориться, вот и ожидаемый результат. Но давайте представим, как оно происходит на деле.
А действительно ли это нужно Петру Ивановичу? Может, он транслирует волю своего руководителя, с которой он, в глубине души, категорически не согласен? Может, Пётр Иванович лишь размещает заказ, не являясь заказчиком? Может быть такое? Сплошь и рядом. Как правило, так и есть. Реализовывать такой заказ чревато как для исполнителя, так и для настоящего заказчика. То есть первым делом, необходимо вычислить этого настоящего заказчика. И не факт, что он находится на расстоянии одного рукопожатия от Петра Ивановича. Добавим к тому, что условный Пётр Иванович изо всех сил строит себя заказчика и раскрывать настоящего строго не намерен.
А действительно ли будет достаточно, если договорятся его подчинённые? Не окажется ли так, что в процессе общения выяснятся их зависимости от третьих лиц, с которыми тоже придётся договариваться?
А что значит “договорились”? О чём договорились? Если все участники общения договорятся вместе отпраздновать Новый год, это будет ожидаемым результатом? Вряд ли. Речь, скорее всего, идёт о каких-то деловых договорённостях. А каковы их последствия, заказчик себе представляет? Возможно, у него есть какие-то табу, “стоп-факторы”? Наверняка есть. Сможет ли он их все сразу сформулировать? Наверняка нет. По большому счёту у заказчика нет чёткого образа результата. Нет чёткого образа результата, нет и заказа.
У него есть запрос на договорённость. Запрос — это ключевое понятие проекта общения.
Отличие запроса от заказа мы продемонстрируем на ещё одной метафоре.
В фильме А. Тарковского “Сталкер” есть сцена, где, собственно, сталкер привёл группу к секретной, исполняющей желания “комнате” посредине “зоны”. “Зона”, кто не смотрел фильм или не читал “Пикник на обочине” братьев Стругацких — это аномальная территория. На вид ничего особенного, но пространство местами ведёт себя странно и смертельно опасно. Где-то в её глубине есть “комната”, попав в которую, можно исполнить любое своё желание. “Зона” закрыта для посещения, но есть сталкеры — люди, которые тайком водят туда желающих. Кто-то из них уже погиб, кто-то остался живым и продолжает промышлять.
В фильме “комната” — это бетонное помещение в полуразрушенном бетонном здании. Песок, мусор, лужи — сплошная депрессия. И когда герои до неё, наконец, дошли, сам сталкер отказывается входить, мотивируя это тем, что сталкерам туда никак нельзя. И тогда один из его спутников задаёт вопрос: “Почему? Ты живёшь в нищете, у тебя больная дочь, ты же мог бы разом решить все свои проблемы!” На что сталкер ему иносказательно отвечает: “Был у нас один такой, Дикобраз его звали. Его родной брат в “мясорубке” погиб (а “мясорубка” — это одно из страшных аномальных мест в “зоне”). Так он в этой луже на коленях стоял, брата вымаливал. А когда вернулся — вместо брата получил груду золота. Потому что комната исполняет только заветные желания”.
Так вот, запрос тем и отличается от заказа, что заказ — явный, а запрос — заветный. Заказ — конечен и определён. Запрос же имеет свойство меняться во времени под влиянием новых обстоятельств.
О каких обстоятельствах идёт речь?
Речь идёт о контексте. Есть контекст заказчика, который, по сути, является актуальной в моменте частью его субъективной реальности. Есть контекст проекта. Контекст заказчика формирует его запрос. Запрос влияет на контекст проекта. Изменения контекста проекта под влиянием запроса влияют на контекст заказчика. А изменённый контекст заказчика меняет его запрос. Круг замкнулся.
Есть выход из круга? Есть. Заколдованный круг будет разорван, когда будет реализован запрос заказчика через достижение договорённостей между участниками проекта.
К каким выводам приводит всё сказанное? К тому, что:
1. Необходимо выявить действительного заказчика.
2. У заказчика необходимо выявить его запрос.
3. Запросом необходимо управлять вплоть до завершения проекта. Если этого не делать: запрос и результат обязательно разойдутся как в море корабли.
А это всё, в свою очередь, означает, что заказчик является активным участником проекта от и до. И ответственные за реализацию проекта должны быть с ним в постоянном и плотном контакте. Доверительном контакте. Говоря нашим языком, проект общения предполагает постоянное общение в полном смысле этого слова с заказчиком. Не регулярной отчётности, графика интервью, специального протокола коммуникаций и т.д. А именно общения. С момента выявления заказчика до конца проекта.
Если что-то из перечисленного упустить из внимания или тем паче изначально вынести за скобки проекта, успех не более вероятен, чем выигрыш джек-пота в лотерею. Не советуем.
Но, допустим, заказчика мы нашли, выстроили с ним отношения и выяснили запрос. Дальше что?
А дальше надо сделать что-то функциональное, красивое и вокруг общения. То есть дизайн проекта общения.
Продолжение: https://teletype.in/@tcheglakov/YwJGidi25XI