Фактор общения. Беседа третья. Практика общения (Часть V)
Беседа первая. Картина мира. Часть I
Беседа первая. Картина мира. Часть II
Беседа вторая. Природа общения. Часть I
Беседа вторая. Природа общения. Часть II
Беседа третья. Практика общения. Часть I
Беседа третья. Практика общения. Часть II
Беседа третья. Практика общения. Часть III
Беседа третья. Практика общения. Часть IV
Дизайн проекта общения
Из заданных вопросов в адрес заказа Петра Ивановича мы можем увидеть, что для реализации проекта общения после выявления заказчика и его запроса, нам надо сделать минимум четыре вещи:
1. Определить круг участников. То есть необходимый и достаточный минимум людей, которых надо договорить вокруг запроса.
2. Проложить курс их общения: кто, с кем, когда и как будет договариваться. Какие инструменты для этого нужно использовать, какие можно, какие нельзя. Какие из инструментов есть в наличии и потребуют творческой переработки, а какие придётся изобретать заново. Сколько это может занять времени. Другими словами, надо определиться с объектом управления.
3. Сколько и каких людей понадобится для реализации проекта кроме участников. Какой квалификации, какими будут форматы их взаимодействия. Иначе говоря, речь идёт о субъекте управления, команде проекта.
4. Наконец, какие условия необходимо будет создать для общения участников. Помещения, оргтехника, канцелярские товары, реквизит, питание, трансфер, проживания и так далее. Не профессиональном сленге это называется “организационным контуром”.
Остаётся ещё вопрос о закрытии проекта: что будет являться его результатом и какие критерии успеха. Ответ на этот вопрос всегда зависит от индивидуальности заказчика и его запроса. Это не столько вопрос общения (который в этой части мы вполне рассмотрели в самом начале нашей беседы), сколько вопрос переговоров. О переговорах сказано и написано в других местах столько что мы позволим себе обойти этот вопрос фигурой умолчания.
Про прочее же расскажем по порядку перечисленных задач.
Участниками проекта общения являются те и только те, чья договорённость между собой является необходимой и достаточной для реализации запроса заказчика. Это не означает, что все должны договориться со всеми. Это означает, что, условно говоря, сумма Картин мира участников необходима и достаточна для формирования итоговой договорённости группы лиц, кто непосредственно реализует запрос. Чтобы сварить суп, все ингредиенты сразу в кастрюлю не бросают. И некоторые из них требуют отдельной переработки и готовки. Но определяются с их списком заранее.
Как отобрать нужных участников?
Плясать больше не от чего, как от запроса, из формулировки которого можно определить проблемное поле общения, или его предмет в широком смысле этого слова. И, отталкиваясь от предмета, отбирать участников.
Редко бывает так, что состав участников проекта равен составу команды, которая будет реализовывать достигнутую договорённость. Как правило, он шире и состоит из явных четырёх категорий.
Для наглядности приведём пример.
Допустим у вас есть запрос: спокойная старость вашей мамы. Чтобы маме было комфортно, у неё было вдоволь свежего воздуха и возможность прогулок, она могла выращивать свои любимые розы и так далее. Образ реализации запроса: загородный дом для мамы. Осталось понять, кто нам нужен, чтобы этот дом построить.
Во-первых, нам нужны вы, мама и те, кто будет в этом доме жить. На суконном языке это называется “стейкхолдеры”. Те, которые влияют на конечный результат и имеют в нём интерес.
Во-вторых, нам нужен архитектор и инженеры, которые смогут составить грамотный проект дома (возможно, ещё ландшафтный дизайнер понадобится). Проект должен учесть все пожелания мамы и сопричастных, и при этом быть крепким, грамотно построенным, чтобы его эксплуатация не доставляла каких бы то ни было проблем. Дизайн, материалы, планировка, коммуникации, соответствие кошельку и всё-всё-всё. То есть нам нужны знающие эксперты.
На этом обыкновенно мысль останавливается. Заказывается проект, нанимаются рабочие и начинается стройка. Которая идёт совсем не так, как предполагалось. Каких-то материалов не учли, какие-то из тех, которые должны быть по проекту, отсутствуют на рынке. Какие-то технологии требуют квалификации рабочих, которых или не найти, или работа которых обходится в половину стоимости дома. Как говорится, “гладко было на бумаге, да забыли про овраги”.
Чтобы про овраги не забыть, необходимо учесть мнение тех, кто дома строит в реальности. Пригласить к обсуждению проекта опытного прораба, который знает каких рабочих с какой квалификацией возможно найти и привлечь. Который не понаслышке в курсе актуального рынка стройматериалов. Возможно, прораб сочтёт нужным пригласить какого-нибудь специалиста, который в курсе тех дьявольских деталей, которые прораб в голове не держит. Электрика, например. Или печника. Словом, кроме экспертов, которые знают, нужно договориться с экспертами, которые умеют и делают: возможно, не обладают исчерпывающими знаниями, но зато обладают достаточным опытом.
Если все три группы лиц будут собраны в необходимом и достаточном составе и договорятся, то вероятность строительства дома под запрос будет выше. Но не факт, что всё будет так, как ожидалось. Потому что может оказаться, что в процессе строительства (и даже дальнейшей эксплуатации) появятся новые лица, которые будут существенно влиять на результат.
Это те, на кого будет влиять собственно строительство и, собственно, сам дом. Соседи, которые могут писать жалобы на близость дома к их границам, его тень, которая губит помидоры, очистную станцию, которая, по их мнению, травит землю до горизонта. Мало того, что их жалобы могут повлиять на время и бюджет строительства (общение с различными надзорными органами требует времени, а устранение обнаруженных ими недостатков ещё и денег), так они могут изрядно отравить жизнь вашей мамы. Очевидно, соседей не лишне будет пригласить. Ещё члены правления коттеджного посёлка могут пригодиться, ведь стройка — это чужие люди, тяжёлая техника на дорогах общественного пользования и так далее и так по порядку. Другими словами, кроме влияющих стейкхолдеров, знающих и умеющих экспертов, в состав участников необходимо пригласить тех, кто может повлиять на проект, потому что он них влияет.
Итого, в состав участников проекта, должны входить:
2. Команда проекта (о ней мы скажем ниже);
3. Стейкхолдеры, которые влияют на проект;
4. Стейкхолдеры, на которых влияет проект;
5. Участники, которые знают, как решать проблемы, вытекающие из запроса (или, по меньшей мере, обладают достаточными знаниями, чтобы эту проблему можно было решить) и
6. Участники, которые обладают опытом решения проблем такого рода.
Осталось только разобраться, как их всех собрать.
Ж. Асфари делала исследование рынка платного образования. Это сейчас все знают, что есть такой рынок, а она приступила к исследованию в тот момент, когда о нём было разве что предчувствие. А как исследовать то, о чём нет ясного представления? И тогда, рассказывала Жюльнар, они с командой изобрели метод. Назвали его “методом снежного кома”. Разговаривая с каждым, кто оказывал платные образовательные услуги, они задавали вопрос кого он ещё знает из партнёров, конкурентов, хоть кого из этой области. Или, может быть, он знает того, кто знает. И дальше шли к ним.
Это изобретение делает каждый, когда попадает в новую для него среду и испытывает насущную потребность в ней разобраться: кто, что, где, зачем и как оно всё друг с другом связано. По этому методу работают продюсеры конференций, когда заходят на новую для себя область. По этому методу действуют предприниматели, когда выходят на новый рынок.
У “метода снежного кома” есть его изначальное название, не очень подходящее, правда, для торговой марки. “Снежный ком” в этом смысле гораздо лучше. Это “Метод общения".
Парадоксально, но факт: чтобы собрать участников проекта общения необходимо общаться с участниками общения. Не просто расспрашивать и коммуницировать, а именно общаться. С уважением, доверием, раскрытием Картин мира. И отслеживать, все ли из перечисленных четырёх категорий нашлись, и в достаточном ли количестве.
Делать сборы по спискам или со слов уважаемого человека, исходя из анализа предметной области — не самый верный путь. Если бы было всё так просто, проект общения бы не понадобился. Но таковой список может быть хорошей точкой для начала отбора. Правда, не лишне будет договориться с заказчиком, или хотя бы подготовить его к мысли, что в процессе отбора кто-то из его списка может выпасть. И с этим придётся что-то делать. Уважаемых уважить, ненужных приспособить. И заложить в проект вероятность проявления новых участников, необходимость которых будет выяснена уже в процессе. На всякий случай.
В процессе отбора участников выполняется ещё одна важная задача: рисуется карта будущего общения. Карта предметной области, смыслов, интересов, конфликтов, сложившихся договорённостей, истории вопроса и чаяний будущего. Возвращаясь к метафоре яхтенного путешествия, составляется карта и лоция. Практика показывает, что никакая полученная информация не оказывается лишней, всё идёт в дело. И чтобы ничего не потерялось, переговоры с участниками лучше вести вдвоём. Один говорит, другой фиксирует услышанное. И ещё в процессе беседы меняются ролями. Но не как добрый и злой полицейский, а как душевный и деловой. Роли лучше определить заранее по личным склонностям, а вот своими позициями в отношении коммуникации (о чём у нас шла речь, когда говорили о третьей стороне) с потенциальными участниками надобно меняться в процессе диалога. Очень помогает.
Итак, на выходе у нас есть список участников; детальная карта что, где, с кем и как; и уточнённый вследствие выясненных обстоятельств запрос.
Поговорим теперь, какой курс на карте прокладывать.
Объект управления (курс общения)
В беседе о природе общения мы отметили, что общение — это разновидность опыта. А опыт, в свою очередь, усваивается с известной закономерностью, отражённой нами на одноимённой кривой.
В целом весь курс, чтобы иметь наибольшие шансы на достижение конечного пункта, — то есть договорённости вокруг реализации запроса заказчика такой, что: а) договорённость будет реализуемой и б) из участников общения сложится команда, которая её будет готова реализовать, — должен иметь фрактальную структуру, построенную на кривой опыта.
Фрактал — это такая штука, которая в целом совпадает по форме со своей частью. Слово придумали математики, но, в отличии от многих математических сущностей, фрактал — штука не абстрактная, а совершенно конкретная и, более того, часто встречающаяся в природе. Фрактальную структуру имеют снежинки, некоторые растения (капуста брокколи, например), кораллы, животные (морские звёзды) и Бог знает что ещё. Нагляднее всего фрактальная структура видна на так называемых “фрактальных кривых”. Самая простая и наглядная изкоторых — кривая Коха, которую мы показали на картинке.
Как это перекладывается на общение участников в проекте общения?
Участники, с момента начала общения, чтобы достичь необходимой договорённости, общаются в соответствии с сюжетом, разбитым на четыре акта:
1. Акт мотивационный. Общение — это труд. Зачем им заниматься? У каждого участника на то могут быть свои причины, и задача команды проекта эти причины сделать для него явными. Например, через общение решается проблема, которая является проблемой участника. Или это не его проблема, но его личные проблемы с ней связаны. И тем самым, решая проблему заказчика, он будет решать свою проблему. Или проблема заказчика его не волнует, но её решение открывает для него новые соблазнительные возможности. Тогда он, решая чужую проблему, что-то для себя приобретёт. На профессиональном сленге процесс мотивации участника на общение называется “проблематизацией”.
2. Акт изобретательский. Мотивированные участники договариваются о путях решения проблемы (но не самих решений). Они ищут направления, приложение усилий в которых сулит наибольшую вероятность решения проблемы. А попутно отмечают “рифы”, “мели”, “мины” и прочие препятствия, которые мешают проблему решить.
3. Акт творческий. В этом акте участники договариваются о реализации найденных в прошлом акте возможностей. Договариваются о решении или комплексе решений.
4. Акт рефлексивный. Оценка участниками найденных решений на предмет реализуемости и применимости в реальных условиях.
Если на рефлексивном акте выясняется, что решение получилось не очень, возвращаются ко второму акту, изобретать что-то новое, или улучшать изобретённое.
Назовём это “кривой драматургии проекта общения”.
Не сложно заметить, что приведённые акты коррелируют с кривой опыта. На этапе отрицания разыгрывается акт мотивации, на этапах гнева и торга — изобретение и творчество, на этапах депрессии и принятия — рефлексия.
Искусство прокладки курса общения состоит в адекватном наложении кривой драматургии на кривую опыта. Цикл принятия опыта зависит от участников, от степени новизны, с которой им приходится столкнуться, от их количества, одновременно участвующих в общении и т.п. Если запрос заказчика порождает действительно сложную проблему и, к тому же, участников набирается не один десяток, то итоговая договорённость может быть достигнута не скоро. На это могут уйти недели и месяцы. Значит ли это, что участников необходимо днями держать в состоянии гнева или депрессии?
Нет. В таком случае “слон съедается по частям”. А именно курс к достижению договорённости разбивается на этапы, и в каждом этапе проигрывается своя 4-х актовая кривая драматургии, наложенная на кривую опыта договариваемых. Если речь идёт об интенсивном общении (участники собираются в одном месте и сосредотачиваются на общении, не отвлекаясь на иные дела), то каждый день, по-хорошему, должен начинаться с мотивации и заканчиваться оценкой сделанного.
Бывают такие запросы, для мотивации на выполнение которых может потребоваться несколько дней непрерывного общения (с перерывами на еду и сон, конечно). Для примера возьмём два дня. Это значит, что с точки зрения курса — первый мотивационный акт, этап отрицания занимает двое суток. Но этот акт необходимо разбить на четыре: от мотивации до оценки. Первая часть “большой” кривой опыта приобретает черты отдельной кривой длительностью в два дня. Но в состоянии отрицания спится плохо, и силы восстанавливаются не очень. Поэтому эту последнюю кривую надо разбить на ещё две: по дню на каждую.
Таким образом общая кривая опыта всего проекта и соответствующая ей кривая драматургии общения приобретают вид фрактала.
Под каждый акт подбираются и разрабатываются специальные инструменты организации общения, помогающие выполнить его задачи. Это могут быть игры, мозговые штурмы, техники обмена информацией между участниками, голосования всех возможных и невозможных видов и т.п. Хороший специалист организации общения знает десятки их разновидностей, сотни их вариаций и имеет в багаже сравнимое количество авторских, разработанных им лично или с непосредственным его участием.
Рассмотрение как инструментов, так и методик их разработки — это тема не разговора, а учебника.
Скажем только несколько “золотых правил”, нарушение которых гарантировано или сводит общение к симулякру (и, как следствие, в лучшем случае формального выполнения запроса заказчика, что равно его невыполнению) или влечёт за собой тяжёлые последствия для участников общения (что, в конечном итоге, опять же негативно сказывается на выполнении запроса).
1. Рассинхронизация кривых опыта и драматургии делает из общения симулякр.
2. Использование стандартных инструментов и методик групповой коммуникации без адаптации под участников, запрос заказчика и учёта контекста в моменте — снижают вероятность успеха реализации запроса заказчика.
3. Курс общения подлежит пересмотру и необходимой корректировки по завершении каждого этапа. Правило, не знающее на практике исключений: если изначально проложенный курс в процессе реализации проекта не претерпел изменений, значит общения не состоялось.
4. Любой инструмент, какой бы он ни был хороший и правильный, не выполняет своей задачи без фиксации содержания общения.
5. Работа с содержанием, его сбор, анализ, упаковка — отдельный блок задач, невыполнение которого влечёт засобой невыполнение запроса заказчика.
6. Проваленная организация (помещения и их обустройство, питание, навигация в пространстве, подготовка и использование специальных материалов и т.д. и т.п.) гарантировано проваливает весь проект. На организационном контуре остановимся особо ниже.
7. Любая интенсивная работа, ограниченная кривой опыта, должна завершаться эмоциональной рефлексией участников.
На последнем пункте остановимся особо и сразу.
Проект общения оказывает высокую эмоциональную нагрузку на участников. Разница между их обыденностью и атмосферой, которая складывается в проекте общения, делает их эмоционально нестабильными. Поэтому в длительных проектах в команде должен присутствовать человек с квалификацией клинического психолога, который будет выявлять участников в нестабильном состоянии до того, как оно себя проявит, и помогать им эмоционально справиться с ситуацией.
Однако за пределами общения участники, возвращаясь в обыденность, испытывают эмоциональный стресс. Происходит своего рода эмоциональная декомпрессия (по аналогии с декомпрессией дайверов при резком всплытии на поверхность). Чтобы нивелировать его последствия, в конце курса общения (или, если проект длительный, по завершении его значимых этапов) необходимо для участников проводить ритуальную процедуру эмоциональной разгрузки (эмоциональной рефлексии). Случаи, когда участники, с которыми подобная процедуране была проведена, попадали в психиатрические лечебницы или уходили в запой известны.
Способов проведения эмоциональной разгрузки много разных. Принципиален не столько выбор конкретного из них, сколько сам факт его использования в нужный момент.
На этом краткий обзор объекта управления завершим. Но уже из него понятно, что объект не простой в управлении, и требует слаженной командной работы. Её и обсудим.
Продолжение: https://teletype.in/@tcheglakov/PswNLoNdXzs